國外板坯連鑄項目設計管理淺談

黃進春，李俊輝，韋耀東，楊 博，王文學，曾 晶

(1.中國重型機械研究院股份公司，陜西 西安 710032;2.海南海協(xié)鍍錫原板有限責任公司，海南 澄邁 571924)

0 前言

上世紀90 年代以來國內(nèi)鋼鐵冶金工業(yè)的爆發(fā)式增長給冶金裝備行業(yè)提供了歷史性的機遇，伴隨著鋼鐵工業(yè)規(guī)模的擴張，我國冶金裝備行業(yè)在新技術的開發(fā)與應用上也取得了長足的進步。在目前冶金行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩、市場飽和的行業(yè)背景下，國內(nèi)一些具有實力的冶金技術公司或設備公司正在越來越多地把目光轉向海外，嘗試開拓國際市場。筆者所在的公司正在中東地區(qū)承建一臺年產(chǎn)能力200 萬t 的大型板坯連鑄機工程，本文結合該工程已完成的設計階段工作，探討板坯連鑄機涉外項目設計管理中需要注意的事項。

1 國外項目設計的特點

工程設計作為國際項目中的核心環(huán)節(jié)，對整個項目的運作起著至關重要的作用。有資料表明，對于國際EPC 工程，設計費通常只占總合同額的約5%，而設計階段對整個項目造價的影響卻達75%，設計及設計管理的重要性由此可窺一斑。

承擔國外項目設計時，通常要面臨許多國內(nèi)項目中不會遇到的問題，從最初的技術交流一直到簽約后的設計階段，這些問題會逐步顯現(xiàn)出來，并在不同程度上影響到項目的執(zhí)行。因此從一開始就應重點考慮并逐漸細化對這些問題的解決之道，以求穩(wěn)妥地完成全部設計。國外項目中通常會遇到以下問題:

(1)用戶所采納的標準體系與國內(nèi)不同，對一些重要參數(shù)或系數(shù)的取值習慣不同;

(2)用戶的某些使用習慣與國內(nèi)可能存在較大差異;

(3)用戶對項目過程質(zhì)量控制的要求及直接參與的力度可能遠大于國內(nèi)項目;

(4)用戶所在環(huán)境會產(chǎn)生一些特殊的需求，如中東地區(qū)淡水資源匱乏，因此用戶要求設計時盡量考慮采用更加節(jié)水的技術;

(5)地理位置差異所產(chǎn)生的時差對雙方聯(lián)絡溝通會帶來不利影響。

2 國外項目設計管理中需要注意的幾個方面

2.1 合同范圍的劃分

就一項成功的工程而言，完善的合同及其附件是極為重要的基礎。一份理想的合同應該保證雙方對合同條文的理解不出現(xiàn)歧義，執(zhí)行過程中不存在缺項漏項，不出現(xiàn)雙方推諉。合同中用于劃定買賣雙方分工范圍的是分交表(Division List)，它是一份綱領性的文件，是整個項目中的最高法則，一經(jīng)雙方簽字就必須一絲不茍地按此執(zhí)行。在執(zhí)行合同的整個過程中，分交表更是各個工作階段都離不開的基本法，工作計劃、技術資料交接、發(fā)貨運輸、設備驗收等都要依據(jù)分交表進行。實際工作過程中如果偏離了分交表，會給后續(xù)工作引起很多麻煩。表1 是簡化了的分交表局部段落。

由于國內(nèi)公司大多缺乏做國外項目的經(jīng)驗，因此在合同執(zhí)行過程容易出現(xiàn)以下一些與分交表相關的問題:

(1)未經(jīng)與外方溝通，就隨意增刪或合并分交表項目;

(2)設計采用的設備名稱與分交表內(nèi)名稱不一致，此情況往往由于雙方分類習慣不同或翻譯環(huán)節(jié)不夠確切所造成;

(3)隨意變更設計范圍。盡管在分交表中對每個單體設備都按照設計階段對分工做出了具體規(guī)定，但在實際設計時仍可能出現(xiàn)設計超出或未達到合同范圍。

之所以出現(xiàn)以上情況，主要因為設計人員習慣于國內(nèi)項目中的做法，總是在追求技術上的合理性和設計的優(yōu)化，隨著設計的深入，最初的一些設計思路會逐漸發(fā)生改變。但在國外項目中，商務合同高于一切，技術要為商務服務。對于設計而言，有時候與商務條款吻合比追求優(yōu)化更重要，除非原方案存在重大技術問題非改不可。

表1 板坯連鑄機分交表局部段落Tab.1 Delivery list of plate caster

2.2 設計標準問題

標準與規(guī)范是設計的依據(jù)，也是設計工作的指導性文件。大部分國外業(yè)主偏向采用歐美等發(fā)達國家的設計標準及規(guī)范，但國內(nèi)設計院所大多又不熟悉歐美標準或工程所在國的標準，容易導致設計不符合合同文件的要求，很難獲得業(yè)主或工程師的批準。

本項目業(yè)主方是一家大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，目前使用的生產(chǎn)設備基本都來自歐洲，所以最初業(yè)主明確要求本項目采用歐洲標準體系進行設計。而對于板坯連鑄機這樣的大型生產(chǎn)線，需要直接采用的設計標準不僅包括公差與配合、焊接、探傷、齒輪精度等基礎標準，還包括鋼鐵及有色金屬材料、緊固件、密封件等產(chǎn)品標準，整個項目涉及直接應用或間接引用的標準數(shù)百項。若采用歐洲標準設計，其難度巨大且結果不可預見。后經(jīng)反復協(xié)商，用戶同意按照中國標準進行設計，但提出了附加條件:要求向其提供英文版中國標準。

這項本以為簡單的工作在項目執(zhí)行階段卻變成了一項幾乎不可能完成的任務。設計工作開始后，經(jīng)多方努力尋找才得知，在機械設計與制造方面，我們的國家標準從未有過正式出版的、權威的英文版本。能夠找到的只是一些公司做國外項目時自行翻譯的單個標準的零散譯稿。盡管我國已成為世界第二大經(jīng)濟體，盡管我國已有很多大型企業(yè)在全球各地承建了許多大型的基礎設施工程如電站、港口、高速公路等，但不得不承認我們的國家標準——至少在機電設備設計與制造標準方面——其實遠沒有做好走向國際的準備。中國產(chǎn)品要想更多地走向世界，要想在全球經(jīng)濟領域具有更多的話語權，從國家層面上大力推進標準的輸出必不可少，也十分迫切。

在后續(xù)與業(yè)主的協(xié)商中，對本項目中的標準問題采用以下四種途經(jīng)加以解決:

(1)對于重要基礎標準，如焊接、通用技術條件等，優(yōu)先提供可信度較高的英文版譯稿;

(2)無法提供英文稿的，將中國標準與歐洲標準或ISO 標準進行對照，提供對照表;

(3)以上兩條仍然無法解決的少量產(chǎn)品類標準如螺栓、墊圈、密封件等，自行組織翻譯。

(4)采用雙方均認可的計算方法與設計系數(shù)，向業(yè)主提供必要的設計內(nèi)容。

標準問題遍及項目設計的所有層面和所有分支，如果不用標準加以約束，無法想象一個項目如何走向成功。國外項目從一開始就必須重視標準問題，重視設計規(guī)范、標準的收集、整理和學習。項目組織部門和參與設計人員應將設計所需的各專業(yè)規(guī)范、標準等資料收集齊全，盡快熟悉那些已經(jīng)與業(yè)主約定要采納的設計標準(包括各種計算軟件和計算方法)。如有標準需要替代，應及時與業(yè)主溝通和確認。尋求妥善的解決之道。

2.3 設計信息管理體系

設計信息管理主要包括兩大功能，一是對外的聯(lián)系溝通要保持及時、順暢，二是通過合理的內(nèi)部管理流程保證設計有序進行。管理體系主要體現(xiàn)在以下方面:

(1)組織管理體系。自上而下的管理網(wǎng)絡，對參與本項目人員的組成、分工、職責等做出清晰的規(guī)定，是確保內(nèi)部管理信息順暢流通的重要基礎。

(2)設計聯(lián)絡函。設計過程中雙方傳遞技術信息的重要文件，應從項目開始就制定統(tǒng)一的格式及編號，并有規(guī)范的審核流程。所有的往來聯(lián)絡函應集中歸檔保存，使之具有可追溯性。

(3)圖號。出于自身檔案管理的需要，國外的業(yè)主通常會要求圖紙上標識業(yè)主方的企業(yè)LOGO，并在圖紙上編制其圖號。在AutoCAD 環(huán)境下，這些信息必須是以編輯功能自動生成的，后續(xù)的檔案管理軟件才能夠從CAD 文件中自動批量提取所需信息。因此在設計開始階段，即應要求業(yè)主提交其圖號編制規(guī)則，我方將這些信息嵌入設計軟件中后，設計人員即可方便使用。

(4)資料交接單。本項目涉及機械、液壓潤滑、自動化、廠房鋼結構、起重設備、水處理設備、土建等諸多專業(yè)，且由國內(nèi)外多家公司承擔，各家設計相互制約，又相互關聯(lián)。階段性的設計成果需要及時提供給業(yè)主，再由業(yè)主轉交給相關專業(yè)使用，其間的信息交換量浩大。因此設置了專門的資料交接單(Document Transmittal，簡稱DT)，該單上注明了項目名稱、本次提交的資料內(nèi)容、該內(nèi)容的提交日期、交付形式(紙質(zhì)或電子版)、資料的用途(供審查、供制造)等等，從而可保證資料傳遞的嚴肅性和準確性，并便于追溯。

(5)主控文檔記錄文件。為準確了解項目設計的宏觀狀態(tài)，應業(yè)主要求，本項目還編制了主控文檔記錄文件(Master Document Register，簡稱MDR)。這份文件中匯總記錄了本項目所有已完成和計劃完成的圖紙及技術文件的信息，包括圖紙名稱、張數(shù)、買賣雙方圖號、提交時的DT號、提交日期等。該文件信息匯總全面，并可定期更新，通過它可隨時掌握設計工作總體進展情況。

設計管理工作貫穿工程始終，對于設計質(zhì)量和進度起著至關重要的作用，因此必須在設計之初就建立起完善的設計管理網(wǎng)絡并切實發(fā)揮作用。其中業(yè)主方圖號、資料交接單格式、主控文檔記錄文件格式等應在項目開球會上與業(yè)主進行充分交流，并由雙方在確認的樣例上簽字。

在項目設計工作中應盡量以書面文件形式記錄和傳遞與工程有關的各種信息，書面文件應有相關人員的簽字，并應對這些文件進行登記整理，妥善保存。

2.4 設計成果的確認

設備設計通?？煞肿魅齻€階段，即基本信息(Basic Information，BI)、基本設計(Basic Design，BD)和詳細設計(Detail Design，DD)，而真正實質(zhì)性的設計工作要在后兩個階段完成。雖然在分交表(表1)中對每一個項目都具體劃定了買賣雙方的設計分工。但由于雙方習慣不同，對各階段設計所占權重的劃分有很大不同。國外工程設計，基本設計與詳細設計的時間比約為2∶3，價格比約為3∶1，國內(nèi)工程基本設計與詳細設計的時間比約為1∶3，價格比約為3∶7，由此可見，基本設計在國外工程設計中所含的技術權重是比較大的。此外對不同階段應達到的設計深度也容易存在差異，例如本項目中起重機的基本信息，在國內(nèi)項目中一般只需提供起吊能力、起升高度、極限尺寸要求等數(shù)據(jù)即可，但本項目中除提供這些數(shù)據(jù)外，業(yè)主還要求設計單位提供起重機配置圖、工作制度。又比如設備冷卻水，國內(nèi)項目中只需提出對冷卻水壓力、流量、溫度以及交接點的位置要求就夠了，但在本項目中業(yè)主方還要求進一步提出水泵站的建議配置，包括示意的布置圖。因此應特別重視那些在設計中途發(fā)生責任方轉移的項目，雙方要對不同階段的設計深度理解一致，方可順利交接，避免出現(xiàn)爭議。

基本設計審查是整個項目工作的第一個標志性節(jié)點，其能否順利獲得業(yè)主批準直接關系到工程總體進度。在基本設計進展到一定程度時，應對審查會早作安排，就審查會的時間、地點、圖紙交付形式等積極與用戶溝通，并且按時、按量拿出基本設計圖紙供外方審查，在設計審查順利通過后，才能開展詳細設計工作。提供審查圖紙時還應注意，審查僅限于己方承擔基本設計的部分，切忌自行更改設計分工，避免節(jié)外生枝。

2.5 機電一體品設計問題

表1 中的水口快換裝置和塞棒機構項都是獨立完成某種功能的、并且是由專業(yè)廠商成套供貨的設備，通常把這種設備稱為機電一體品。由于涉及專利或?qū)Ｓ屑夹g，廠家在提供此類設備時，一般不會向業(yè)主提供全部制造圖紙，僅提供安裝用圖和易損件圖。但在與業(yè)主方最初確認分交表時，簡單的認為這兩項都已經(jīng)是國內(nèi)供貨了，它們的設計當然也由賣方完成，未作深究就習慣性地把它們的所有設計階段都標記為S，結果在基本設計審查及以后階段，外方多次要求設計方向其提供機電一體品的基本設計和全部詳細設計圖紙，理由是既然標為S，就說明是由賣方自行完成其設計，而非第三方公司完成。

因此在與業(yè)主確認分交表時，一定要注意三點，一是對整條生產(chǎn)線上有哪些設備屬于機電一體品一定要在技術附件中定義清楚，最好在分交表備注欄中加以說明，避免扯皮。二是機電一體品的設計分工欄中應該采用不同的符號進行標記，以示區(qū)別。三是機電一體品的設計資料可以提供到什么程度，要有雙方確認的書面記載、技術附件或者會議紀要。

2.6 設計進度計劃管理

對設計進度計劃的管理主要體現(xiàn)在以下方面:

(1)合同一旦確認成立，各部門相關專業(yè)的技術負責人即應積極開展工作，參與編寫切實可行的設計總體進度計劃、階段性設計計劃和各專業(yè)進度計劃，并由相關責任人或責任部門審核其可行性。

(2)將設計任務分解到每一個設計人員，設計負責人應定期巡視，檢查設計工作的完成情況，并與計劃進度進行比較分析，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正，保證設計進度。

(3)各專業(yè)技術負責人要經(jīng)常與業(yè)主方以及受業(yè)主委托完成本項目界域以外其他部分設計的單位溝通協(xié)調(diào)，從各個方面及時了解和隨時掌握項目的宏觀進展情況。

(4)對于設計中關鍵的進度控制時間點，如各專業(yè)間的相互提交資料時間、關鍵設計文件提交及設計審核時間、詳細設計完成和提交時間等，應在進度計劃中重點記載，并作為里程碑事件加以重點控制。

3 結束語

這些年國內(nèi)板坯連鑄項目建設周期越來越短，主要得益于合同雙方都在國內(nèi)，聯(lián)絡便捷，并且采取了很多打破常規(guī)的做法，比如邊設計邊施工，比如制造階段一些應急的變更可以在口頭商定之后就先實施，更改的書面依據(jù)隨后再補等等。之所以能行得通，是因為國內(nèi)用戶大多只控制兩個重要節(jié)點，即設計審查和設備出廠檢驗，用戶對中間過程的干預力度不大。而國外項目注重計劃性，注重過程管理，業(yè)主在項目實施過程中的參與程度遠大于國內(nèi)用戶。要想做好國外項目，就必須適應這個差別，加強計劃管理，加強過程控制，努力適應業(yè)主的管理模式。設計工作順利完成了，才能為整個工程順利投產(chǎn)打下良好的基礎。

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