工程采購績效的預(yù)評估分析

任秀芳

[摘 要] 工程企業(yè)與供貨商的合作模式隨著時代趨勢的演變，由原本的信息不透明的敵對模式轉(zhuǎn)變?yōu)殡p贏的合作模式，與供應(yīng)商是雙贏的利益關(guān)系。工程采購中評估供應(yīng)商績效的度量指標(biāo)包括訂單計劃相關(guān)的績效、生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)的績效、財務(wù)狀況與物流成本的績效、顧客服務(wù)與滿意度的績效、與工程企業(yè)合作關(guān)系的相關(guān)度量績效。當(dāng)前可供選用的方法包括資料包絡(luò)法、決策樹、成本模型、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)分析法和層級分析法。為做好工程采購績效預(yù)評估工作，應(yīng)規(guī)劃全球供應(yīng)鏈管理架構(gòu)，建立供應(yīng)鏈評選模式與效益評價，重視供應(yīng)鏈績效與采購關(guān)系，構(gòu)建評估工作的組織保障。

[關(guān)鍵詞] 工程采購;績效預(yù)評估;供應(yīng)商;分析

[中圖分類號] F282 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B

對于工程企業(yè)與供貨商之間的采購關(guān)系，絕大多數(shù)的研究主要是針對能顯示供應(yīng)鏈效率（efficient）與效能（effective）的項目進(jìn)行評估，但這對于整體組織的采購決策其實是不足夠的，應(yīng)該將供貨商與工程企業(yè)之間策略性的伙伴關(guān)系，所能提升的雙向?qū)嵸|(zhì)利益具體化，并且將由全球化所衍生出的地域性因素也納入評估的標(biāo)準(zhǔn)中，采購績效預(yù)評估過程也需要具備快速響應(yīng)能力的需求以及高度的市場敏感度，以取得快速找尋到資質(zhì)良好的供貨商的競爭優(yōu)勢。

一、工程采購與供應(yīng)鏈關(guān)系

（一）關(guān)系的發(fā)展

早期的工程采購模式是為滿足庫存量需求的一系列活動，在缺乏多元的信息渠道來源的前提下，選擇供貨商的重點主要取決于單一競價的結(jié)果，通過反復(fù)的詢價、比價、還價的談判模式，從多位候選供貨商中選擇出價格最低的供貨商，來進(jìn)行單次定量交易合約的簽定，屬于較短期的合作關(guān)系。有關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量、供應(yīng)商的配合度，都是通過訂單確立之后的事后控制。隨著顧客服務(wù)需求的持續(xù)提升，取而代之的是以訂單為驅(qū)使下形成的新的采購模式，由業(yè)務(wù)端接受到客戶的需求訂單，通過系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為制造訂單，再在制造訂單的驅(qū)動下，產(chǎn)生相關(guān)物料或成品的采購訂單。這種工程采購與供貨商的合作模式隨著時代趨勢的演變，由原本的信息不透明的敵對模式轉(zhuǎn)變?yōu)殡p贏的合作模式。

（二）工程企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏利益關(guān)系

工程企業(yè)與供貨商的關(guān)系伴隨著采購模式的變化，形成了今日的企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理模式，在立足點為雙贏的合作模式，企業(yè)與供貨商所獲得的效益如下：一是采購流程在信息系統(tǒng)的輔助下，實現(xiàn)了訂單需求、制造排程、采購配置上的同步化。供應(yīng)鏈管理也在信息的準(zhǔn)確記載中具有可追溯性，采購的重點因此得以朝技術(shù)性的管理面與策略面發(fā)展。二是信息傳遞效率的提升，讓供貨商得以實時接收到需求、實時反應(yīng)、即時被反饋服務(wù)的滿意度與有效性。三是對于供貨商的采購模式由短期的削價競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^可追蹤與評估的服務(wù)彈性、訂單規(guī)劃、生產(chǎn)效率、價格彈性、技術(shù)支持等多重方面去長期經(jīng)營的策略性伙伴。四是產(chǎn)品的質(zhì)量控制不再只是事后把關(guān)，通過供應(yīng)鏈管理的模式，可實時反應(yīng)、實時控制，有效的管理外部資源。對于采購供應(yīng)鏈的建立，工程企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視如下幾個方面：建立專業(yè)高效的采購管理組織機構(gòu);進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，與供應(yīng)商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略同盟關(guān)系;建立信息平臺，保障采購供應(yīng)及時準(zhǔn)確;完善制度建設(shè)，規(guī)范運作模式。

二、工程采購中評估供應(yīng)商績效應(yīng)涵蓋的度量指標(biāo)

（一）訂單計劃相關(guān)的績效

一般評價訂單績效的指標(biāo)包含訂貨到廠商預(yù)計交貨的時間（lead-time）、訂貨到企業(yè)實際收到貨的時間（cycle time）、出貨計劃達(dá)標(biāo)率（on-time rate）、客戶訂單處理的接口等。

（二）生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)的績效

生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)的績效為主要決定供貨商所提供產(chǎn)品的性能，因此為衡量供貨商績效很重要的一部份，包含產(chǎn)品的多樣化、產(chǎn)能的利用、售后的技術(shù)服務(wù)、生產(chǎn)設(shè)施、操作控制、教育訓(xùn)練、程序配合狀況。

（三）財務(wù)狀況與物流成本的績效

供貨商物流的成本也可以作為其財務(wù)績效上的評估，該方面相關(guān)的指標(biāo)包含資產(chǎn)成本、投資收益、庫存成本。

（四）顧客服務(wù)與滿意度的績效

顧客服務(wù)與滿意度的績效標(biāo)準(zhǔn)主要針對設(shè)計、質(zhì)量、以及過程管制能力的顧客滿意度，指標(biāo)包含技術(shù)支持能力、質(zhì)量能力、售后服務(wù)、態(tài)度、印象、互惠廠商。

（五）與工程企業(yè)合作關(guān)系的相關(guān)度量績效

目前，工程采購與供貨商之間的伙伴關(guān)系受到極為關(guān)注的研究與討論，大部分的研究著重于伙伴關(guān)系所帶來更良好的供應(yīng)鏈運作模式。因此，相關(guān)指標(biāo)作為評估與改善該項合作關(guān)系而出現(xiàn)，包括價格彈性、質(zhì)量改善、印象、態(tài)度、互惠協(xié)商、供貨商地理位置、業(yè)界地位與商譽、歷史績效。

三、供貨商績效的評選可采用的方法

（一）資料包絡(luò)法

資料包絡(luò)法（data envelopment analysis， DEA）是以相對效率的概念來作為系統(tǒng)分析的方法，通過觀察者所關(guān)切的投入（input）與產(chǎn)出（output）項所計算出的效率前緣（efficiency frontier），將決策單元（decision making unit; DMU）區(qū)分為有效率與無效率兩部分，作為觀察者的參考。

（二）決策樹

決策樹（decision Tree）的分析方式是將歷史數(shù)據(jù)依據(jù)不同的變量循序來產(chǎn)生績效表現(xiàn)的分析結(jié)果，通常以圖形化方式加以呈現(xiàn)，分析者會在樹的起點，通過門坎值的設(shè)定，將數(shù)據(jù)分成幾個不同的群組（binary splits），不斷的重復(fù)步驟后，最后決定所有數(shù)據(jù)的分類方式，預(yù)測出在企業(yè)不同生產(chǎn)策略下的最佳供貨商。

（三）成本模型

成本模型（total cost of ownership model）企圖包含所有發(fā)生在采購周期中供貨商端可以量化的成本項目。實際應(yīng)用中，應(yīng)以供貨商的歷史表現(xiàn)為基礎(chǔ)，計算包含交期表現(xiàn)、質(zhì)量狀況及服務(wù)方面作為采購成本的損益百分比，也就是將供貨商的報價再加上計算出的各方面加成比例，計算出總采購成本，以作為評價供貨商的標(biāo)準(zhǔn)，該方法的缺點在于對非成本的評估因素將無法做評價。endprint

（四）神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)分析法

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)分析法（neural network analysis）的優(yōu)點在于無嚴(yán)格的假設(shè)限制，且具有處理非線性問題的能力，也能有效解決非常態(tài)分布、非線性的評估問題，其結(jié)果于0到1之間。其缺點則是隨機性較大，要得到一個好的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，需要擁有大量學(xué)習(xí)訓(xùn)練個案供神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行分析。另外神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)分析及預(yù)測準(zhǔn)確與否，某程度上依賴我們對學(xué)習(xí)訓(xùn)練個案處理的準(zhǔn)備工作，例如，數(shù)據(jù)收集本身需要有足夠代表性及廣泛的覆蓋層面，如果供系統(tǒng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)個案不足夠，并且學(xué)習(xí)培訓(xùn)個案代表性不足，將會大大影響系統(tǒng)分析及預(yù)測結(jié)果，加以此法沒有統(tǒng)計理論基礎(chǔ)，解釋性不強，所以應(yīng)用上受到很大的限制。

（五）層級分析法

層級分析法（analytical hierarchy process， AHP）依照1到9的給分，將同一個層級中的要素兩兩比較，利用成對比較估計表得出各要素間的相對權(quán)重，建立出成對比較矩陣以及其特征值與特征向量或稱優(yōu)先向量，再測試其一致性的程度，確認(rèn)各個要素的權(quán)重判斷的偏差值在可接受范圍內(nèi)后，通過整體層級間的權(quán)重的計算求出各方案相對的權(quán)重，權(quán)重最大方案此即為最佳的可行方案。

四、工程采購績效預(yù)評估的建議

（一）規(guī)劃全球供應(yīng)鏈管理架構(gòu)

通過整體采購活動的階段性層別，規(guī)劃出一個全球供應(yīng)鏈的管理架構(gòu)，將供應(yīng)鏈的管理依照采購階段區(qū)隔為先期新進(jìn)供貨商的資格評選，該階段須通過對供貨商實際運作流程的審核，來確認(rèn)流程完善情況的客觀的完成度。已經(jīng)合格并進(jìn)行交貨的供貨商，再針對其季度的交貨實績進(jìn)行供貨商供貨能力的多方面評估，包含交貨配合度、質(zhì)量、價格彈性，永續(xù)性的進(jìn)行供應(yīng)鏈的績效評鑒。

（二）建立供應(yīng)鏈評選模式與效益評價

建議建立一個兩階段的供貨商評估模式。第一階段以數(shù)據(jù)包絡(luò)法中的純技術(shù)效率模式進(jìn)行供貨商的流程績效評估，將評估鑒定的績效結(jié)果、輔以季度的供貨商供貨實績，進(jìn)行第二階段的綜合評價。評價結(jié)果區(qū)分為四個組別，分別為“高流程績效高交貨表現(xiàn)、高流程績效低交貨表現(xiàn)、低流程績效低交貨表現(xiàn)、低流程績效高交貨表現(xiàn)”。

（三）供應(yīng)鏈績效與采購關(guān)系

在實際運用中，可以通過供貨商績效的羅吉斯回歸模型探討其與企業(yè)采購關(guān)系間的關(guān)聯(lián)性，從而得到“產(chǎn)品定制化程度”，這在現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)競爭激烈的情況下，已經(jīng)成為企業(yè)針對其策略性供貨商的一般性門坎。“產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格彈性”對于供貨商績效有正向的顯著影響，若將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的采購成本，將可充分表達(dá)企業(yè)必須重視對于其供應(yīng)鏈績效的層別，以適當(dāng)?shù)呐渲闷洳少弫碓?，降低成本損失的風(fēng)險。一般而言，“供貨商所在地區(qū)”接近客戶生產(chǎn)地會對其績效或者帶給客戶的交貨狀況有正面的幫助，這也證實了“接近客戶”確實能為供貨商本身帶來較好的競爭優(yōu)勢。

（四）評估工作的組織保障

首先要配置專業(yè)化的采購人員。工程企業(yè)采購管理工作應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)脑黾尤藛T配置規(guī)模，并且在企業(yè)人事制度允許的條件下，構(gòu)建較為合理的采購管理人員聘用與考核制度，有針對性的招聘一批具有豐富工作經(jīng)驗的人才加入到人才隊伍當(dāng)中。結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)本質(zhì)及信息技術(shù)的發(fā)展趨勢，所招聘的員工不僅應(yīng)嫻熟的掌握采購績效評估工作的知識與技術(shù)，更應(yīng)當(dāng)了解工程采購的特殊知識，還有必要熟悉信息技術(shù)在評估工作中的應(yīng)用。其次要構(gòu)建起采購績效預(yù)評估工作的流程與制度，并且還須制定工程企業(yè)采購管理制度的執(zhí)行規(guī)定。在完備的制度框架指導(dǎo)下，工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)特別重視當(dāng)前采購作業(yè)的新發(fā)展，從而實時的對當(dāng)前制度體系進(jìn)行創(chuàng)新，在創(chuàng)新的過程中，還應(yīng)當(dāng)充分考慮采購管理人員的建議，確保制度與實踐有著緊密的結(jié)合。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]饒正光，吳錦華.韶鋼工程設(shè)備的合同評審與采購績效評估的實踐[J].南方金屬，2007（2）

[2]張勇.基于水準(zhǔn)基點法的電子采購績效評價[J].湖南冶金職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2006（1）

[3]楊曄.制定企業(yè)采購績效評估制度[J].人口與經(jīng)濟，2006（S1）

[責(zé)任編輯：王鳳娟]endprint