變革中的董秘角色

李學(xué)樂

平日坐鎮(zhèn)公司，周末往往變身“空中飛人”輾轉(zhuǎn)于京滬深等地，把大部分時間貢獻給職業(yè)的羅萊家紡董秘田霖，經(jīng)常被同事調(diào)侃“興趣愛好就是加班”。

就算這樣，田霖也覺得時間不夠用，因為在家居生態(tài)圈的愿景誘惑下，為保持核心競爭力，家紡行業(yè)的幾個巨頭紛下重注，爭奪激烈。而在羅萊家紡，田霖的身份除了董秘和財務(wù)總監(jiān)，還是“戰(zhàn)略投資中心的負責(zé)人”，這讓他必須發(fā)揮出價值創(chuàng)造的所有能量。整合大家紡、小家居產(chǎn)業(yè)鏈，嵌入互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)為基因的商業(yè)模式，與原有經(jīng)銷商成立合作公司，戰(zhàn)略投資大樸網(wǎng)，重新締造新的增長模式……這一系列動作的背后操刀人或者說驅(qū)動者，正是他。

在變革開始時，要想讓人們相信變革是必需的，僅僅管理變革是不夠的，還需要領(lǐng)導(dǎo)變革。田霖對此深有體會?！白黾揖樱瑥拇财?、地毯、窗簾或者布藝做到了杯子、碟子、碗之類的，那不是在做生態(tài)圈，那只是家居化的改造。生態(tài)圈，應(yīng)該是建立在人、機制、資本的互動平臺之上的。”他對《董事會》記者指出，小米為何成為先鋒？那是因為用戶在這個平臺享受的不僅僅服務(wù)，還有教育和娛樂。

為了構(gòu)架好家居生態(tài)圈，羅萊家紡成立了人才建設(shè)與體制改革工作項目組，由分管變革創(chuàng)新任務(wù)的田霖負責(zé)。他肩上的擔(dān)子還不止于此。

變革難免帶來風(fēng)險，這對內(nèi)部控制體系提出了不小的要求，對干過十余年審計工作的田霖也是個挑戰(zhàn)。

其實關(guān)于內(nèi)控，他一直進行著長期的思考?！叭绻恳粋€制度來引導(dǎo)的話，始終無法擺脫警察抓小偷的過程。而靠機制卻不一樣，一個良好的機制，可以從人性上獲得認可和支持，將一個人做錯事的風(fēng)險概率降到最低。”田霖認為。在他的設(shè)想里，體系的建設(shè)分為三個層級，第一個就是建立合伙人機制，讓個人的業(yè)績與利益直接掛鉤，這是羅萊從去年下半年開始一直在推動的重點;第二個工作就是建立羅萊基本法，一個類似華為基本法的法規(guī)，地位相當(dāng)于公司的憲法，內(nèi)容將包羅萬象，如公司所有層級行為準則、業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)則與風(fēng)控的最高原則等等，目前，正處于積極和外腦咨詢、溝通，尋求外部專業(yè)機構(gòu)合作階段;第三是公司內(nèi)部由內(nèi)審部門牽頭，建立多層級的定期檢查機制，做足風(fēng)險防范。

很難想象，如今重任在肩的田霖，剛剛進入公司時是個什么樣子？他笑著回憶說，自己第一次面對投資者，第一次面對媒體時，還是“有點緊張的”，需要“準備一段時間”。和羅萊家紡共同成長的7、8個年頭里，自己也經(jīng)歷了公司從激進擴張、到行業(yè)低迷，再到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成長周期。用他的話來說，這就是一個試錯、檢討、調(diào)整、整裝待發(fā)的過程。

作為董秘，如何成為公司變革的積極推動者？“在推動變革的輪子旋轉(zhuǎn)過程中，我們其實起著潤滑劑的作用，為的就是讓各個層級的力量往一個方向使?！碧锪厝缡敲枋鲎约旱慕巧?。

甘蔗難有兩頭甜。工作上的全力以赴，必然會影響對家庭生活的時間安排。田霖說，自己對家人一直有一份歉疚感，“如果能抽出更多的時間來陪陪孩子跟家人就好了”。