QC案例：減少備品備件包裝線輔助人員

◆魔力QC小組 / 文

優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)，確保實(shí)現(xiàn)增長、盈利，是每個(gè)公司贏得市場認(rèn)同的關(guān)鍵。為此，上海富士施樂第三制造部結(jié)合本部門實(shí)際情況，將“減少備品備件包裝線輔助人員”作為QC活動的課題，力爭優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，為公司的進(jìn)一步成長提供堅(jiān)實(shí)的保證。

調(diào)查現(xiàn)狀，制定目標(biāo)

對于未產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益的輔助人員這一崗位，他們的配置浪費(fèi)將直接影響生產(chǎn)力的提高。而通過前期的現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在備品備件包裝線的組件運(yùn)送、包裝配置及集捆配置中都存在由于生產(chǎn)線體分散、缺乏可視化管理、場地設(shè)計(jì)及流程不合理等原因造成的輔助人員作業(yè)工時(shí)浪費(fèi)現(xiàn)象，造成整個(gè)備品備件包裝線輔助人員多達(dá)17人。經(jīng)過分析，如果小組從這幾點(diǎn)入手進(jìn)行改善，目標(biāo)：輔助人員下降20%（即從17人降至13人）是完全可以實(shí)現(xiàn)的。

原因分析，要因確認(rèn)

本次活動旨在減少輔助人員，而存在的作業(yè)效率低、設(shè)備簡陋、重復(fù)搬運(yùn)浪費(fèi)、作業(yè)工時(shí)長等等，都是阻礙輔助人員生產(chǎn)性提高的因素。因此，小組成員通過頭腦風(fēng)暴，針對現(xiàn)狀調(diào)查的結(jié)果，歸納出了六個(gè)末端因素。

針對這六個(gè)末端因素，小組成員制定了相應(yīng)的要因確認(rèn)表，逐一進(jìn)行確認(rèn)。

要因確認(rèn)1：作業(yè)培訓(xùn)不足。組員查閱相關(guān)記錄，雖然員工流動率達(dá)29%，但崗位技能考核全部通過。結(jié)論:“作業(yè)培訓(xùn)不足”非要因。

要因確認(rèn)2：備品備件裝配與包裝生產(chǎn)線分散。通過連續(xù)六個(gè)工作日對大型組件的運(yùn)輸和包裝工時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)運(yùn)輸工時(shí)均高于包裝標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)25%以上。結(jié)論:“備品備件裝配與包裝生產(chǎn)線分散”是要因。

要因確認(rèn)3：作業(yè)設(shè)備簡陋。通過連續(xù)六個(gè)工作日對組件運(yùn)輸進(jìn)行跟蹤，各種組件的運(yùn)輸工時(shí)及質(zhì)量損耗都在驗(yàn)證范圍內(nèi)。結(jié)論:“作業(yè)設(shè)備簡陋”非要因。

要因確認(rèn)4：備品備件包裝配料無可視化管理。通過連續(xù)六個(gè)工作日對包材配料進(jìn)行觀察，以3種組件為例，發(fā)現(xiàn)因配料現(xiàn)場無標(biāo)識，存在檢查核對的工時(shí)浪費(fèi)，配料工時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于包裝工時(shí)的20%。結(jié)論:“備品備件包裝配料無可視化管理”是要因。

要因確認(rèn)5：備品備件集捆環(huán)繞/掃描區(qū)域分散。通過連續(xù)六個(gè)工作日對該區(qū)域進(jìn)行統(tǒng)計(jì)：發(fā)現(xiàn)掃描/環(huán)繞作業(yè)每天移動工時(shí)達(dá)416分鐘，占日投入工時(shí)的13%。結(jié)論:“備品備件集捆環(huán)繞/掃描區(qū)域分散”是要因。

要因確認(rèn)6：備品備件集捆作業(yè)存在過度包裝。以進(jìn)口零件集捆標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對比部門的現(xiàn)場作業(yè)，發(fā)現(xiàn)存在過度捆包，造成月工時(shí)消耗達(dá)4230分鐘。結(jié)論:“備品備件集捆作業(yè)存在過度包裝”是要因。

制定計(jì)劃，實(shí)施對策

根據(jù)以上確認(rèn)出的4點(diǎn)要因，小組成員制定具體對策表并逐一實(shí)施。

對策實(shí)施1：裝配/包裝一體化，消除搬運(yùn)等浪費(fèi)。以自動輸稿組件為例：改善前，組件裝配在第一制造部4樓車間，但包裝卻在第三制造部，兩地相距200米，因此組件存在庫存、移動和重復(fù)搬運(yùn)的浪費(fèi)。

改善后，將裝配線轉(zhuǎn)移到第三制造部，制作裝配包裝一體化線體，不僅消除了組件運(yùn)送和重復(fù)搬運(yùn)的工時(shí)浪費(fèi)，同時(shí)徹底消除了組件囤積。

對策實(shí)施后，效果很顯著，于是小組對其它組件進(jìn)行水平展開。備品備件組件運(yùn)輸總工時(shí)削減446分鐘/天，即可減少1人，且人員配置趨于平衡，消除了等待浪費(fèi)。結(jié)論:對策一“裝配 /包裝一體化”實(shí)施有效。

對策實(shí)施2：包裝可視化。配料以空車為信息做看板管理，對包裝線進(jìn)度實(shí)時(shí)監(jiān)控。改善前配料區(qū)無標(biāo)識、包材未分類、無配料指示、信息不暢，斷料現(xiàn)象頻發(fā)。為解決這些問題，包裝配料導(dǎo)入可視化管理，包材分類放置；用顏色區(qū)分線體進(jìn)行配套發(fā)料；包裝進(jìn)度表實(shí)時(shí)跟蹤包裝情況，大大降低了輔助人員尋找、搬運(yùn)等工時(shí)浪費(fèi)。

改善后，每批次配料總工時(shí)從24分鐘下降至11.8分鐘，遞減50.8%?？梢暬芾韺?shí)施后，同樣以主要零件為例，對包裝配料工時(shí)進(jìn)行確認(rèn)，可節(jié)省900分鐘/天，即可減少2人。結(jié)論：對策二“包裝可視化”實(shí)施有效。

對策實(shí)施3：環(huán)繞及掃描作業(yè)現(xiàn)場化，消除移動、搬運(yùn)等現(xiàn)象。

改善前，兩臺環(huán)繞機(jī)分開放置且使用頻率不同，一臺離集捆區(qū)約30米；“掃描”作業(yè)區(qū)和“貼單”作業(yè)區(qū)相距20米，區(qū)域分散造成大量的移動浪費(fèi)。

改善后，將一臺環(huán)繞機(jī)移至集捆區(qū)內(nèi)，兩臺并列放置，同時(shí)將“掃描”作業(yè)移至集捆區(qū)內(nèi)，徹底消除移動浪費(fèi)。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，日環(huán)繞/掃描貼單工時(shí)下降31%，從而節(jié)省464分鐘/天，即可減少1人。結(jié)論：對策三“環(huán)繞/掃描作業(yè)現(xiàn)場化”實(shí)施有效。

對策實(shí)施4：以進(jìn)口標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，簡化集捆方式。

改善前，8號集捆外箱需使用4根打包帶和1張蓋板；6號集捆外箱底部需放置一個(gè)托盤，小批量備品備件包裝完成后，需要集捆人員按訂單重新區(qū)分，存在過度打包和重復(fù)搬運(yùn)浪費(fèi)。

改善后，8號集捆箱打包帶改成2根，取消頂部蓋板。6號集捆箱取消底部托盤，小批量備品備件由個(gè)體包裝線完成歸類，從而降低打包成本及工時(shí)。

集捆方式改善全面展開后，消除了過度包裝的浪費(fèi)，節(jié)約了材料和人工成本，更為綠色環(huán)保做出了貢獻(xiàn)。以2013年9月-12月備品備件出貨量為依據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，日打包工時(shí)消減401分鐘，即可減少1人。結(jié)論：對策四“簡化集捆方式”實(shí)施有效。

確認(rèn)效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

通過上述改善，備品備件輔助人員由17人減為12人，下降率達(dá)29%，目標(biāo)順利達(dá)成。

同時(shí)，這次改善也讓小組體會到了團(tuán)隊(duì)協(xié)作帶來的無窮力量。今后，我們將繼續(xù)深入開展QC活動，將類似改善推廣到現(xiàn)場管理的各個(gè)角落，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與公司的共同成長！