論施工企業(yè)的資金管理

高軍紀(jì)

中交第二公路工程局有限公司

論施工企業(yè)的資金管理

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目前,資金短缺是困擾施工企業(yè)發(fā)展的重要問題,企業(yè)要想在市場競爭中贏得優(yōu)勢,就要強(qiáng)化企業(yè)的資金管理。本文通過闡述了施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀、提出了強(qiáng)化施工企業(yè)資金管理的措施。

施工企業(yè) 全面預(yù)算管理

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的“血液”,資金管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程。資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。如何加強(qiáng)資金管理,提高資金使用效益來增強(qiáng)企業(yè)的競爭力是每個企業(yè)所面臨的重要課題。筆者認(rèn)為,從施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀著手,通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,來制定相應(yīng)的對策以強(qiáng)化施工企業(yè)的資金管理。

一、施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

(一)履約保證金期限過長

施工單位中標(biāo)后一般應(yīng)按照中標(biāo)通知書交納一定的履約保證金,約為中標(biāo)價的10%左右,如果不能及時足額交納履約保證金,業(yè)主將會視為主動放棄與其簽訂合同的權(quán)力,所以施工單位對此絲毫不敢馬虎,一定會按時足額交納。但履約保證金的退還條件卻十分嚴(yán)格,一般要工程交工驗(yàn)收合格后才能退還,而施工企業(yè)的工期一般比較長,有的甚至要好幾年時間,可是等到工程結(jié)束要拿履約保證金時業(yè)主卻遲遲不驗(yàn)收。由于恐驗(yàn)收時質(zhì)量不過關(guān),因此在沒有正式驗(yàn)收前業(yè)主是不可能退還履約保證金的。有時,業(yè)主根本就是故意拖延時間,因?yàn)轵?yàn)收就意味著要退還履約保證金,而事實(shí)上他們這筆資金還沒有著落,所有這讓施工單位都毫無辦法,只能耐心等待。

（二）沒有建立完善、健全的資金管理制度

目前,大多數(shù)的施工企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度,雖然有少數(shù)企業(yè)實(shí)行預(yù)算制度,但預(yù)算仍沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),隨意更改、形同虛設(shè),沒有以工程施工項(xiàng)目為單元進(jìn)行細(xì)化管理,對工程項(xiàng)目資金的收支情況缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制,隨意性大,使用混亂。有的業(yè)主拖欠質(zhì)保金等,導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流人減少,支付能力不足,實(shí)際上要靠舉銀行新債來維持經(jīng)營;有的企業(yè)預(yù)算不切實(shí)際,指標(biāo)不科學(xué),缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù),成本費(fèi)用約束軟弱,應(yīng)攤不攤、該提不提、盈虧不實(shí);有的企業(yè)年末帳面利潤看似豐厚,但應(yīng)收賬款金額巨大。據(jù)統(tǒng)計,2007年全國拖欠工程款2787億元,占全年建筑業(yè)總產(chǎn)值的18．1%。拖欠工程款現(xiàn)象已嚴(yán)重束縛了施工企業(yè)的生存和發(fā)展,不良資產(chǎn)只增無減,長期掛帳,資金運(yùn)作極度困難,時常難以支付到期的債務(wù),嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽(yù)。

（三）資金分散、難以集控

施工企業(yè)的施工項(xiàng)目地域分布廣,其項(xiàng)目越多,所設(shè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)就越多、開設(shè)的銀行賬戶也越多,企業(yè)的資金就也分散。項(xiàng)目資金由項(xiàng)目部自行管理、自己支配。項(xiàng)目越大時間跨度也就越長,不可避免地造成資金分散、結(jié)算周期長,導(dǎo)致企業(yè)資金短缺。

二、加強(qiáng)施工企業(yè)資金管理的對策

（一）建立全面預(yù)算管理委員會、健全內(nèi)部控制

為了適應(yīng)市場日益激烈的競爭,除了要重視外部市場開發(fā)外,還應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部管理,特別是要加強(qiáng)資金管理,以加快資金的周轉(zhuǎn)速度,來降低財務(wù)費(fèi)用及其風(fēng)險,從而提升公司競爭力。資金管理是財務(wù)管理的核心內(nèi)容,財務(wù)預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的核心思想,資金管理的好壞直接體現(xiàn)財務(wù)管理的成果,關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,所以資金的管理要貫穿于資金流動線的全程。建立全面預(yù)算管理委員會,以便于加強(qiáng)對資金的流動進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理。

1、全面預(yù)算管理委員會的成員及其機(jī)構(gòu)設(shè)置:全面預(yù)算管理委員會設(shè)主任、委員長和成員。主任由公司最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任;委員長有公司總會計師擔(dān)任;其成員由具有資金管理等財務(wù)管理知識的人員擔(dān)任、可總會計師直接委任或選舉產(chǎn)生。全面預(yù)算管理委員會的機(jī)構(gòu)設(shè)置,在公司總部設(shè)立管理委員會總會,負(fù)責(zé)公司整體的預(yù)算管理,在市場開發(fā)部、項(xiàng)目部等設(shè)立預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)各自部門的資金預(yù)算等預(yù)算管理工作。

2、全面預(yù)算管理委員會的作用:預(yù)算管理委員會由公司最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任主任,可以提高全面預(yù)算管理委員會的地位,凸顯出各種預(yù)算管理的重要性,來帶動全體員工重視資金等各方面的管理。公司總會計師擔(dān)任委員長,負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算等各種預(yù)算的編制、執(zhí)行與監(jiān)控,以及全面預(yù)算管理相關(guān)規(guī)章制度的審核和相關(guān)事宜的決策權(quán)。其成員負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理相關(guān)規(guī)章制度的編制和相關(guān)事宜的處理工作,包括收回應(yīng)收建設(shè)單位的工程款、質(zhì)保金、投標(biāo)保函押金、中標(biāo)后押款等款項(xiàng),及審查各個項(xiàng)目的財務(wù)工作并了解相關(guān)資金的使用情況等等。

3、預(yù)算的流程。

（1）預(yù)算的編制:統(tǒng)一編制資金預(yù)算,帶動財務(wù)預(yù)算來指導(dǎo)和調(diào)節(jié)日常的管理工作。在資金預(yù)算編制的過程中,要堅(jiān)持客觀性、全局性和系統(tǒng)性的原則,行政開支管理預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算結(jié)合的原則,編制的預(yù)算既能保證管理層正常經(jīng)營的開支,又能滿足項(xiàng)目施工生產(chǎn)的需要。編制出來的預(yù)算并不是一成不變的,在執(zhí)行的過程中任何因素發(fā)生了變化,都有可能使預(yù)算與實(shí)際產(chǎn)生偏差,但其調(diào)整要遵守一定的原則,一是預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo);二是預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;三是預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

（2）預(yù)算的執(zhí)行:全面預(yù)算的執(zhí)行是指預(yù)算下達(dá)給各級預(yù)算責(zé)任部門,各級預(yù)算責(zé)任部門以預(yù)算為目標(biāo),根據(jù)預(yù)算指標(biāo)、安排和控制全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程。全面預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的關(guān)鍵,是全面預(yù)算管理過程的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算的執(zhí)行過程強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制,預(yù)算的管理制度必須嚴(yán)格執(zhí)行;還強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理部門和各預(yù)算執(zhí)行部門之間的溝通,具體可以以質(zhì)詢會等作為溝通的形式;通過定期報告制度把全面預(yù)算執(zhí)行的情況上傳及下達(dá)。

（3）預(yù)算的監(jiān)控:全面預(yù)算管理就是圍繞資金預(yù)算管理這條主線,對各環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制,也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設(shè)備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核,實(shí)行動態(tài)監(jiān)控,量化開支標(biāo)準(zhǔn)。在編制預(yù)算時,要本著輕重緩急的原則,將營運(yùn)資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務(wù)、項(xiàng)目施工和正常管理費(fèi)所需資金,是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金,應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部各個所屬單位年度、季度計劃,統(tǒng)籌調(diào)配,保證這部分資金供應(yīng),不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營資金是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金,這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則,力求壓縮總開支。全面預(yù)算監(jiān)控的范圍十分廣泛,主要可以從三個層面來實(shí)施:第一,從預(yù)算的內(nèi)容來看,全面預(yù)算監(jiān)控的范圍應(yīng)包括投資活動預(yù)算、籌資活動預(yù)算、營業(yè)活動預(yù)算等各項(xiàng)內(nèi)容;第二,從預(yù)算管理的環(huán)節(jié)來看,全面預(yù)算監(jiān)控應(yīng)包括所有管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控,從預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整到預(yù)算的考評和獎懲各個環(huán)節(jié);第三,從預(yù)算實(shí)施部門來看,全面預(yù)算監(jiān)控范圍應(yīng)包括企業(yè)中實(shí)施預(yù)算的各個責(zé)任中心和職能部門。

（4）預(yù)算的考評與激勵:嚴(yán)格考評不僅是為了將全面預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進(jìn)以后的工作,也是為了對員工實(shí)施公正的獎懲,以便獎勤罰懶,調(diào)動員工的積極性,激勵員工共同努力,確保企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)?？梢?預(yù)算考評與激勵在全面預(yù)算管理體系中占有極其重要的地位。

（二）提高財務(wù)人員的素質(zhì)

資金管理是財務(wù)管理的核心內(nèi)容,具體工作是由財務(wù)人員來參與的。財務(wù)人員不僅要不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì),以便有足夠的能力來處理相關(guān)的業(yè)務(wù),更要重視自身道德素質(zhì)的修養(yǎng),所謂“修學(xué)先修德”。施工企業(yè)的項(xiàng)目遍布全國各地,財務(wù)隊(duì)伍人員眾多,可以通過傳遞文件等形式,培養(yǎng)財務(wù)人員的道德素質(zhì),以便造成會計信息的失真、資金的不合理運(yùn)用,甚至于挪用公款等不利于資金管理的因素。

（三）從源頭抓起、確保資金投放的安全性

開發(fā)招投標(biāo)市場,是施工企業(yè)承接工程,并從中取得利潤以求發(fā)展的重要途徑。所以應(yīng)當(dāng)成立專門經(jīng)營機(jī)構(gòu),加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、充實(shí)人員、跟蹤信息、加強(qiáng)感情聯(lián)絡(luò)、充分了解信息、分析信息的準(zhǔn)確性,避免上當(dāng)受騙,不能為了承接工程而盲目地接受業(yè)主墊資施工、無限壓價等苛刻要求。要考慮墊資施工的可行性,看資金來源是否可靠、資金短缺是否暫時;項(xiàng)目的影響力是否具知名度,對占領(lǐng)買方市場有何戰(zhàn)略意義;是否有利可圖等等。按資金預(yù)算目標(biāo)指標(biāo),進(jìn)行有力的執(zhí)行與控制,確保墊資資金的安全回收,最好的解決辦法是從源頭抓起,即在承攬任務(wù)時就要堅(jiān)持不攬?zhí)潛p標(biāo)、不攬長期墊資標(biāo)、不攬資金沒有保障的標(biāo)。只有這樣,才能確保投放資金的安全性。

（四）強(qiáng)化項(xiàng)目資金的管理

施工生產(chǎn)資金管理的好壞直接影響到工程的進(jìn)度及項(xiàng)目的利潤。在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)項(xiàng)目施工生產(chǎn)資金的管理,直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大。項(xiàng)目是預(yù)算管理的執(zhí)行部門,要按預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。上級預(yù)算管理部門應(yīng)對下級預(yù)算部門進(jìn)行定期與不定期的檢查與監(jiān)控。項(xiàng)目資金的管理主要包括以下幾點(diǎn)。

1、控制工程進(jìn)度款的使用。目前,工程進(jìn)度款到賬后,項(xiàng)目經(jīng)理部往往強(qiáng)調(diào)施工進(jìn)度,個別業(yè)主也不考慮間接費(fèi)用、管理費(fèi)用,一味要求資金全部用于工程,致使應(yīng)及時上交機(jī)關(guān)的費(fèi)用不能保證。工程進(jìn)度款中的間接費(fèi)用不能及時上交勢必影響企業(yè)運(yùn)行。因此,工程開工后,項(xiàng)目經(jīng)理部與公司必須簽訂《項(xiàng)目承包管理責(zé)任狀》,每筆收入款項(xiàng)到賬后,必須按上交間接費(fèi)用的比例直接上交公司。項(xiàng)目部應(yīng)及時跟業(yè)主結(jié)算工程進(jìn)度款,對于業(yè)主一些不合理的刻薄條件,要積極抵制。對于工程進(jìn)度款應(yīng)合理配置,以免造成資金緊缺的局面,影響工程進(jìn)度。

2、壓縮各種費(fèi)用支出、強(qiáng)化預(yù)算管理。壓縮各種費(fèi)用支出,強(qiáng)化預(yù)算管理。必須做到支出有預(yù)算,開支有標(biāo)準(zhǔn),成本有控制,堅(jiān)持“一支筆”簽字制度,促使資金統(tǒng)籌安排,合理使用。特別是嚴(yán)格備用金結(jié)算紀(jì)律,對支用的備用金,應(yīng)在規(guī)定期限內(nèi)辦理報銷手續(xù),交回余額,堅(jiān)持“前賬未清,后款不借”的原則;每月進(jìn)行核對,對拖延不還又無正當(dāng)理由的借款人,應(yīng)及時從其工資、獎金中扣回;對調(diào)出人員必須先確保其備用金期末無借方金額,方可辦理有關(guān)調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)。發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng),在激烈的市場競爭浪潮沖擊下,樹立過緊日子的思想。要求各級第一管理者和財務(wù)人員加強(qiáng)以資金管理為中心的財務(wù)管理體制,真正把節(jié)支降耗,杜絕浪費(fèi),強(qiáng)化成本控制工作重視起來。嚴(yán)格內(nèi)部管理,搞好經(jīng)濟(jì)核算,做到各項(xiàng)開支必須遵守有關(guān)規(guī)定,不得擅自擴(kuò)大范圍,提高標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

3、加強(qiáng)工程債權(quán)追收工作。施工企業(yè)由于工程項(xiàng)目眾多,在工程完工時,及時辦理竣工結(jié)算回收債權(quán),避免形成新的不良債權(quán)。對于質(zhì)保金,在規(guī)定的期限內(nèi)及時收回,必要時應(yīng)采用法律手段,以避免形成壞賬,影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。對于舊的不良債權(quán)要加大追收的力度,落實(shí)專人進(jìn)行催收,并給予適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用開支做保證,實(shí)施激勵機(jī)制,盡最大努力回收債權(quán),減少損失。

（五）集中資金的管理、形成規(guī)模效應(yīng)

發(fā)揮資金集中管理的作用隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與廣泛運(yùn)用,施工企業(yè)可建立資金結(jié)算中心,通過對企業(yè)資金實(shí)行集中管理, 充分發(fā)揮資金集中管理的作用。

1、聚沙成塔、積小錢辦大事。施工企業(yè)擁有許多分、子公司,各自分、子公司又許多項(xiàng)目部,每個機(jī)構(gòu)會在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)銀行賬戶進(jìn)行資金結(jié)算, 這些銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。從單個賬戶看,金額都不會很大。但集中起來看,其總量有可能是一筆巨大的數(shù)字,能夠滿足較大的資金需求。

2、統(tǒng)籌安排資金。按照企業(yè)及其分、子公司的發(fā)展需求合理配置資金。由于施工企業(yè)的成員企業(yè)分布于不同地域、各自規(guī)模有所不同,它們面臨的發(fā)展機(jī)遇就有可能不同,資金使用的高峰與低谷交叉出現(xiàn)。通過對企業(yè)的全部存量資金進(jìn)行統(tǒng)一管理,使資金緊張地企業(yè)獲取集團(tuán)的獎金支持,以便更好的把握發(fā)展機(jī)遇。

3、內(nèi)部融資、節(jié)約融資成本和財務(wù)費(fèi)用。建立健全企業(yè)內(nèi)部融資機(jī)制。充分利用各分、子公司的閑置資金,不僅有利于減少企業(yè)外部融資的總額,節(jié)約財務(wù)費(fèi)用,也有利于統(tǒng)借統(tǒng)還,獲得規(guī)模效益。

綜上所述,在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)日趨完善,施工企業(yè)為了生存和發(fā)展,就必須不斷提升自身的實(shí)力。從完善機(jī)制、健全內(nèi)控入手,建立全面預(yù)算管理委員會,通過委員會的職責(zé)使資金運(yùn)動的各個環(huán)節(jié)處于可控狀態(tài),優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),加大監(jiān)控力度,規(guī)避資金風(fēng)險,提升財務(wù)管理水平。緩解資金緊張的狀況,才能使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

[1]王正熙,淺談施工企業(yè)中的資金管理,財會月刊,2007.12.

[2]師洋,施工企業(yè)資金管理探討,商業(yè)現(xiàn)代化,2007.11.

[3]朱珠,建筑施工企業(yè)管理的分析和建議,財會通訊,2007.1.