監(jiān)理企業(yè)向項目管理轉型的探討

胡濤

（貴州省建筑設計研究院　貴州　貴陽　550001）

監(jiān)理企業(yè)向項目管理轉型的探討

胡濤

（貴州省建筑設計研究院貴州貴陽550001）

監(jiān)理企業(yè)向項目管理型轉型成為趨勢。監(jiān)理與項目管理在實際工作中的工作界限不明導致工作產生重疊；監(jiān)理項目管理一體化的最優(yōu)組織架構。

監(jiān)理；項目管理；監(jiān)管融合；一體化最優(yōu)組織架構

貴州省建筑設計研究院從1988年開始涉足工程總承包；1998年從事建設監(jiān)理工作，當時的監(jiān)理資質為房屋建筑乙級，2008年監(jiān)理資質升為甲級，同時院成立項目管理公司，嘗試以設計為主業(yè)兩頭延伸，開展項目管理；2012年監(jiān)理與項目管理兩公司合并成立工程咨詢中心，全方位開展監(jiān)理、項目管理、工程總承包等業(yè)務。作為一名在職的經歷上述全部過程的老員工，探討一下監(jiān)理企業(yè)從事項目管理以及監(jiān)理項目管理一體化的感受。

1　現(xiàn)階段咨詢業(yè)的發(fā)展趨勢：大型監(jiān)理企業(yè)向項目管理型企業(yè)轉型成為必然

（1）政府宏觀層面已經開始取消政府指導的對項目的監(jiān)管。

2015年3月1日，國家發(fā)展改革委發(fā)改價格[2015]299號《關于進一步放開建設項目專業(yè)服務價格的通知》，在已放開非政府投資及非政府委托的建設項目專業(yè)服務價格的基礎上，全面放開建設項目前期工作咨詢費、勘察設計費、工程監(jiān)理費、招投標代理費、環(huán)境影響咨詢費等實行政府指導價管理的建設項目專業(yè)服務價格，實行市場調節(jié)價。這一政策，咨詢行業(yè)面臨價格放開，加大了監(jiān)理等咨詢行業(yè)的競爭性，作為提供單一服務的監(jiān)理行業(yè)出現(xiàn)了生存危機，監(jiān)理行業(yè)轉型為項目管理企業(yè)成為必然。

（2）監(jiān)理行業(yè)有危機，就需積極轉變發(fā)展模式，拓展服務范圍，監(jiān)理向項目管理轉型成為必然。

國內監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展趨勢和政府對監(jiān)理行業(yè)政策導向，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略轉型奠定了理論和實踐基礎。根據(jù)《公務員關于加快發(fā)展服務業(yè)的若干意見》和《國務院關于投資體制改革的決定》的精神，住建部頒布并實施了《關于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導意見》，推進有條件的大型監(jiān)理企業(yè)創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)，以適應我國投資體制和建設項目組織實施方式改革的需要。這就表示國家宏觀政策促使監(jiān)理企業(yè)向工程咨詢和管理服務方向轉型。我們院正是站在行業(yè)前端，早就開始布局，于2008年開始嘗試項目管理，憑借著設計院人才的優(yōu)勢、信息的優(yōu)勢還有社會資源的優(yōu)勢，先人一步將監(jiān)理工作前后延伸，向項目管理轉型。

（3）監(jiān)理企業(yè)服務的范圍單一與業(yè)主的需求趨向多樣化和系統(tǒng)化之間的矛盾，促使監(jiān)理向項目管理轉型。

目前，我國大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)的工作范圍僅局限在施工階段，對整個建設周期的大部分過程并沒有介入，沒有實現(xiàn)全過程管理。我遇到幾個項目，業(yè)主在招監(jiān)理單位的時候，專門提出中標的監(jiān)理單位在監(jiān)理基礎上，延伸監(jiān)理工作內容，將項目管理的部分工作內容加到監(jiān)理合同中，從這點上可以看得出建設單位的需求從單純的在施工階段控制質量、進度、投資及對安全進行管理的監(jiān)理工作向更廣的項目管理工作過渡。

（4）多年的監(jiān)理實踐，為監(jiān)理的發(fā)展積累了豐富的經驗，培養(yǎng)了大量的有實踐工作經驗的管理人才。

總監(jiān)是工程監(jiān)理機構中處于領導核心地位，其工作能力和綜合素質對影響?？偙O(jiān)是懂經濟、善管理、知法律的高技術復合型人才，擔任過一個或多個項目的總監(jiān)，往往在組織能力、執(zhí)行能力、協(xié)調能力、業(yè)務技術能力、創(chuàng)新能力方面會與眾不同。而這些能力和素質是從事項目管理不可多得的項目經理的人才。使得監(jiān)理轉型為項目管理在人員上有了保障。

（5）監(jiān)理企業(yè)在向項目監(jiān)理企業(yè)轉型后，監(jiān)理服務的范圍會得到擴大。

得到項目管理任務的企業(yè)往往會在競爭中后續(xù)的競爭中得到先機，在后續(xù)的設計、監(jiān)理、造價咨詢等方面能為本企業(yè)打下基礎。如我們承擔的仁懷國酒新城項目，在承接了項目管理任務，經過努力，取得了建設單位的認可，后通過招投標，順利中標設計、監(jiān)理、全過程造價控制等任務，拓寬了任務的來源渠道。因此，大型監(jiān)理企業(yè)、施工企業(yè)以及設計單位也在積極向項目管理和工程總承包轉型。

2　我們開展監(jiān)理、項目管理一體化管理過程中的困惑

（1）政策上，《指導意見》規(guī)定：“對于依法必須實行監(jiān)理的工程項目，具有相應監(jiān)理資質的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理；該工程項目管理企業(yè)依法行使監(jiān)理權利，承擔監(jiān)理責任?！钡珜嶋H工作中，監(jiān)理所從事的工作內容就是施工階段直至交付使用的項目管理工作，在工作內容上和項目管理有一部分是有交集的，這就帶來了工作中難免的工作糾紛，雙方就工作的責任歸屬產生矛盾。如我們承接的六盤水紅橋新區(qū)道路工程的項目管理和監(jiān)理工作，當時這兩項工作是分屬兩個獨立的公司，合同雖然是與院簽訂的，但執(zhí)行單位是兩個部門，最后導致在工作中兩個單位的人員互相指責，都不服氣，帶來了溝通上的問題。這就是一體化后在組織架構上設置不科學導致的。

（2）就職能和服務范圍而言，監(jiān)理單位和項目管理單位在施工階段有相同和重疊之處，沒有明確的政策界定雙方的責、權、利，也沒有相關規(guī)范明確兩者的權限和業(yè)務關系。一般業(yè)主認為，項目管理單位是高于監(jiān)理單位的，監(jiān)理應該服從于項目管理單位的管理。而監(jiān)理公司認為，監(jiān)理和項目管理都屬于項目實施的第三方，都是智力型的技術服務單位，都與建設單位有委托合同關系，應該是平等的主體。更因為監(jiān)理人員在施工階段按監(jiān)理規(guī)范及成套的法規(guī)操作，當時的收費又有一定的標準，具有一定的獨立性，總監(jiān)的簽字是有法律效應的，監(jiān)理的工作不應受項目管理單位的約束，所以認為項目管理公司領導監(jiān)理公司的依據(jù)不足，這也導致了實際工作中監(jiān)理公司和項目管理協(xié)調不順。

（3）實際運行時，對于必須監(jiān)理的項目，建設單位是將同一項目同時委托給監(jiān)理公司和項目管理公司，監(jiān)理和項目管理服務在同一個項目中交叉并存的現(xiàn)象已多次出現(xiàn)，形成監(jiān)管重疊。一方面建設單位的初衷是因為自身的專業(yè)管理力量不足，對施工階段之外的基建環(huán)節(jié)有專業(yè)方面就是咨詢的需求，為了滿足自身對項目的管理需求而再聘請管理公司；另一方面，因為項目管理公司不具備監(jiān)理資質，同時還需聘請監(jiān)理公司。采取這種雙重聘請咨詢服務企業(yè)管理模式的項目，雖然取得了一定的經驗，但在項目中卻產生了負面作用。

（4）兩家單位分別成立監(jiān)理和項目管理部，同時指揮施工單位，各自的人員對自身職責范圍理解不同，向下的指令步調不盡相同，往往發(fā)生矛盾分歧，相互間從小爭議到推諉到互相指責，直到矛盾上交建設單位。造成施工單位無所適從，反而增大了建設單位的協(xié)調工作量，導致建設單位要么對監(jiān)理有意見，要么對項目管理公司有意見，最終對這種一體化的模式產生懷疑。

3　實際運行過程中的體會和解決辦法

我們院監(jiān)理工作開展于1997年，開展項目管理是在2008年，監(jiān)理、項目管理一體化運行是在2012年。實施項目管理及監(jiān)理項目管理一體化共經歷了三個階段：

（1）第一階段：獨立開展項目管理時期（2008～2010年）

這個階段是院項目管理公司獨立承接項目管理項目，單獨運行，只有單一的項目管理，沒有監(jiān)理。小的項目問題不大，但遇到規(guī)模大的項目時，問題就出來了，如2009年承接的遵義新蒲新區(qū)建設的項目管理，項目管理單兵作戰(zhàn)，建設單位對隊伍的人員素質和數(shù)量都要求過高，當時雙方對工作界限和工作職責理解不同，對項目管理的作用期望過高，項目管理不管怎么做都無法達到建設單位的期望值，導致項目未完成就整體退出。

另一原因是項目管理沒有收費標準，只是在建設單位管理費的基礎上參照收取，管理費用不能維持工程的正常運行。

（2）第二階段：監(jiān)理和項目管理各自獨立開展工作階段

我院項目管理中心從2010年開始承接的75萬m2的仁懷國酒新城和2011年承接的貴陽中醫(yī)學院花溪新校區(qū)一期工程，由于當時監(jiān)理公司和項目管理公司分屬兩個單位（均在院領導下），監(jiān)理和項目管理均按照各自的規(guī)定開展工作。此時，這種模式應該稱為監(jiān)理項目管理“小”一體化模式。優(yōu)點是兩套人馬，責任明確，建設單位對有兩支隊伍來服務感到滿意。缺點是項目管理和監(jiān)理在工作上有交集，經常出現(xiàn)工作上的推諉，互相責怪，推卸責任。監(jiān)理人員和項目管理人員基本沒有協(xié)同作戰(zhàn)的意識。最后達到的效果是1+1＜2。

（3）第三階段：監(jiān)理和項目管理一體化開展工作

仁懷國酒新城工程后半段和貴陽中醫(yī)學院花溪新校區(qū)二期工程正好是監(jiān)理公司和項目管理公司的合并后成立院工程咨詢中心，項目管理和監(jiān)理一體化管理，協(xié)同開展工作，兩方雖然是各自開展工作，但均在統(tǒng)一指揮下，這種模式稱為項目管理監(jiān)理一體化模式。特點是兩套人馬，一個班子。項目管理的負責人是項目經理，監(jiān)理負責人是總監(jiān)。雙方的利益和目標是一致的，由于是一體化運行，項目管理費用的不足，監(jiān)理給予了彌補，保證了項目管理的費用能正常運行。這一階段的效果是1+1=或＞2。

雖然上述的一體化工作已經能達到1+1=2的效果，但要達到＞2的效果，經過這段時間的探索，我認為組織架構是否科學是關鍵。不管是監(jiān)理還是項目管理，人是第一要素，要將每一個人的作用發(fā)揮到最大，就需要一個團結的團隊。總監(jiān)和項目經理雖然同屬一個團隊，但由于監(jiān)理是獨立的第三方，有自己的建設監(jiān)理規(guī)范及相關法律依據(jù)，開展監(jiān)理工作是按部就班進行，在項目運行的過程中難免會在工作的思路上產生分歧，進而引起內部的矛盾。

（4）最佳的組織架構是：總監(jiān)及項目經理是同一人。即由總監(jiān)兼任項目的項目經理，下面分設總監(jiān)代表和執(zhí)行經理。這種模式應該稱為真正意義上的監(jiān)理項目管理一體化模式。它避免了因兩個部門在運行中所產生的工作交集而引發(fā)各種矛盾。如貴州省商業(yè)專科學校，監(jiān)理和項目管理均由我們院來實施，雖然項目經理和總監(jiān)是兩個人，但事先我們已經明確由總監(jiān)全權負責，項目管理的項目經理在總監(jiān)的領導下開展工作，這樣可以實現(xiàn)1+ 1＞2的效果。

總之，當監(jiān)理項目管理一體化后，兩個機構的負責人思想必須統(tǒng)一，最高領導只能有一個，不能有雙重領導的情況。

上述只是我們在承擔了監(jiān)理、項目管理一體化項目后的一些體會和感受，供大家參考并批評指正。

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2015-7-11