體制：組織優(yōu)化釋放改革紅利

□ 本刊記者 何世念 程 強(qiáng) 田 源 趙士振 仇國(guó)強(qiáng) 于銀花 孫希利 王建寵 劉繼保 靳紅興

從東部到西部，從南方到北方，油公司改革的春風(fēng)已經(jīng)吹遍中國(guó)石化油氣田的每一個(gè)角落。

“油公司建設(shè)是老油田企業(yè)管理的一次革命，是技術(shù)創(chuàng)新的一次革命。建立油公司體制機(jī)制，是集團(tuán)公司深化改革的戰(zhàn)略部署，也是油田企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路?！敝性碧骄志珠L(zhǎng)、分公司總經(jīng)理孔凡群在接受記者采訪時(shí)說(shuō)。中原油田2014年底已完成研究院所的整合，上半年完成機(jī)關(guān)體制改革，年內(nèi)將完成所有油氣廠的油公司體制改革。

按勝利油田最新的“油公司建設(shè)運(yùn)行大表”，兩級(jí)機(jī)關(guān)的改革到4月全面完成，11家采油廠的采油管理區(qū)、專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)，三季度體制建設(shè)基本到位，四季度運(yùn)行機(jī)制全面完善。

截至4月中旬，河南油田油公司體制建設(shè)已經(jīng)基本到位。與總部批復(fù)改革方案相比，少設(shè)置了1個(gè)采油廠，減少了4個(gè)采油管理區(qū)和5個(gè)專業(yè)化隊(duì)伍。河南石油勘探局局長(zhǎng)、分公司總經(jīng)理孫清德說(shuō)：“河南油田將加速配套完善機(jī)制建設(shè)，使變化后的體制有完善的機(jī)制支撐，力爭(zhēng)在體制機(jī)制調(diào)整上取得新進(jìn)展，在解決發(fā)展難題上取得新突破，在完成發(fā)展目標(biāo)任務(wù)上取得新成效，堅(jiān)決打贏‘戰(zhàn)寒冬、創(chuàng)效益’攻堅(jiān)戰(zhàn)。”

□ 4月27日，作為勝利油田油公司體制機(jī)制建設(shè)試點(diǎn)單位，濱南采油廠新成立的9個(gè)采油管理區(qū)和1個(gè)注汽大隊(duì)同時(shí)掛牌。劉鐵攝

西北石油局黨委書(shū)記、西北油田分公司副總經(jīng)理劉寶增告訴記者：“4月初，西北油田按總部改革框架要求，正式組建油氣勘探管理部、油氣開(kāi)發(fā)管理部、生產(chǎn)運(yùn)行管理部和工程技術(shù)管理部，同時(shí)推進(jìn)采油（氣）廠及采油(氣)管理區(qū)油公司體制機(jī)制建設(shè)，著手建立‘一體化決策、專業(yè)化運(yùn)行、責(zé)權(quán)利對(duì)等’的管理模式，以效益為主要導(dǎo)向的開(kāi)發(fā)管理機(jī)構(gòu)，力爭(zhēng)率先建成一流油公司?！?/p>

江蘇石油勘探局黨委書(shū)記李東海說(shuō)，江蘇油田井下作業(yè)、車輛運(yùn)輸?shù)葘I(yè)化管理已運(yùn)行多年，按總部油公司體制機(jī)制建設(shè)要求，今年3月完成了科研隊(duì)伍建設(shè)，4月采油廠油公司體制機(jī)制建設(shè)試點(diǎn)工作啟動(dòng)，力爭(zhēng)上半年采油廠體制調(diào)整、分公司機(jī)關(guān)建設(shè)全部到位。

記者在采訪中看到，各油氣企業(yè)都在按照總部改革要求，緊鑼密鼓地加快推進(jìn)油公司體制機(jī)制建設(shè)改革，以期在目前低油價(jià)的不利形勢(shì)下，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高效率，激發(fā)活力，釋放改革紅利，應(yīng)對(duì)目前的“寒冬”。

小機(jī)關(guān) 大服務(wù)

“勝利油田嚴(yán)格落實(shí)總部油公司建設(shè)工作部署和批復(fù)要求，按照‘體制建設(shè)先易后難、先機(jī)關(guān)后基層、先專業(yè)化后扁平化，機(jī)制配套先調(diào)整后理順，先運(yùn)行后完善，先試點(diǎn)后推開(kāi)’的思路，統(tǒng)籌推進(jìn)兩級(jí)機(jī)關(guān)、科研隊(duì)伍、采油管理區(qū)、專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)和人力資源配置、機(jī)制建設(shè)?！眲倮吞锓止靖笨偨?jīng)理郭洪金告訴記者。

勝利油田機(jī)關(guān)建設(shè)改革突出轉(zhuǎn)變職能、精簡(jiǎn)高效，推進(jìn)小機(jī)關(guān)、大服務(wù)，著力加強(qiáng)分公司、二級(jí)單位兩級(jí)機(jī)關(guān)建設(shè)，強(qiáng)化生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、決策、管控、協(xié)調(diào)和服務(wù)等職能，規(guī)范管理職能，統(tǒng)一部門(mén)名稱，整合業(yè)務(wù)部門(mén)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善組織架構(gòu)。按照改革方案，油田機(jī)關(guān)部門(mén)和直屬單位由49個(gè)調(diào)減為41個(gè)，減少16.3%；16家開(kāi)發(fā)單位機(jī)關(guān)科室由263個(gè)調(diào)減為229個(gè)，精簡(jiǎn)12.9%。兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員減少2650人，減少42%，充實(shí)到一線班組，努力實(shí)現(xiàn)“小機(jī)關(guān)大作為”。今年4月底，勝利油田分公司、采油廠兩級(jí)機(jī)關(guān)已調(diào)整到位。

注重頂層設(shè)計(jì)，先機(jī)關(guān)、后基層，按照總部改革框架方案的要求，自上而下地推進(jìn)，是本次油公司改革的一個(gè)特點(diǎn)。各企業(yè)都按總部改革要求，率先推進(jìn)分公司、采油（氣）廠兩級(jí)機(jī)關(guān)的改革。

油公司建設(shè)最基本的一點(diǎn)就是以責(zé)任中心劃分為特征?！袄嫌吞飩鹘y(tǒng)的管理模式是多級(jí)管理、多級(jí)決策。以前，分公司一管管到采油區(qū)生產(chǎn)，各個(gè)管理層級(jí)‘都有權(quán)力’，又‘都沒(méi)責(zé)任’。油公司體制機(jī)制建設(shè)說(shuō)到底是要對(duì)標(biāo)國(guó)際油公司先進(jìn)管理模式，油田的設(shè)想是總體上構(gòu)建分公司、采油廠、采油管理區(qū)三級(jí)管理架構(gòu)，把過(guò)去多級(jí)、多層次管理轉(zhuǎn)換為扁平化的、以油藏為中心的經(jīng)營(yíng)管理體系，理清自上而下不同層級(jí)的定位和職責(zé)，形成符合油田客觀實(shí)際的油公司管理新模式?！笨追踩赫f(shuō)。

去年，中原油田在采油六廠開(kāi)展油公司體制機(jī)制建設(shè)試點(diǎn)，調(diào)整廠機(jī)關(guān)的組織架構(gòu)和機(jī)關(guān)部門(mén)的管理職能，突出“小機(jī)關(guān)、大服務(wù)”，提高組織運(yùn)行效率和服務(wù)質(zhì)量。目前，中原油田正在加緊推進(jìn)油公司體制改革，構(gòu)建分公司、采油廠、采油管理區(qū)三個(gè)層面的“六六五”機(jī)制，形成符合油田實(shí)際的油公司管理新模式。

西北油田按照“小機(jī)關(guān)、大作為，小基層、大貢獻(xiàn)，小基地、大服務(wù)”的要求，改革提升組織效率。他們按照現(xiàn)代油公司管理模式要求，搭建分公司、廠、隊(duì)三級(jí)管理架構(gòu)，管理和技術(shù)人員占80%。在技術(shù)、投資、市場(chǎng)管理中實(shí)行集中化決策，勘探開(kāi)發(fā)方案部署、工程與施工設(shè)計(jì)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、可研、施工結(jié)算管理、工程監(jiān)理等全部集中到分公司層面，基層廠、隊(duì)只專注執(zhí)行與管理，企業(yè)機(jī)構(gòu)精干、運(yùn)行高效，有效提升決策效率。截至2015年3月，西北油田用工總量5723人，較上年同期減少283人，優(yōu)化5%。該公司萬(wàn)噸油管理人員6.6人，噸油管理費(fèi)用73.25元，占噸油成本的7.39%，噸油氣利潤(rùn)和近3年資產(chǎn)利潤(rùn)率均位列油田板塊第一。

減少層級(jí) 縮減流程

“以前，職工只盯著本隊(duì)的產(chǎn)量、成本，現(xiàn)在全區(qū)一盤(pán)棋，每一項(xiàng)指標(biāo)都與自己有關(guān)，管生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成管效益。2014年，在全員的共同努力下，我們實(shí)現(xiàn)了超產(chǎn)原油1萬(wàn)噸的目標(biāo)?！焙幽嫌吞锊捎鸵粡S雙河采油管理區(qū)經(jīng)理張磊高興地說(shuō)。

2013年12月13日，河南油田在采油一廠壓減管理層級(jí)，撤銷油礦和采油隊(duì)編制，先后成立江河、趙凹、張店、魏崗、雙河、下二門(mén)6個(gè)采油管理區(qū)，直接管理64座計(jì)量站，變“礦—基層隊(duì)—班站”三級(jí)管理為“管理區(qū)—班組”兩級(jí)管理。在管理區(qū)組建黨群、生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理4個(gè)精干高效的專業(yè)和綜合管理部門(mén)，再造管理流程，縮短管理鏈條，提高管理效率。如改造后的江河采油管理區(qū)人力資源得到優(yōu)化，減少輔助生產(chǎn)人員和通用小工種用工等用工總量，減少15名管理干部，生產(chǎn)輔助崗位向生產(chǎn)一線崗位流動(dòng)8人，緩解了計(jì)量站和生產(chǎn)班組缺員的矛盾；整合后資料臺(tái)賬減少149項(xiàng)，減輕了基層負(fù)擔(dān)。

劉利原來(lái)是采油11隊(duì)副隊(duì)長(zhǎng)，現(xiàn)在在江河采油管理區(qū)機(jī)關(guān)生產(chǎn)運(yùn)行崗，負(fù)責(zé)管理區(qū)區(qū)塊目標(biāo)管理。他告訴記者，實(shí)行扁平化管理，撤銷原隊(duì)級(jí)別編制后，管理區(qū)技術(shù)崗位的工作，由過(guò)去的中端監(jiān)督、管理職能，變?yōu)槟壳暗哪┒藞?zhí)行責(zé)任主體，縮短了流程，減少了中間環(huán)節(jié)，解決了權(quán)責(zé)不對(duì)等的問(wèn)題，提升了組織效率和運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)行的快捷高效。如油水井躺井的處理流程由5個(gè)環(huán)節(jié)壓縮到3個(gè)環(huán)節(jié)。

壓扁管理層級(jí)，將采油（氣）廠—礦—隊(duì)三級(jí)管理架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?廠—管理區(qū)兩級(jí)管理架構(gòu)，是油公司改革的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。各企業(yè)在這方面都不斷推進(jìn)試點(diǎn)，并且都取得較好效果，目前都在大面積推開(kāi)。

在劃分組建管理區(qū)時(shí)，勝利油田按照“地面地下統(tǒng)一、管理幅度效率最佳”的原則，堅(jiān)持“地面系統(tǒng)不改造、辦公場(chǎng)所不新建、管理干部不增加”，以總部劃分標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，適當(dāng)增大管理幅度。創(chuàng)新采油管理區(qū)機(jī)關(guān)組建模式，根據(jù)管理規(guī)模設(shè)“三室一中心”（技術(shù)信息室、經(jīng)營(yíng)管理室、綜合管理室、生產(chǎn)運(yùn)行中心）、“兩室一中心”或“一室一中心”，以此確定管理區(qū)機(jī)關(guān)及基層班站定員標(biāo)準(zhǔn)，人員配置更高效。

勝利孤島采油廠采油管理四區(qū)為創(chuàng)新勞動(dòng)組織形式，實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理專業(yè)化，將原基層隊(duì)的技術(shù)管理、資料管理、原油化驗(yàn)非采油核心業(yè)務(wù)和人員剝離出去，分別組建8個(gè)注采站和4個(gè)維修站專業(yè)化生產(chǎn)班組，推行生產(chǎn)運(yùn)行一體化，管理區(qū)用工減少75人，下降20%；管理區(qū)工況合格率由77.2%提高到80.9%，作業(yè)方案優(yōu)化實(shí)施率由73%提高到85%，方案符合率由96.2%提高到98.6%。孤島采油廠副廠長(zhǎng)宋建輝說(shuō)：“管理區(qū)改革到位后，降低了職工勞動(dòng)強(qiáng)度，提高精細(xì)化、科學(xué)化管理水平，改變了傳統(tǒng)的采油方式，解決了油田長(zhǎng)期以來(lái)的結(jié)構(gòu)性缺員、工作效率低的問(wèn)題?！?/p>

中原油田從2013年開(kāi)始首先在采油六廠進(jìn)行改革試點(diǎn)，整合油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)和聯(lián)合站，改造組建為具有油公司特色的新型采油管理區(qū)。在采油管理區(qū)組織機(jī)構(gòu)上，設(shè)置綜合管理室、經(jīng)營(yíng)管理室、技術(shù)信息室、生產(chǎn)運(yùn)行中心等“三室一中心”和采油（氣）、集輸、資料3個(gè)班組，改變傳統(tǒng)的管理模式，明確采油廠、管理區(qū)的管理職能，提升管理效能。改革后，油氣主營(yíng)崗位用工大幅壓減，采油六廠兩個(gè)采油管理區(qū)油氣主營(yíng)崗位用工由937人減少到341人，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高167%。

最先改革的馬廠采油管理區(qū)初步嘗到改革甜頭：主營(yíng)業(yè)務(wù)崗位員工由500人壓減到173人，減下的員工陸續(xù)開(kāi)辟新的市場(chǎng)；人均產(chǎn)油量由改革前的172噸提高到420噸，外部市場(chǎng)創(chuàng)收576萬(wàn)元；2014年扭虧2500萬(wàn)元，今年前3個(gè)月在油價(jià)低位震蕩的情況下仍然實(shí)現(xiàn)盈利。

“改革以來(lái)壓力非常大，但看到單位能盈利，很有成就感。”馬廠管理區(qū)黨總支書(shū)記李永剛眼睛里帶著笑意。

專業(yè)化整合 戰(zhàn)斗力提升

中原油田機(jī)關(guān)辦公樓的北面是一個(gè)面積近5000平方米的停車場(chǎng)。以前這里停放的多是各單位的公務(wù)用車，如今停放車輛銳減，停車場(chǎng)空曠了許多。中原油田在去年推行車輛專業(yè)化重組改革，成立車輛管理中心，對(duì)所屬60家單位的公務(wù)用車進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。油田領(lǐng)導(dǎo)大幅壓減臺(tái)班數(shù)量和用車費(fèi)用，黨政主要領(lǐng)導(dǎo)取消專車，各單位和部門(mén)不再設(shè)置日常值班車輛，交由車輛管理中心統(tǒng)一調(diào)派。按照專業(yè)化管理、內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的原則，用車單位與車輛管理中心建立甲乙方關(guān)系，甲方依據(jù)內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)向乙方支付費(fèi)用，計(jì)入單位成本。

車改后，中原油田車輛管理單位減少45家，轉(zhuǎn)崗分流683人，撤銷車輛管理科級(jí)單位16個(gè)、基層隊(duì)10個(gè)，大大壓縮了管理成本，減少運(yùn)行車輛1/3，臺(tái)班減少56%，值班車輛利用率提高到90%以上，車輛使用費(fèi)用同比下降28%。

“確實(shí)需要用車，一事一申請(qǐng)，避免車等人現(xiàn)象，能拼車的不單獨(dú)要車，能一攬子辦完的不多次辦理?！避囕v管理中心經(jīng)理鄧戰(zhàn)強(qiáng)說(shuō)，“車改后，接待和專項(xiàng)用車量大幅下降，領(lǐng)導(dǎo)干部長(zhǎng)途出差更多用火車、飛機(jī)等公共交通資源。”

車輛管理中心對(duì)所有運(yùn)行車輛安裝GPS系統(tǒng)，加強(qiáng)油耗及車輛運(yùn)行狀態(tài)監(jiān)管，杜絕公車私用、車輛支出失控現(xiàn)象。去年，車輛管理中心單車費(fèi)用與2013年比，油料費(fèi)降低62.7%，修理費(fèi)降低42.27%，材料費(fèi)降低62.63%，過(guò)路過(guò)橋費(fèi)降低79.43%，差旅費(fèi)降低66.49%。

突出采油氣核心業(yè)務(wù)，對(duì)生產(chǎn)輔助和服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)化重組整合，推進(jìn)專業(yè)化管理，是油公司體制改革的重要方面，各企業(yè)都在結(jié)合自己的實(shí)際情況加快推進(jìn)。專業(yè)化重組后，職責(zé)界面更清晰，各單位管理水平得到準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，通過(guò)內(nèi)部模擬市場(chǎng)傳遞了經(jīng)營(yíng)壓力，提高了效率。

勝利油田以采油業(yè)務(wù)為核心，構(gòu)建以地質(zhì)、工藝為科研支撐，以作業(yè)、監(jiān)測(cè)、水電、運(yùn)輸、維修、護(hù)礦、綜合服務(wù)等為輔助的專業(yè)化生產(chǎn)保障隊(duì)伍。堅(jiān)持因地制宜、統(tǒng)籌推進(jìn)，在集輸業(yè)務(wù)未實(shí)現(xiàn)集中管理的采油廠，整合成立集輸大隊(duì)；已經(jīng)建立專業(yè)化隊(duì)伍的單位原則上不再拆分；專業(yè)化隊(duì)伍達(dá)到一定規(guī)模的采油廠成立維修、注汽、注聚大隊(duì)。最近新組建12個(gè)專業(yè)化隊(duì)伍，新增4個(gè)集輸大隊(duì)、4個(gè)注汽大隊(duì)、3個(gè)維修大隊(duì)、1個(gè)注聚大隊(duì)。

勝利油田濱南采油廠推進(jìn)生產(chǎn)輔助后勤服務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化重組，先后實(shí)施油氣集輸、測(cè)試、特車、維修、車輛服務(wù)、護(hù)衛(wèi)、生活服務(wù)等業(yè)務(wù)專業(yè)化重組，從采油礦剝離各類人員1212人，采油單位人數(shù)減少27%。維修業(yè)務(wù)專業(yè)化通過(guò)內(nèi)部作業(yè)流程優(yōu)化和人力資源優(yōu)化，設(shè)備利用率由65%提高至78%，外部維修工程勞務(wù)支出降低7%。

“原來(lái)，水電生產(chǎn)維修、油井洗井和加藥、生產(chǎn)用車、材料供應(yīng)、夜巡等各專業(yè)人力資源分布在各采油隊(duì)，力量分散、薄弱。實(shí)行扁平化管理后，人力資源得到整合，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化和專業(yè)化，能夠集中力量打好大型殲滅戰(zhàn)。同時(shí)，設(shè)備資源也得到集中、整合和優(yōu)化，設(shè)備利用程度明顯提高，管理更加規(guī)范，安全更有保證。”江河采油管理區(qū)經(jīng)理宋保建說(shuō)。

河南油田按照專業(yè)化、市場(chǎng)化、項(xiàng)目化的要求，把原來(lái)油礦中的測(cè)試、集輸（含注水）、注汽、護(hù)廠保衛(wèi)、作業(yè)、生產(chǎn)準(zhǔn)備等業(yè)務(wù)分離出來(lái)，在采油廠內(nèi)部實(shí)施專業(yè)化管理。江河采油管理區(qū)對(duì)原屬于各個(gè)采油隊(duì)的水電維修、生產(chǎn)用車、材料配發(fā)、油井加藥和洗井、夜巡等生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)進(jìn)一步進(jìn)行整合，組建5個(gè)生產(chǎn)維修班和1個(gè)夜巡班，實(shí)行專業(yè)化管理，模擬市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。

江蘇油田專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)啟動(dòng)較早，專業(yè)化管理程度相對(duì)較高，目前制定了進(jìn)一步推進(jìn)各廠專業(yè)化整合的方案，整合的重點(diǎn)主要在車輛服務(wù)、維修、測(cè)試等業(yè)務(wù)。根據(jù)改革方案，采油二廠擬整合設(shè)置維修大隊(duì)、車輛服務(wù)中心，采油一廠擬整合設(shè)置維修大隊(duì)、生產(chǎn)保障大隊(duì)、車輛服務(wù)中心，采油三廠擬整合設(shè)置原油調(diào)運(yùn)站、維修大隊(duì)、車輛服務(wù)中心3支專業(yè)化隊(duì)伍。目前各廠都在抓緊推進(jìn)整合重組工作，確保上半年改革到位。

在采訪中，記者強(qiáng)烈地感覺(jué)到，各企業(yè)都在抓住目前低油價(jià)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)嚴(yán)峻的有利時(shí)機(jī)，加快推進(jìn)改革。從東部到西部，從南方到北方，油公司改革的春風(fēng)已經(jīng)吹遍中國(guó)石化油氣田的每個(gè)角落。