活力65年

○ 文／本刊記者 金慧慧

活力65年

○ 文／本刊記者 金慧慧

中國石化北京石油分公司在改革創(chuàng)新的同時(shí)提高文化修為，企業(yè)人才輩出，充滿創(chuàng)新活力。

65年，對(duì)一個(gè)人來說已近古稀，對(duì)于一家企業(yè)來說卻是風(fēng)華正茂。

從最初的土坯儲(chǔ)油罐到現(xiàn)在的2萬立方米鋼油罐，從最初的背著油簍走街串巷到現(xiàn)在遍布整個(gè)北京地區(qū)的580多座加油站，從最初的有鉛汽油到現(xiàn)在的京Ⅴ汽油，從最初的道路運(yùn)輸?shù)浆F(xiàn)在的環(huán)六環(huán)158公里成品油運(yùn)輸管道，從傳統(tǒng)的“賣油郎”到“建設(shè)成為人民滿意的一流的綜合服務(wù)型企業(yè)”……一路走來，北京石油不斷突破自我，始終活力四射。

那么，北京石油的“駐顏”秘訣究竟是什么？

一竿子戳到底

“近十幾年來，北京石油之所以能夠保持較好的發(fā)展水平，一個(gè)主要原因是特殊的管理體制機(jī)制。”北京石油零售中心經(jīng)理曾濤告訴本刊記者。

他所指的是“專業(yè)化經(jīng)營、扁平化管理”和“一級(jí)管理，一級(jí)核算”的經(jīng)營管理體制。這一轉(zhuǎn)變始于2004年。

上劃以來，北京石油依靠中國石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設(shè)權(quán)、特許經(jīng)營權(quán)、允許對(duì)社會(huì)批發(fā)經(jīng)營單位實(shí)行資產(chǎn)重組等優(yōu)惠政策，進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，銷售網(wǎng)點(diǎn)大幅增加。

然而，大規(guī)模的擴(kuò)張也帶來了弊病。下屬的地市級(jí)分公司被賦予過多管理職能，甚至縣經(jīng)營部作為地市公司的派出機(jī)構(gòu)也在管理市場(chǎng)，從而造成管理層次過多、市場(chǎng)反應(yīng)緩慢。由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)設(shè)立的，油品配送經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟(jì)行為，也導(dǎo)致中國石化銷售公司運(yùn)營成本居高不下。

北京石油當(dāng)時(shí)有16個(gè)區(qū)縣公司，財(cái)務(wù)等是各分公司單獨(dú)核算?！氨热缯f今天的柴油價(jià)格公司統(tǒng)一定為2100元/噸，有的區(qū)縣公司賣2050元/噸，有的賣1800元/噸，考慮到各自的成本與利潤(rùn)，區(qū)縣公司都有自己的核算方法，始終管不住。公司利潤(rùn)在不斷增加，但撒湯漏水的還有很多。”北京石油公司原副總經(jīng)理史延為說。

加之市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，僅僅依靠增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來實(shí)現(xiàn)銷量增長(zhǎng)的外延型發(fā)展戰(zhàn)略已難以為繼。

精心做好數(shù)質(zhì)量管理。 攝影/胡慶明

如何在巨變之下求生存？

參照國際通行做法，中國石化2004年開始了經(jīng)營體制的改革。

2004年8月，北京石油撤消了區(qū)縣石油公司，成立六大專業(yè)中心，建立了“專業(yè)化經(jīng)營、扁平化管理”和“一級(jí)管理，一級(jí)核算”的經(jīng)營管理體制。

一級(jí)管理、一級(jí)核算的經(jīng)營管理體制改革，實(shí)現(xiàn)了由分散經(jīng)營、多級(jí)管理向一級(jí)管理和專業(yè)化經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)變。經(jīng)營的專業(yè)化、管理的扁平化，極大增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，北京石油由此駛?cè)肓丝焖?、可持續(xù)發(fā)展的高速路。

“有一個(gè)廟就得有住持，燒香擺貢，少一個(gè)廟少好多費(fèi)用。這樣一竿子戳到底，核算起來撒湯漏水的少了，公司的效益逐年增長(zhǎng)?！笔费訛檎f。

曾濤對(duì)于這一經(jīng)營管理體制進(jìn)行了這樣的詮釋：“作為城市型公司，北京石油的經(jīng)營管理體制避免了之前的條塊分割。垂直型經(jīng)營管理體制的好處在于，一是比較扁平，二是比較專業(yè)，減少了交叉管理、多頭管理的負(fù)面效果。”

新的經(jīng)營管理體制帶來了效益的提升，推行之初卻面臨著巨大的壓力。

16個(gè)區(qū)縣公司的經(jīng)理和副經(jīng)理一夜之間由處級(jí)、副處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)變成了普通職工，全部都要重新參加競(jìng)聘，70多個(gè)人最后只能有50多個(gè)勝出。王會(huì)軍當(dāng)時(shí)是順義區(qū)的經(jīng)理，碩士研究生學(xué)歷，在改革的大潮中也成了普通職工。但憑著自己的實(shí)力，他成功競(jìng)聘為商客中心的營業(yè)部主任。經(jīng)過幾年的歷練，如今他又當(dāng)上了書記。千淘萬漉，終得見金子的閃亮。

然而，改革無止境，時(shí)代始終處于不斷的變化之中，為適應(yīng)新情況企業(yè)又要開始新的變革。加油站網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性一直是北京石油考慮的重要課題，580多座加油站中所有權(quán)屬于北京石油的只有90座。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，北京石油將繼續(xù)改革創(chuàng)新之路。

追尋黃金比例

當(dāng)張冬英遞過來一張“北京石油企業(yè)管理創(chuàng)新成果明細(xì)”時(shí)，記者一時(shí)沒有反應(yīng)過來，上面密密麻麻地記錄了2009年到2014年企業(yè)管理成果的獲獎(jiǎng)情況。作為北京石油商業(yè)客戶中心副經(jīng)理兼副書記，她曾在企業(yè)管理處工作了6年。其間，她見證了企業(yè)管理從粗放向精細(xì)轉(zhuǎn)變的全部過程，以及由此帶來的經(jīng)營業(yè)績(jī)的提升。

“2007年，北京石油組建了企業(yè)管理處，提出基層建設(shè)、基本功訓(xùn)練和基礎(chǔ)工作為內(nèi)容的三基建設(shè)，形成企業(yè)自我完善機(jī)制和管理執(zhí)行機(jī)制?！睆埗⒄f，“這一管理提升為公司創(chuàng)效1000多萬元。”

為了將精細(xì)管理做得更加深入，北京石油開始向臺(tái)塑學(xué)習(xí)?！耙郧埃覀児芾碇贫榷际橇饔诳陬^。學(xué)習(xí)臺(tái)塑后，逐漸向文本化管理邁進(jìn)，建立基礎(chǔ)管理制度規(guī)范和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作手冊(cè)?！睆埗⒀a(bǔ)充說。

送油到田間，社會(huì)責(zé)任大如天。 攝影/高 君

時(shí)間來到2011年。隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息化管理成為北京石油追求的目標(biāo)。他們積極開發(fā)制度信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的有效集成，全面提升管理效率，創(chuàng)效70多萬元。這一系統(tǒng)獲得了中國石化集團(tuán)公司管理創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)。

2009年到2014年，像這樣大大小小的管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)北京石油共獲得了十四項(xiàng)。究竟是什么原因使得北京石油在管理上不斷創(chuàng)新？

在張冬英看來，北京石油頻出管理創(chuàng)新成果的最大原因是市場(chǎng)環(huán)境的逼迫?！凹佑驼揪W(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定，為了完成零售的增長(zhǎng)目標(biāo)，我們只能苦心孤詣，在管理招數(shù)上下功夫。”

她認(rèn)為，管理的最大阻礙在于如何尋找到經(jīng)營和管理的黃金比例。管理需要控制風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)營在某種程度上要釋放風(fēng)險(xiǎn)。只有把業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，管理做精細(xì)，風(fēng)險(xiǎn)才能夠得到有效控制。

上帝總是青睞努力的人。企業(yè)管理精細(xì)化方面的孜孜以求，給北京石油帶來了諸多榮譽(yù)。2014年，北京石油的服務(wù)質(zhì)量管理體系獲得ISO9000認(rèn)證。這是石化系統(tǒng)首家服務(wù)質(zhì)量管理體系。該體系將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)量化，每項(xiàng)服務(wù)都有參照標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而保證服務(wù)質(zhì)量。

“傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)做得好，也是因?yàn)榉?wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，我們?cè)瓉硪灿袠?biāo)準(zhǔn)但不成體系，現(xiàn)在有了服務(wù)質(zhì)量體系，可以保證公司從綜合管理部門、專業(yè)管理中心一直到基層服務(wù)架構(gòu)和服務(wù)體系的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化?！绷闶壑行狞h委書記武煒表示。

如何才能保證服務(wù)質(zhì)量？

2014年以前，公司主要考核指標(biāo)為約束指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)綜合管理部門的考核很難落到實(shí)處。2015年，公司增加了工作目標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)的考核。

上到班子成員，下到一線員工，全員所有崗位的工作質(zhì)量、工作業(yè)績(jī)都將納入績(jī)效考核平臺(tái)，并作為績(jī)效工資分配、評(píng)先評(píng)優(yōu)、人事調(diào)整和加強(qiáng)培訓(xùn)的依據(jù)。此舉激發(fā)了員工活力、釋放了潛力。

和服務(wù)質(zhì)量管理體系同時(shí)誕生的還有油品質(zhì)量管理體系。加強(qiáng)油品數(shù)質(zhì)量管理則是未來努力的方向。

作為北京石油公司三大責(zé)任部門，經(jīng)營部門、倉儲(chǔ)部門和質(zhì)檢部門，既要相互配合又要相互制約，確保油品100%合格。針對(duì)未來的新業(yè)務(wù)，它們制定完善非油品、氣、電的數(shù)質(zhì)量管理辦法，進(jìn)一步降低油品移動(dòng)全過程損耗管理，甚至合資公司經(jīng)營商品的也同樣要納入數(shù)質(zhì)量管理體系中。

此外，2015年，公司作為中國石化總部ERP大集中項(xiàng)目的第一批推廣企業(yè)，將于2015年7月1日正式上線。ERP大集中項(xiàng)目是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，實(shí)施難度較大。為加強(qiáng)項(xiàng)目組織領(lǐng)導(dǎo)，公司成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目管理組及模塊專業(yè)組，統(tǒng)籌安排。

按照總部統(tǒng)一部署，目前已進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施階段。北京石油將以大集中為契機(jī)，搭建高度集中集成的經(jīng)營管理平臺(tái)，不斷增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管控與標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，為公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

打通人才成長(zhǎng)渠道

65年的老企業(yè)，為什么能夠保持創(chuàng)新的活力？

北京石油的便利店琳瑯滿目。 攝影/胡慶明

“創(chuàng)新和人才的培養(yǎng)機(jī)制有很大關(guān)系。我們這幾年高素質(zhì)人才成長(zhǎng)非?？?。從中高級(jí)人才的數(shù)量來看，呈幾何數(shù)據(jù)增長(zhǎng)，而且都很年輕。”曾濤沒有掩飾自己的驕傲。

北京石油具有全日制大專以上學(xué)歷水平的職工有450余人。其中，走上助理級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)崗位的有56名，占大學(xué)生總數(shù)的12.47%；“80、90”后大學(xué)生員工有373人，占大學(xué)生人數(shù)的83.1%。

截至目前，公司處級(jí)干部中本科以上學(xué)歷人員比例占77.1%，40歲以下干部比例占到47.0%，60后干部比例占到85.5%。顯然，大學(xué)生員工已經(jīng)成為公司中堅(jiān)。公司人才年輕化的趨勢(shì)凸顯。

是什么原因造就了這一人才年輕化的趨勢(shì)？

這要從北京石油人才結(jié)構(gòu)的變化說起。

北京石油初期的員工主要由三部分組成，一是復(fù)轉(zhuǎn)軍人，二是1979年從東北插隊(duì)回來的知青，三是正常招進(jìn)來的普通工人。這三部分人組成了北京石油的職工群體。從2000年開始，為了提高人員素質(zhì)，北京石油開始大規(guī)模招聘應(yīng)屆大學(xué)生。

此后，每年約有四五十個(gè)大學(xué)生補(bǔ)充進(jìn)北京石油的人才系統(tǒng)中。15年下來，隨著這四五百個(gè)大學(xué)生的充實(shí)，北京石油員工的文化結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)在提任的處長(zhǎng)都是本科以上學(xué)歷，而且越來越年輕。

“人才年輕化不是人為設(shè)計(jì)的，而是內(nèi)外因疊加形成的。首先，北京石油的經(jīng)營壓力非常大，需要能干事、想干事的人兒。其次，公司的領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)很好的理念，人才的提拔和晉升不論資排輩，只要有能力，就有機(jī)會(huì)?！痹鴿f。

為解決人才成長(zhǎng)的“獨(dú)木橋”、“天花板”問題，近年來北京石油通過不斷完善機(jī)制，出臺(tái)了《一般管理人員考評(píng)實(shí)施細(xì)則》和《專業(yè)技術(shù)人員管理辦法》等制度，為經(jīng)營管理人員搭建了8檔21級(jí)的職業(yè)發(fā)展通道，為專業(yè)技術(shù)人員搭建了4檔11級(jí)的職業(yè)發(fā)展通道，為技能操作人員搭建了6檔10級(jí)的職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵(lì)多方位成長(zhǎng)成才。

這些煩瑣的數(shù)字在現(xiàn)任十里河加油站站長(zhǎng)的呂錦葉看來卻十分親切。正是這些數(shù)字搭建起來的晉升通道讓她以三年的時(shí)間坐上了站長(zhǎng)的位置。

呂錦葉是一位普通的勞務(wù)工，剛到加油站時(shí)做了一名加油員。由于踏實(shí)肯干，一個(gè)月后她通過了五項(xiàng)技能考試，競(jìng)聘當(dāng)上了結(jié)賬員。這一晉升極大地激發(fā)了她上進(jìn)的決心。加油站所有的工作，她都一一嘗試，為事業(yè)成長(zhǎng)攢足了經(jīng)驗(yàn)。功夫不負(fù)有心人。后來通過考試競(jìng)聘，她進(jìn)入了后備站長(zhǎng)的行列。由于出色的表現(xiàn)，在不到一個(gè)月的時(shí)間里她成功競(jìng)聘做了站長(zhǎng)。這時(shí)距她來公司剛剛過了三年時(shí)間。

“我覺得自己一路走來很順利，自己希望能過上更好的生活努力地工作，公司也給我們鋪好了向上走的路。只要肯上進(jìn)，任何人都可以實(shí)現(xiàn)自己的心愿?！眳五\葉笑著說。

呂錦葉兩次晉升都只有一個(gè)月的時(shí)間。正是這種職業(yè)發(fā)展通道，讓有才能的人可以沖破時(shí)間、身份的局限，走上勝任的崗位。

對(duì)此，北京石油工齡最長(zhǎng)的老員工史延為感慨頗深：“北京石油是一個(gè)很開放、公正的平臺(tái)，只要肯努力就會(huì)有所成。我就是一個(gè)絕對(duì)的草根，從一個(gè)小電工干到目前的位置?！?/p>

公平的晉升環(huán)境給公司的發(fā)展注入了新的活力，創(chuàng)造了實(shí)際的效益。

公司商業(yè)客戶中心的大學(xué)生客戶經(jīng)理比例達(dá)到40%。他們兼具傳統(tǒng)銷售經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代營銷知識(shí)，創(chuàng)新了橇裝站模式、集團(tuán)合作模式、管理輸出模式等營銷模式，使得銷售實(shí)現(xiàn)了坐商到行商的轉(zhuǎn)變，并由送貨上門發(fā)展到到家服務(wù)，油品直銷量從2006年月均8萬噸到現(xiàn)在的15萬噸左右。

像愛家一樣愛公司

嘀嘀嘀……

晚上十一點(diǎn)半，呂錦葉的手機(jī)突然響了。職業(yè)的敏感讓她猜想到電話應(yīng)該跟加油站有關(guān)系。

“站長(zhǎng)，我不想干了，我已經(jīng)訂好了明天回家的車票?！辈怀鏊希娫捠羌佑蛦T杜斌斌打來的：他要辭職。當(dāng)呂錦葉追問原因時(shí)，杜斌斌只說家里有事，不肯多言。呂錦葉感覺事情沒有那么簡(jiǎn)單，勸杜斌斌不要沖動(dòng)，有事第二天面談。

呂錦葉第二天一早就來到加油站等著杜斌斌。經(jīng)過一番長(zhǎng)談，杜斌斌打消了辭職的念頭。

此后呂錦葉經(jīng)常找杜斌斌談話，并以自己的例子鼓勵(lì)他努力工作。杜斌斌也發(fā)生了明顯的變化，工作變積極了，經(jīng)常主動(dòng)跟顧客交流，只要有精力站里的活兒都會(huì)去做。2014年，在銷售公司舉行的民兵訓(xùn)練項(xiàng)目中，他被評(píng)選為“優(yōu)秀士兵”，個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)幾個(gè)月在站里位列第一。

“剛來站里我很不適應(yīng)，感覺自己孤身一人在這兒特別孤單，當(dāng)時(shí)就一心想走。本來以為跟站長(zhǎng)說一聲就行了，反正公司又不怕招不到人。沒想到站長(zhǎng)把我叫去給我講了好多道理。這是我之前從沒遇到過的?！倍疟蟊笳f起當(dāng)時(shí)的情景很動(dòng)情。

“加油站就是個(gè)小家庭，我就是家長(zhǎng)。我總覺得對(duì)每個(gè)孩子都負(fù)有責(zé)任。我也特別享受他們有什么事都找我說說，能解決的就解決，暫時(shí)不能解決的就一起想辦法。”呂錦葉笑著說。

2014年8月中國石化銷售公司提出“家文化”建設(shè)，實(shí)際上在此之前“把員工當(dāng)家人”的觀念就已深入北京石油的企業(yè)文化中。北京石油成立了以一把手為核心的“家文化”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，公司總經(jīng)理和黨委書記親自掛帥，分管副總各司其責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人紛紛參與其中。

在北京這么一個(gè)寸土寸金的地方，有一部分加油站沒有食堂和宿舍，員工的吃住成了大難題。為解決員工的吃住問題，北京石油開展了“五小工程”建設(shè)，在城區(qū)加油站集中的工家莊地區(qū)修建了新的員工食堂，配備了專業(yè)廚具和設(shè)備，聘請(qǐng)了專業(yè)廚師合理設(shè)計(jì)每天膳食，規(guī)劃送餐路線，用移動(dòng)餐車解決了日壇、東大橋、平安里等6個(gè)網(wǎng)點(diǎn)100余名一線員工的午餐和晚餐。其他加油站也都通過就近合伙和與周圍單位合作的方式解決了員工的吃飯問題。對(duì)于沒有宿舍的加油站，公司通過外租62套民房，為城區(qū)450余名一線員工找到了住處。

解決了基本的吃住問題后，公司為員工建了健身房、閱讀室等活動(dòng)場(chǎng)所。為緩解員工的想家情緒，加油站還裝上了電腦，讓員工可以與家人視頻聊天。

像杜斌斌一樣最終留在加油站的不在少數(shù)。2014年，北京石油員工流失率同比降低6.89%，員工滿意度不斷提高；在銷售公司組織的年度客戶滿意度調(diào)查評(píng)比和“加油站綜合服務(wù)提升年”評(píng)比中均名列第一，經(jīng)營業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升。

“北京石油以‘家文化’理念匯聚人心，引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)經(jīng)營管理，集中精力干好本職，充分激發(fā)了員工創(chuàng)造、創(chuàng)新和創(chuàng)優(yōu)的熱情，為公司發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)?！倍麻L(zhǎng)、黨委書記劉雄華說。

責(zé)任編輯：侯瑞寧

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