淺議“小業(yè)主、大監(jiān)理”的項目管理模式

【摘要】近年來，“小業(yè)主，大監(jiān)理”的項目管理模式在我國工程實踐中得到越來越多的應(yīng)用，引起業(yè)界廣泛的關(guān)注。文章對“小業(yè)主，大監(jiān)理”的項目管理模式內(nèi)涵、優(yōu)勢進行了分析，并且提出了對實施“小業(yè)主，大監(jiān)理”項目管理模式的建議與思考。

【關(guān)鍵詞】項目管理模式；“小業(yè)主、大監(jiān)理”；優(yōu)勢；建議與思考

前言：

按照FIDIC施工合同的管理模式，業(yè)主與（監(jiān)理）工程師簽訂監(jiān)理服務(wù)合同，與施工單位簽訂施工承包合同。業(yè)主通過監(jiān)理服務(wù)合同，約定了（監(jiān)理）工程師的服務(wù)范圍和工作職責(zé)，又通過施工合同條款對（監(jiān)理）工程師的權(quán)力和義務(wù)做了具體規(guī)定，保障了（監(jiān)理）工程師依據(jù)合同對施工單位進行監(jiān)督管理的合法性和權(quán)威性。在這種模式下，項目建設(shè)過程中的質(zhì)量、進度、安全、投資控制等具體工作均由（監(jiān)理）工程師承擔(dān)，業(yè)主不直接干預(yù)日常項目管理工作。因此，業(yè)主即可設(shè)置精簡高效的“小”機構(gòu)，而（監(jiān)理）工程師則要設(shè)置各專業(yè)齊全的“大”機構(gòu)。

1、對“小業(yè)主、大監(jiān)理”項目管理模式的內(nèi)涵

1.1 組織機構(gòu)的大小方面

根據(jù)合同上工作職責(zé)的約定，業(yè)主不直接參與日常管理工作，只需設(shè)置精簡高效的“小業(yè)主”機構(gòu)；而（監(jiān)理）工程師需要承擔(dān)大量的日常管理工作，要配置相當(dāng)數(shù)量的各專業(yè)工程師，形成“大監(jiān)理”機構(gòu)。

1.2 日常管理工作權(quán)限的大小方面

日常管理工作方面因業(yè)主不直接參與，相對應(yīng)的權(quán)限相對較“小”，（監(jiān)理）工程師全權(quán)負責(zé)日常管理工作，包括向施工單位下達開工、停工、整改、變更等指令的權(quán)力，簽發(fā)驗收、計量、支付等證書的權(quán)力，對應(yīng)的權(quán)限則相對較“大”。

1.3 日常管理工作的深度方面

常規(guī)的監(jiān)理工作往往僅局限于施工階段的質(zhì)量、安全、進度管理，而“小業(yè)主、大監(jiān)理”的管理模式可以將監(jiān)理工作拓展到項目可研、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)等階段，監(jiān)理的管理工作縱深更大，克服業(yè)主管理資源和能力不足的問題，充分發(fā)揮（監(jiān)理）工程師的專業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)項目目標(biāo)。

1.4 業(yè)主與監(jiān)理的關(guān)系更加緊密，突出監(jiān)理工作的重要性

“小業(yè)主、大監(jiān)理”的管理模式，強調(diào)監(jiān)理代表業(yè)主全權(quán)負責(zé)項目日常管理工作，而非僅僅作為項目參建單位中的第三方出現(xiàn)，使得監(jiān)理的權(quán)職相對統(tǒng)一。

2、“小業(yè)主、大監(jiān)理”項目管理模式的優(yōu)勢

第一，常規(guī)的項目管理模式要求業(yè)主具有較強的管理能力，投入較多的管理資源，業(yè)主項目部的管理人員較多。而“小業(yè)主、大監(jiān)理”的模式只需業(yè)主投入少量的管理人員，可大大節(jié)約業(yè)主的人力成本。

第二，“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式中監(jiān)理工程師對項目日常管理工作全權(quán)負責(zé)，業(yè)主對監(jiān)理充分尊重與信任，并賦予其較大的權(quán)力，有利于調(diào)動監(jiān)理工程師的工作積極性，充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。

第三，“小業(yè)主、大監(jiān)理”模式中，監(jiān)理工程師能夠通過業(yè)主授權(quán)，參與項目可研、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)等全過程的項目管理工作，更有利于發(fā)揮監(jiān)理工程師的專業(yè)優(yōu)勢，更好的服務(wù)項目建設(shè)。

第四，“小業(yè)主、大監(jiān)理”項目管理模式中，業(yè)主不直接參與項目的日常管理工作，限制業(yè)主項目管理中的權(quán)限，避免業(yè)主與施工單位的過分親近，防止業(yè)主的職務(wù)犯罪。

3、對實施“小業(yè)主、大監(jiān)理”項目管理模式的建議與思考

3.1 業(yè)主必須轉(zhuǎn)變觀念，明確業(yè)主與監(jiān)理的工作職責(zé)與流程

在傳統(tǒng)的項目管理模式中，監(jiān)理職責(zé)是對項目進行三管三控一協(xié)調(diào)，但由于業(yè)主方的大包大攬，導(dǎo)致業(yè)主、監(jiān)理工作的大量交叉，又因為業(yè)主方處于的強勢地位，導(dǎo)致監(jiān)理工作常常淪為擺設(shè)，僅僅起到質(zhì)量管理的作用，與監(jiān)理職責(zé)相差甚遠。

實施“小業(yè)主、大監(jiān)理”項目管理模式，業(yè)主必須轉(zhuǎn)變工作思路，將日常的管理工作交給監(jiān)理工程師，而把自己的精力放在更高層次的項目全局問題的把握、重大問題的決策和外部環(huán)境的協(xié)調(diào)上。

3.2 優(yōu)選（監(jiān)理）工程師

自我國引入監(jiān)理工程師至今，監(jiān)理行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。但是現(xiàn)階段，隨著監(jiān)理業(yè)務(wù)量的不斷增大，眾多的監(jiān)理公司為搶占市場隨意壓低收費標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其無法聘用素質(zhì)高，業(yè)務(wù)水平好的專業(yè)監(jiān)理工程師，而只能聘用價格低廉，專業(yè)性不強的監(jiān)理人員進行項目管理。監(jiān)理工程師的業(yè)務(wù)水平、個人素質(zhì)均無法滿足項目管理的要求，往往會使項目管理失控，對業(yè)主造成無法挽回的巨大損失。

實施“小業(yè)主、大監(jiān)理”項目管理模式，業(yè)主必須在招標(biāo)階段對各家投標(biāo)人及其管理團隊進行充分了解，切忌不能因低價而盲目選擇。

3.3 業(yè)主必須對監(jiān)理工程師充分授權(quán)，并樹立其權(quán)威

在傳統(tǒng)項目管理工作中，對于合同中未提及或者未有明確表述的項目，監(jiān)理工程師因業(yè)主的干預(yù)往往不敢簽字確認，導(dǎo)致施工單位繞過監(jiān)理工程師而與業(yè)主取得溝通聯(lián)系，而監(jiān)理工程師也傾向于讓業(yè)主“做主”而逃避自身的責(zé)任。在“小業(yè)主、大監(jiān)理”項目管理模式中，業(yè)主退居幕后，充分授權(quán)監(jiān)理工程師，讓監(jiān)理工程師敢于“做主”，而對施工單位可能存在的繞過監(jiān)理工程師的行為要當(dāng)場拒絕并給予嚴(yán)厲批評，樹立監(jiān)理工程師的權(quán)威。

3.4 業(yè)主對監(jiān)理工程師工作能力與工作成效進行持續(xù)考核

在“小業(yè)主、大監(jiān)理”中，業(yè)主不直接參與項目管理不等于全部放手，業(yè)主必須依據(jù)監(jiān)理合同對監(jiān)理工程師的工作能力、工作效果以及個人素質(zhì)進行持續(xù)性的考核，保證其能夠按照業(yè)主要求進行項目管控。對發(fā)現(xiàn)監(jiān)理工程師存在不符合工作流程進行處理或者不負責(zé)任的情況，必須嚴(yán)肅批評并責(zé)令整改，情況嚴(yán)重的必須對相關(guān)責(zé)任人進行處罰與整頓。

4、結(jié)語

“小業(yè)主、大監(jiān)理”項目管理模式的核心在于業(yè)主對監(jiān)理充分授權(quán)以及監(jiān)理工作的獨立性。監(jiān)理在業(yè)主授權(quán)范圍內(nèi)履行項目管理的職責(zé)，業(yè)主則在授權(quán)范圍內(nèi)充分信任監(jiān)理，不干擾監(jiān)理的日常項目管理工作?！靶I(yè)主、大監(jiān)理”項目管理模式能夠充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的專業(yè)特長與管理經(jīng)驗，更利于項目各項目標(biāo)的實現(xiàn)，更好的實現(xiàn)業(yè)主的投資價值。

參考文獻

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郁健，男，漢族，1987年3月，張家港市沙洲湖建設(shè)投資發(fā)展有限公司，研究方向：項目管理模式