軍民融合展宏圖 勵(lì)精圖治換新顏
——重慶建設(shè)工業(yè)集團(tuán)與原重慶長(zhǎng)風(fēng)公司兩廠整合一周年紀(jì)實(shí)

□ 鐘 森 鄧 琴

“從今天開始，建設(shè)工業(yè)與長(zhǎng)風(fēng)公司整體合并，這是集團(tuán)黨組審慎研究后做出的決定！”2014年10月13日，隨著中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司副總經(jīng)理龔艷德擲地有聲的發(fā)言，拉開了建設(shè)工業(yè)與長(zhǎng)風(fēng)公司整合的大幕。

“1+1”的緣由

重慶建設(shè)工業(yè)集團(tuán)與重慶長(zhǎng)風(fēng)公司的“1+1”整合皆因緣而“圓”?！敖?jīng)過近一年的運(yùn)行，兩廠整合的效果大大超出了預(yù)期，集團(tuán)公司也對(duì)兩廠整合的成效十分滿意。雙方的整合主要是基于內(nèi)在動(dòng)力和外部壓力雙重疊加的結(jié)果?！苯ㄔO(shè)工業(yè)總經(jīng)理車連夫如是說。

回溯一年前，建設(shè)工業(yè)經(jīng)過5年韜光養(yǎng)晦和苦心經(jīng)營(yíng)的積淀，發(fā)展優(yōu)勢(shì)日趨凸顯：保軍地位優(yōu)勢(shì)彰顯，保軍能力進(jìn)一步增強(qiáng)；設(shè)備先進(jìn)，專業(yè)門類齊全，生產(chǎn)能力富余，技術(shù)質(zhì)量水平逐年提升；“七個(gè)調(diào)整”成功搬掉了人員臃腫、債務(wù)沉重、經(jīng)營(yíng)虧損等“三座大山”，企業(yè)“輕裝上陣”；干部隊(duì)伍不斷優(yōu)化，員工收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，精神振奮，士氣高漲。但要想“再往前走一大步”，企業(yè)固有的“短板”便顯露端倪：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)濟(jì)總量較??；訂單不足，產(chǎn)能過剩；外貿(mào)市場(chǎng)局面打不開，“兩條腿走路”的良性格局沒有形成；民品晚起步，短期內(nèi)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這些都是橫亙?cè)诮ㄔO(shè)工業(yè)面前的“坎”。

而原長(zhǎng)風(fēng)公司軍民品結(jié)構(gòu)較好，但企業(yè)沒經(jīng)歷過大的改革調(diào)整，歷史包袱沉重，職工思想老化，管理粗放，質(zhì)量問題頻出，且長(zhǎng)期沒資金投入，經(jīng)營(yíng)難以為繼，導(dǎo)致企業(yè)未來發(fā)展受限。

與此同時(shí)，兩個(gè)企業(yè)“兼容性”強(qiáng)：產(chǎn)業(yè)相關(guān)、產(chǎn)品相似、工藝相通、市場(chǎng)相同、地理位置相近?；陔p方資源的兼容性和差異性，經(jīng)過集團(tuán)公司的總體部署，2014年10月13日，一場(chǎng)兩情相悅的“1+1”聯(lián)姻宣告結(jié)合，一個(gè)門當(dāng)戶對(duì)、抱團(tuán)取暖的新建設(shè)誕生了。

1+1=1：產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)

“兩廠整合絕不是簡(jiǎn)單‘1+1=2’的物理疊加，而是要產(chǎn)生‘1+1=1’的化學(xué)反應(yīng)，真正實(shí)現(xiàn)組織生態(tài)系統(tǒng)的完全‘二合一’，生成一個(gè)極具活力和競(jìng)爭(zhēng)力的嶄新企業(yè)。”建設(shè)工業(yè)黨委書記葉文華在采訪中這樣說。

在深入研究市場(chǎng)、深刻剖析自我和反復(fù)調(diào)研論證后，公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子在整合后召開的一屆一次職代會(huì)上，大膽提出了“1233戰(zhàn)略”，繪就了一幅絢麗多彩的發(fā)展藍(lán)圖?！?”是指實(shí)現(xiàn)“1個(gè)目標(biāo)”：到2020年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入40億元，其中特種產(chǎn)品15億元、民品25億元?！?”是指建好“2個(gè)基地”：花溪基地以特種產(chǎn)品為主，通過核心能力建設(shè)，將其打造成世界知名的特品應(yīng)用研究制造基地；德感基地以汽車零部件為主，通過合資合作，將其打造成國(guó)內(nèi)重要的汽車零部件研發(fā)與制造基地。第一個(gè)“3”是指做實(shí)“3個(gè)產(chǎn)業(yè)”：做精特種產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，做強(qiáng)汽車零部件產(chǎn)業(yè)，做大民用槍產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)“3”是指提升“3個(gè)能力”：提升研發(fā)制造能力（軍民融合能力），提升市場(chǎng)開拓能力（國(guó)際化能力）和提升經(jīng)營(yíng)管控能力（創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)能力）。

在發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)新建設(shè)人以破釜沉舟的勇氣和雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，采取并實(shí)施了“過六關(guān)”（即過人員整合關(guān)，薪酬統(tǒng)一關(guān)，政策、制度統(tǒng)一關(guān)，業(yè)務(wù)流程再造關(guān)，產(chǎn)品、工藝、技術(shù)、市場(chǎng)等優(yōu)化關(guān)，文化融合關(guān)等）的配套舉措，將兩個(gè)企業(yè)徹底打亂、揉碎、重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)管理體系、一套組織架構(gòu)、一種文化形態(tài)，最終產(chǎn)生“1+1=1”的匯聚效應(yīng)。

1+1＞2：價(jià)值倍增效應(yīng)

“兩廠整合絕不是合成一個(gè)‘大胖子’，而是要從洗牌整合中蛻變成一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、有效率、有實(shí)力的‘高富帥’，產(chǎn)生價(jià)值倍增效應(yīng)，達(dá)到‘1+1＞2’的裂變效果?！避囘B夫這樣說。

大刀闊斧調(diào)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)布局更加“科學(xué)化”。兩廠整合后，軍民品結(jié)構(gòu)更加合理，資源更加集中，設(shè)備利用效率不斷提高，上下游產(chǎn)業(yè)鏈逐步形成。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，公司的產(chǎn)品涵蓋了特種產(chǎn)品、民用槍和汽車傳動(dòng)系統(tǒng)（精鍛空心軸）、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)（轉(zhuǎn)向器）、制動(dòng)系統(tǒng)（腳踏板），結(jié)構(gòu)更加合理。重新調(diào)整兩大基地布局，深度整合生產(chǎn)體系，花溪基地專注于大件特品的關(guān)重件生產(chǎn)，德感基地專注于小件物品的關(guān)重件生產(chǎn)，將德感基地的鍛坯、彈簧、火前協(xié)作等外協(xié)回收到花溪基地生產(chǎn)，僅今年上半年就回收自制了8個(gè)產(chǎn)品68個(gè)零件；對(duì)兩個(gè)基地的熱處理、表處理資源進(jìn)行深度調(diào)整，以減少重復(fù)投入，資源充分互補(bǔ)。目前，公司生產(chǎn)管理向一體化邁進(jìn)，兩基地生產(chǎn)組織做到了同計(jì)劃、同布置、同點(diǎn)檢。從產(chǎn)業(yè)鏈培育切入，新建設(shè)以重慶耐世特為龍頭，以生產(chǎn)電動(dòng)助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)為契機(jī)，拉動(dòng)花溪基地空心軸、機(jī)械式轉(zhuǎn)向器及其關(guān)鍵零件的發(fā)展，并果斷退出扭虧無望的低端EPS、轉(zhuǎn)向管柱等產(chǎn)品，逐步形成完整的汽車轉(zhuǎn)向系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈。

兵合一處聚研發(fā)，產(chǎn)品項(xiàng)目更加“譜系化”。公司集中資源、集中精力，緊緊圍繞“型號(hào)項(xiàng)目研制、未來產(chǎn)品競(jìng)標(biāo)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示落實(shí)、質(zhì)量問題處理”4條主線開展研發(fā)工作，以產(chǎn)品項(xiàng)目為牽引成立了六大研究室，重新搭建了研發(fā)體系。經(jīng)過近一年的努力，多款型號(hào)項(xiàng)目研制有序推進(jìn)，經(jīng)多輪演示，產(chǎn)品性能得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)充分肯定。兩款產(chǎn)品得到上級(jí)部門指定研制資格。同時(shí)，特種產(chǎn)品譜系實(shí)現(xiàn)了全覆蓋，有力鞏固了保軍地位，有效提升了市場(chǎng)話語權(quán)。隨著產(chǎn)品研發(fā)條件項(xiàng)目的實(shí)施、生產(chǎn)線技術(shù)改造和“數(shù)字化工廠”建設(shè)項(xiàng)目的推進(jìn)，公司將率先成為“世界知名的特種機(jī)械應(yīng)用研究與制造基地”。

專心專注做營(yíng)銷，內(nèi)外市場(chǎng)更加“專業(yè)化”。整合后，公司將原來兩個(gè)企業(yè)營(yíng)銷體系的資源與優(yōu)勢(shì)集中起來，專門成立負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售公司和負(fù)責(zé)國(guó)外市場(chǎng)的外貿(mào)公司，以便各自專心專注開拓自已的“一畝三分地”。與此同時(shí)，公司還加大零部件和生產(chǎn)線的銷售以及新產(chǎn)品的宣傳推廣。今年1至9月，公司國(guó)內(nèi)及外貿(mào)合同簽訂金額均提前完成全年目標(biāo)。

鐵拳出擊抓質(zhì)量，軍民產(chǎn)品更加“精品化”。自今年開展質(zhì)量“鐵拳”行動(dòng)誓師大會(huì)以來，公司上下以“刮骨療毒、猛藥去疴”的決心與氣魄，堅(jiān)決打好“精品工程”這場(chǎng)硬仗。一年來，以優(yōu)化修訂后的新質(zhì)量管理體系為頂層設(shè)計(jì)，公司將德感基地生產(chǎn)的產(chǎn)品納入2015年質(zhì)量目標(biāo)統(tǒng)一管理，深度調(diào)整質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)Ｊ郊盎A(chǔ)管理?！靶陆ㄔO(shè)的產(chǎn)品質(zhì)量，我們放心！”駐江津地區(qū)軍代室總代表張霖這樣評(píng)價(jià)建設(shè)的產(chǎn)品。

“1+1＞2”的力量是無窮的。今年1至9月，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入8.15億元，其中特品銷售收入同比增長(zhǎng)37%，公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3407萬元，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量明顯改善。

1+1＜2：成本削減效應(yīng)

整合給企業(yè)帶來了“1+1＞2”的價(jià)值倍增效應(yīng)，同時(shí)帶來了“1+1＜2”的成本削減效應(yīng)。

整合機(jī)構(gòu)人員，實(shí)現(xiàn)精干高效。

公司以直線職能制組織形式為主體，綜合考慮業(yè)務(wù)、地域、人員、管理和風(fēng)險(xiǎn)等要素，精干特種產(chǎn)品主體、健全民品架構(gòu)。調(diào)整后機(jī)構(gòu)數(shù)量為41個(gè)，較整合前減少了12個(gè)。在用工方面，公司中層管理人員由156人減少為132人，職位變化100多人；公司人員總數(shù)由整合時(shí)的4140人減少到目前的3555人，凈減585人。同時(shí)，公司還加大兩基地員工的內(nèi)部調(diào)配，促進(jìn)兩地人員合理流動(dòng)，總共交流90多人，絕大多數(shù)單位實(shí)現(xiàn)了相互交流。

整合管理體系，提高經(jīng)濟(jì)效益。

按照“集中管控、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級(jí)管理、分層核算”的原則，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建新的財(cái)務(wù)管控模式，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管控體系的“四統(tǒng)一、一細(xì)化”；同時(shí)加強(qiáng)資金集中管理以及增收降本工作，年初共匯總六個(gè)方面的增收節(jié)支項(xiàng)目41項(xiàng)。截至目前，累計(jì)實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支1.03億元。此外，公司還實(shí)施十大管理提升項(xiàng)目，取得顯著實(shí)效。經(jīng)過一年的運(yùn)行，整合的效果顯現(xiàn)，預(yù)計(jì)全年人工成本同比降低3000多萬元，貸款利息同比降低1000萬元，采購(gòu)成本同比降低1000萬元，各項(xiàng)費(fèi)用同比降低600萬元，工裝消耗同比降低300萬元，試驗(yàn)品消耗同比降低300萬元，兩廠整合直接經(jīng)濟(jì)效益將超過6000萬元?！?/p>