理順管理關系，清晰管理界面，統(tǒng)一管理名稱

武涓

一、三級管理體系的架構及基本原則

（一）三級管理體系的架構

三級責任管理體系：集團公司總部——區(qū)域公司——基層企業(yè)。

集團公司總部：“五大中心”——集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效管理中心和重大問題決策中心。

區(qū)域公司：集團公司開發(fā)建設和生產(chǎn)經(jīng)營活動的責任主體和利潤實現(xiàn)中心。

基層企業(yè)：集團公司安全生產(chǎn)的責任主體和成本控制中心。

（二）三級管理體系的基本原則

1、資源統(tǒng)一配置的原則。

2、管理統(tǒng)一劃分的原則。

3、所有權和管理權可分離的原則。

4、一個區(qū)域一套管理機構的原則。

5、責權利相統(tǒng)一的原則。堅持責、權、利相統(tǒng)一，正確處理區(qū)域公司、專業(yè)化公司、基層企業(yè)之間的關系，充分調(diào)動各方面的積極性。

二、三級管理體系的實施方案

（一）整合現(xiàn)有分公司和全資及控股公司。

華東分公司和上海電力股份有限公司進行整合，成立上海分公司、江蘇分公司和安徽分公司，其所有的電廠和其他下屬公司劃歸到各自所在的區(qū)域公司。二級單位即區(qū)域公司統(tǒng)一以中國電力投資集團公司XX分公司命名，三級單位即基層企業(yè)統(tǒng)一以中電投XXYY發(fā)電有限公司命名。例如，現(xiàn)有的上海上電漕涇發(fā)電有限公司則整合后屬于中國電力投資集團公司上海分公司，名稱改為中電投上海漕涇發(fā)電有限公司，另外，區(qū)域公司已經(jīng)成熟的分公司可以成立子公司。

（二）中國電力國際有限公司的“小總部”管理。

中電國際是集團公司的旗艦企業(yè)，是集團公司核心產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，是集團公司履行使命、擔當重任的主力軍。這樣一個重要而特殊的地位，決定了中電國際的管理難度，對中電國際，也對集團公司提出了更高的要求。

要在遵守上市公司監(jiān)管規(guī)則的前提下，進一步改進管理的方式、方法，抓重點、抓共性，對日常事務的管理要敢于放權，注意發(fā)揮好區(qū)域公司的作用。當然，在區(qū)域公司組建之初、管理能力還不夠強時，中電國際多管一點是完全必要的。在區(qū)域公司組建后，就要抓緊做好區(qū)域公司管理能力的培養(yǎng)，逐步使區(qū)域公司承擔起相應的責任。

（三）切實發(fā)揮專業(yè)化公司對區(qū)域公司的專業(yè)支持作用

工程公司和成套公司作為集團公司加強專業(yè)化管理的重要力量，在做好自身經(jīng)營發(fā)展工作的同時，要組織配備相應的專門力量，積極做好“專業(yè)管理”，履行相關產(chǎn)業(yè)的專業(yè)管理職能。

集團公司有關部門要在人力、物力、財力等各方面，為工程公司、成套公司加強專業(yè)力量建設創(chuàng)造條件、提供支持。

區(qū)域公司要主動與專業(yè)化公司聯(lián)系，所管理項目的規(guī)劃、前期、基建、生產(chǎn)、經(jīng)營等信息及重要情況，要及時通報給專業(yè)化公司，同時專業(yè)化公司支持區(qū)域公司代表集團公司統(tǒng)一管理對地方關系，加強區(qū)域公司在當?shù)刈鳛榧瘓F公司統(tǒng)一窗口的作用。

（四）處理好核電項目公司和區(qū)域公司的關系。

核電項目公司和區(qū)域公司同屬集團公司二級單位。核電是未來國家的一大發(fā)展方向，集團公司也在五大發(fā)電集團中率先拿到核電開發(fā)資質(zhì)，核電產(chǎn)業(yè)也將是集團公司未來的主要發(fā)展方向之一。在核電項目公司籌備時期，在集團公司的統(tǒng)一規(guī)劃下，區(qū)域公司可以委托管理核電項目的籌建，全心全意為核電項目公司提供人力、信息及政府關系等的支持。在核電項目公司成立之后，區(qū)域公司和核電項目公司對內(nèi)搞好關系成為兄弟單位關系，對外共同提升集團公司的知名度，共同創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

集團公司控股的核電項目，要統(tǒng)一以中電投XX核電有限公司命名，例如中電投江西核電有限公司。山東核電公司是集團公司第一個獨立控股的核電公司，但山東核電公司就是不以中電投開頭，讓外界分不清是集團公司的，影響了集團公司的實力和形象。

總之，區(qū)域公司的組建，要統(tǒng)籌規(guī)劃、整體設計、分步實施，根據(jù)輕重緩急程度，成熟一個建立一個；要因地制宜、因時制宜，根據(jù)所在地區(qū)特點、企業(yè)分布狀況和產(chǎn)業(yè)發(fā)展實際，有計劃、有步驟、有選擇地設立區(qū)域公司；要認真研究、充分準備，爭取平穩(wěn)過渡。區(qū)域公司成立以后，配套規(guī)章制度建設及時跟進。區(qū)域公司成立以前，現(xiàn)行管理方式不變。

三、區(qū)域公司的工作職責和重點工作

（一）區(qū)域公司的工作職責

按管理職責劃分，區(qū)域公司包括分公司和子公司兩種形式。分公司是集團公司的派出管理機構，是非法人單位。子公司是集團公司全資或控股的有限公司，具有獨立法人資格。

分公司的職責。集團公司對分公司進行授權管理。授權內(nèi)容包括對外協(xié)調(diào)、發(fā)展、營銷、生產(chǎn)、經(jīng)營、監(jiān)督管理等職責，其中對外協(xié)調(diào)、發(fā)展、營銷、監(jiān)督是所有分公司共有的職責，在此基礎上，根據(jù)分公司的實際情況，增加其他相應的職責。對分公司的授權主要分為全面授權和部分授權兩種形式。

子公司的職責。集團公司對以獨立法人形式設立的區(qū)域公司按母子公司體制管理。在運營或建設電廠較多的地區(qū)，按照獨立法人的形式設立區(qū)域公司。

區(qū)域公司的其他職責。區(qū)域公司黨建管理等職責按照集團公司黨組批準成立黨組織的要求辦理。區(qū)域公司的干部管理，按照集團公司有關規(guī)定執(zhí)行。加強區(qū)域公司建設，必須加強黨的建設，加強領導干部的黨性修養(yǎng)，用中國特色社會主義理論體系武裝頭腦、指導實踐、推動工作。

（二）區(qū)域公司的重點工作

抓安全。安全管理是區(qū)域公司的一個重要職責。

抓效益。區(qū)域公司是集團公司開發(fā)建設和生產(chǎn)經(jīng)營活動的責任主體和利潤實現(xiàn)中心，要切實抓好績效管理、市場營銷和煤炭管理等工作。

抓發(fā)展。發(fā)展是第一要務，是做強做大的根本途徑。

抓隊伍。隊伍建設是加強區(qū)域公司建設的重要內(nèi)容，主動為基層企業(yè)做好服務，樹立良好的企業(yè)形象。

抓環(huán)境。區(qū)域公司處于三級管理體系的中間環(huán)節(jié)，為公司發(fā)展營造良好的外部環(huán)境。

抓組建。有關單位要立即行動，抓好組建工作，搞好工作銜接，加強思想政治工作，加強制度建設，確保平穩(wěn)過渡，確保隊伍穩(wěn)定。

四、總結

管理是企業(yè)永恒的主題，管理體系建設是企業(yè)集團長期的任務。能否通過管理體系建設將集團內(nèi)各類各級企業(yè)整合為一個有機的整體，發(fā)揮一加一大于二的協(xié)同效應，實現(xiàn)集團整體利益的最大化，是企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展能否獲得成功的關鍵。

建立健全三級責任管理體系是提高集團公司管理軟實力、打造管理新優(yōu)勢、實現(xiàn)科學發(fā)展的需要。建議集團公司加強區(qū)域公司建設，完善三級管理體系，堅持以調(diào)整結構、促進創(chuàng)新、優(yōu)化布局、轉變發(fā)展方式為重點，創(chuàng)新發(fā)展思路，落實國家能源戰(zhàn)略，履行央企職責，打造國際一流能源企業(yè)集團。