工程項目全過程控制

文‖鄒慷行

圍繞關(guān)鍵控制形成全面地體系化管理，以滿足對整個建設(shè)項目投資管理的有效控制，以實現(xiàn)投資效益最大化目標(biāo)

文‖鄒慷行

一個建設(shè)項目從立項開始一直到竣工決算的整個過程，無論是政府性固定資產(chǎn)投資項目還是企業(yè)自籌自建的項目，都會涉及建設(shè)項目投資管理的控制問題。政府性投資當(dāng)然也是由企業(yè)承載，因此從完善企業(yè)內(nèi)部控制體系角度去探討如何建立建設(shè)項目投資管理的關(guān)鍵控制點，以解決建設(shè)項目成本難以控制的老大難問題。

建設(shè)工程項目投資控制就是在建設(shè)工程項目的投資決策、設(shè)計、招標(biāo)、施工以及竣工決算等各階段，把建設(shè)工程投資控制在批準(zhǔn)的或既定的限額內(nèi)，動態(tài)地糾正發(fā)生的偏差，以保證項目投資管理目標(biāo)的實現(xiàn)，控制建設(shè)工程中合理使用人力、物力、財力，以取得理想的投資效益和社會效益。就是說，要把建設(shè)工程項目投資控制在最合理的狀態(tài)，就必須在全面考慮各種因素的基礎(chǔ)上針對每一階段進(jìn)行全過程控制。

在項目進(jìn)程中的每個階段、每個環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格按相應(yīng)的規(guī)定和程序進(jìn)行控制，使建設(shè)工程投資成本在每一階段都處于最合理狀態(tài)。也就是說，要把建設(shè)工程項目投資控制在最合理的狀態(tài)，就必須在全面考慮各種因素的基礎(chǔ)上針對每一階段進(jìn)行全過程控制。

典型案例

通過案例分析的方法，可以梳理建設(shè)工程項目投資管理的內(nèi)在規(guī)律和需求。

——鋼鐵企業(yè)的工程審計

某鋼鐵企業(yè)的審計部門在幾年前對固定資產(chǎn)投資項目管理中建立了“關(guān)鍵控制點審計”制度，該公司通過公開的招投標(biāo)優(yōu)勝劣汰的管理方法，選擇了若干家工程建設(shè)咨詢公司和會計師事務(wù)所進(jìn)入服務(wù)“供應(yīng)商庫”。

首先，在施工合同審核階段，建設(shè)單位在與施工單位簽訂《施工合同》前,請工程建設(shè)咨詢公司項目的負(fù)責(zé)人審核《施工合同》,并發(fā)表獨立審核意見；其次，在過程款支付審核階段,由工程建設(shè)咨詢公司派出項目負(fù)責(zé)人，定期到施工現(xiàn)場,審核工程進(jìn)度的施工工程量，出具審核報告，作為甲方支付工程款的依據(jù)。再次，在結(jié)算審價階段，工程建設(shè)咨詢公司根據(jù)竣工圖紙，經(jīng)過審核計算出具審價報告，作為甲乙雙方結(jié)算的依據(jù)。最后,在竣工決算審計階段,由會計師事務(wù)所根據(jù)建設(shè)單位提供的資料，經(jīng)審計后出具的項目竣工決算審計報告,作為公司固定資產(chǎn)入賬的依據(jù)。

從該項目中可知，整個工程建設(shè)投資控制主要抓住“施工合同審核、過程款支付審核、工程結(jié)算審價以及竣工決算審計”四個關(guān)鍵控制點控制，可謂抓重點的“投資監(jiān)理簡約模式”。此項措施實施以后，在控制成本和項目規(guī)范化管理方面發(fā)揮了積極的作用。

——別墅樁基工程設(shè)計項目

某工程為別墅類建筑。樓層較低，柱距不大，荷載較小，大部分承臺由樁徑300和400單樁可滿足載力要求,但設(shè)計院出于對樁身穩(wěn)定性及施工方便的考慮,導(dǎo)致樁基礎(chǔ)承載力富余量過大。區(qū)域公司將此問題反饋到設(shè)計院及公司總部設(shè)計中心，設(shè)計院及公司總部設(shè)計中心結(jié)構(gòu)設(shè)計負(fù)責(zé)人及時來到工程項目部，經(jīng)討論決定增加直徑500管樁，將原二樁直徑400樁承臺改為直徑500單樁承臺，4根直徑400樁。由設(shè)計院發(fā)出變更通知，二期一標(biāo)段16單元，共減少64根直徑400樁，三期會所樁基減少12根直徑300樁。經(jīng)成本部核算，減少樁數(shù)量可節(jié)約樁基礎(chǔ)成本約22萬元。

——上市公司建設(shè)項目的審計控制

某上市公司在企業(yè)內(nèi)部部門設(shè)置了建設(shè)管理部，其職能是公司建設(shè)投資項目的規(guī)劃和建設(shè)管理。審計人員在對公司內(nèi)控審計測評時發(fā)現(xiàn)，該公司的投資項目從立項、設(shè)計、招標(biāo)、施工管理、竣工決算等全部流程均由建設(shè)管理部一手抓。全年各類工程項目超億元，既不做工程造價的審核，也不做工程項目竣工決算審計。公司審計部門僅做一些經(jīng)濟效益審計和經(jīng)濟責(zé)任審計，對工程項目插不上手。審計人員針對該公司在建設(shè)投資項目管理方面的弊端提出了兩點建議。一是，建設(shè)管理部職能按照內(nèi)控不相容職務(wù)分離的要求，必須將立項、設(shè)計招標(biāo)管理、竣工決算從建設(shè)管理部分離出來，由投資部負(fù)責(zé)項目立項管理，合約部負(fù)責(zé)招標(biāo)管理，竣工決算管理有審計部負(fù)責(zé)。由于實施了工程造價的審核及審計配套制度，通過審價項目決算平均核減額為26%，如果以一億元報審額計算，將為公司節(jié)約2600萬元。

——全過程投資監(jiān)理模式

咨詢公司根據(jù)最新頒布五部委制定的《內(nèi)部控制指引》以及建設(shè)單位行業(yè)特點和管理要求，設(shè)計建立的“建設(shè)項目投資管理的關(guān)鍵控制點”模式。

在立項階段，科研報告由投資部門或外部機構(gòu)起草，公司內(nèi)部需要作出評審后，聽取相關(guān)部門意見，以此完善流程；在設(shè)計階段，公司內(nèi)部對設(shè)計院遞交的圖紙、資料詳細(xì)復(fù)核，而咨詢機構(gòu)也同時對設(shè)計初稿發(fā)表意見。從立項和設(shè)計階段就采用“源頭介入控制成本”的方法。

在招標(biāo)階段，通過招標(biāo)管理制度、供應(yīng)商管理、詢價評標(biāo)公開等機制；并由咨詢機構(gòu)參與施工合同的預(yù)審并發(fā)表獨立意見，以此建立起公開監(jiān)督的運作平臺。

在施工階段，建設(shè)單位需要控制變更簽證、明確現(xiàn)場權(quán)限等控制點；而咨詢機構(gòu)則定期出具審核報告，控制造價過程款，以此建立動態(tài)監(jiān)督控制成本的機制。

在竣工決算階段，由各職能部分做好竣工驗收、資料歸檔工作；咨詢機構(gòu)通過出具審價報告、出具竣工決算審計報告等，一方面，可以將審價報告作為與施工單位結(jié)算的依據(jù)；另一方面，審計報告作為固定資產(chǎn)入賬的依據(jù)。

關(guān)鍵控制點不等于保險箱

首先，從源頭開始控制投資成本。從案例二可以清晰的了解到，由于設(shè)計單位疏忽形成的設(shè)計過度，導(dǎo)致樁基礎(chǔ)承載力富余量過大，造成看不見的投資浪費。建設(shè)項目一旦在規(guī)劃、設(shè)計上有失誤危害是極大的，它不僅是控制成本的問題，而且還會涉及其它方面。所以建設(shè)投資控制必須從源頭做起。

其次，從內(nèi)控體系入手，梳理建設(shè)工程項目投資管理職能。在一些公司負(fù)責(zé)工程建設(shè)的部門往往是最牛的，設(shè)計、施工、材料供應(yīng)商都圍著他們轉(zhuǎn)。從完善公司內(nèi)部控制的角度考慮，應(yīng)當(dāng)將這一部門的不相容職務(wù)分離出來。第一，投資規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與具體的工程管理分離，管工程的不管招投標(biāo)、不管材料采購；第二，應(yīng)建立招投標(biāo)的管理制度、供應(yīng)商管理庫；第三，建立一個公開放心的平臺上由相關(guān)部門共同來評審、選擇服務(wù)商和材料供應(yīng)商。

此外,有了關(guān)鍵控制點,不等于進(jìn)了保險箱。自所以要強調(diào)建設(shè)項目投資管理的關(guān)鍵控制點,其目的是為了幫助管理者找到主要的、重要的控制環(huán)節(jié),不等于有了關(guān)鍵控制就可放松體系建設(shè),可以圍繞關(guān)鍵控制形成全面地體系化管理，以滿足對整個建設(shè)項目投資管理的有效控制,以實現(xiàn)投資效益最大化目標(biāo)。