互聯(lián)網(wǎng)+與企業(yè)業(yè)務重塑

譚安洛

（湖北省社會科學院經(jīng)濟所，湖北武漢430077）

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互聯(lián)網(wǎng)+與企業(yè)業(yè)務重塑

譚安洛

（湖北省社會科學院經(jīng)濟所，湖北武漢430077）

摘要：企業(yè)及其業(yè)務存在生命周期，不得不周期性地進行業(yè)務重塑，柯達、諾基亞、漢王等提供了很好的借鑒?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的在線化、數(shù)據(jù)化，“互聯(lián)網(wǎng)+”的過程也是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程。“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)及其業(yè)務重塑是一個大課題，需要把握時機、戰(zhàn)略移動、高層常變常新、短期與長期平衡、注重人才培養(yǎng)與選擇等。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；企業(yè)；業(yè)務重塑

企業(yè)及其業(yè)務存在生命周期。公司曾經(jīng)輝煌的業(yè)務，遲早會喪失成長空間，這是一個令人不快的現(xiàn)實。公司不得不周期性地進行業(yè)務重塑，這是卓越企業(yè)的標志之一。

一、案例

1、柯達

創(chuàng)立于1880年的“百年老店”柯達，由于在創(chuàng)新的新浪潮中沒有“趕上趟”，于2012年1月19日提出破產(chǎn)保護申請?？逻_的失敗彰顯了創(chuàng)新的必要與市場的殘酷。

定位。由于擔心傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務受到?jīng)_擊，柯達看重短期盈利，忽視長期收益，仍將重點放在傳統(tǒng)模擬相機的膠卷業(yè)務上，一直沒有大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務。“一直在轉(zhuǎn)型而又一直未轉(zhuǎn)型”，錯過了最佳戰(zhàn)略機遇期。一直到2003年，柯達痛下決心轉(zhuǎn)型之時，對手在新領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢已無法撼動，“一步趕不上，步步趕不上”。

調(diào)整。對于數(shù)碼時代趨勢，欠缺壯士斷腕的勇氣和謀略，少有對戰(zhàn)略進行適時調(diào)整。同時，舊有順暢的體制和令人矚目的成績，沒有人敢去對它進行質(zhì)疑、更改和否定，逐漸落后于時代，終成為柯達發(fā)展的絆腳石。

創(chuàng)新乏力。在市場競爭中沒有經(jīng)久不衰的企業(yè)和產(chǎn)品，只有經(jīng)久不衰的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型?？逻_沒有放棄該放棄的，及時開發(fā)新產(chǎn)品，技術(shù)優(yōu)勢難以順利轉(zhuǎn)化成可持續(xù)的商業(yè)模式，更不能將技術(shù)優(yōu)勢真正市場化，產(chǎn)品與時代發(fā)展脫節(jié)，在市場競爭中終處于劣勢地位。

危機意識。技術(shù)一直領(lǐng)先，沒有危機意識。柯達對自己的產(chǎn)品和技術(shù)過于自信，導致在1984年洛杉磯奧運會贊助商的事情上，被富士搶得先機。然未根本吸取教訓，等意識到面臨的問題時，積重難返，悔之晚矣。

2、諾基亞

“一個市場中的領(lǐng)頭者往往會只顧滿足現(xiàn)有消費者的需求，而忽略了新市場的產(chǎn)生”。諾基亞錯過了什么？操作系統(tǒng)的選定、新技術(shù)的敏感、對用戶需求變化的及時反應、對新的市場業(yè)態(tài)的投入等。

“公司還在賺錢”讓諾基亞無暇他顧?！肮具€在賺錢”是否就意味著安全？曾任諾基云副總裁的塞巴斯蒂安·尼斯特羅姆這樣評價老東家：“諾基亞過去太過成功，即使蘋果刺痛了諾基亞的中樞神經(jīng)，它還是沒有任何改變。畢竟，公司還是在賺錢?！薄皽厮笄嗤堋弊屧S多企業(yè)在變革前未及時察覺到市場的變化，一旦變革來臨，就只能聽天由命，無可奈何。

當前的盈利不代表將來的盈利，過去的成功不代表將來的成功，只有根據(jù)技術(shù)和市場的變化及時轉(zhuǎn)型升級才是企業(yè)能長期生存的關(guān)鍵。

3、漢王

2009年漢王電子書銷量達50萬臺，在國內(nèi)市場的占有率達到95%以上。2010年3月，漢王科技在創(chuàng)業(yè)板上市，募集到了幾十億的資金，股票曾在一個月內(nèi)連翻兩番。這標志著中國的電子書產(chǎn)業(yè)開始正式進入蓬勃發(fā)展時期。這樣的終端普及也帶動了數(shù)字化出版業(yè)務的井噴式發(fā)展，使得數(shù)字化出版物真正走到聚光燈下。

然而形勢很快就變了。在潛在競爭對手還沒有發(fā)力的時候，漢王先聲奪人，搶到了電子書市場的先機。但對競爭估計不足，當受到國外的云馬遜Kindle、蘋果iPad和國內(nèi)“盛大”的內(nèi)外夾擊之時，漢王處于“四面楚歌”的境地。

對內(nèi)容重視不夠。作為國內(nèi)最大的電子書終端廠商，向上游內(nèi)容擴張是漢王的最佳選擇。但直到2010年，也就是漢王電子書上市兩年后，漢王才提出與內(nèi)容提供商二八分成，共同打造漢王書城。但此時，盛大、中移動也先后推出了云中書城、手機閱讀基地與漢王分庭抗禮。

在信息服務領(lǐng)域，內(nèi)容服務才是王道，規(guī)?；膬?yōu)質(zhì)內(nèi)容資源才是核心競爭力和持久發(fā)展動力所在。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)

“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的在線化、數(shù)據(jù)化，“互聯(lián)網(wǎng)+”的過程也是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程。互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)，促進了電子商務統(tǒng)一大市場的形成，推動流通業(yè)的跨越式發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)+批發(fā)業(yè)，產(chǎn)業(yè)集群線上轉(zhuǎn)型，催生了“在線產(chǎn)業(yè)帶”這一新型業(yè)態(tài)，幫助賣家提升競爭力，幫助買家直達原產(chǎn)地貨源?；ヂ?lián)網(wǎng)+制造業(yè)，柔性化生產(chǎn)加速，削減了產(chǎn)銷之間的信息不對稱，加速了生產(chǎn)端與市場需求端的緊密連接，并催生出C2B模式，與傳統(tǒng)B2C商業(yè)模式完全不同?；ヂ?lián)網(wǎng)+外貿(mào)，跨境電商崛起，借助互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)代物流與支付等信息經(jīng)濟基礎設施，以網(wǎng)絡方式進行交易和服務的跨境貿(mào)易活動迅猛發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)，老樹發(fā)新芽，迸發(fā)出了新的能量。互聯(lián)網(wǎng)帶來的新技術(shù)賦能，不僅改變了農(nóng)產(chǎn)品流通模式，催生了農(nóng)產(chǎn)品電子商務的繁榮，也推動了新農(nóng)群體的誕生?；ヂ?lián)網(wǎng)+金融，醞釀出了近年來炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)金融，普惠金融夢想成真?；ヂ?lián)網(wǎng)+物流，電商物流異軍突起。

我們來看看可能要被很快洗牌的幾大行業(yè)。

手機、家電等制造企業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，一些手機廠商和家電企業(yè)逐漸沉寂，它們會逐漸和互聯(lián)網(wǎng)公司結(jié)成聯(lián)盟。手機企業(yè)，華為與小米已可平臺通吃，其他的國產(chǎn)手機企業(yè)都會選擇與大型互聯(lián)網(wǎng)公司特別是電商平臺進行聯(lián)合，蘇寧已經(jīng)入股努比亞，阿里巴巴抓住了魅族，360與酷派，樂視與酷派，騰訊和百度自然不會袖手旁觀。家電企業(yè)也不例外，海爾與阿里巴巴合作越來越緊密，格力和京東開始手拉手，這就是互聯(lián)網(wǎng)+。

保險公司。保險公司的理論基礎是大數(shù)定律，擁有大數(shù)據(jù)的公司會有更大的能力推出更好的保險產(chǎn)品，有些保險公司遇到前所未有的困難。大量的保險公司會與互聯(lián)網(wǎng)金融平臺密切合作，保險成本降低，人們的投保意識會提高，保險行業(yè)將迎來暴發(fā)期。只是，很多保險經(jīng)紀人的高回報恐怕不會再有了。

房地產(chǎn)及其中介。中國的房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)火了20年，買房的都賺了，認為房價跌的都目瞪口呆了。房地產(chǎn)和中介行業(yè)遇到了互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊。以前，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也想進軍新房和二手房市場，可面對水深浪急的房地產(chǎn)行業(yè)都難以成功。如今，情況變了，淘寶上開始新房拍賣，連傳統(tǒng)中介也開始把主要精力放到了線上。

三、企業(yè)業(yè)務重塑

互聯(lián)網(wǎng)+背景下，企業(yè)及其業(yè)務需要重塑。

1、把握重塑時機

低端市場被侵蝕。它始于低端客戶細分市場的份額流失。當具有低成本經(jīng)濟效應、沖擊性的新科技出現(xiàn)時，會使市場領(lǐng)導者們原本最不賺錢、最不稱心的客戶群搖身一變?yōu)樾赂偁帉κ众呏酊F的香餑餑。目睹低端市場的漸次流失，老牌公司只能退居一隅。

核心客戶流失。這種動蕩起初因客戶流失情況加劇而浮出水面。核心業(yè)務中曾經(jīng)的忠誠客戶的流失率一旦發(fā)生突變，必定會帶來麻煩。

微分市場被侵蝕。新競爭對手以出色的運作模式，有的放矢地出擊領(lǐng)先企業(yè)一度忽視的微分客戶市場。這種危機很難感測到，卻昭示著競爭態(tài)勢的根本轉(zhuǎn)變?；ヂ?lián)網(wǎng)改變商業(yè)模式的同時，也為細分市場的微分化，更真實、更精細的產(chǎn)品差異化，以及產(chǎn)品服務定制化鋪平了道路。這意味著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新會悄無聲息地向市場襲來，令傳統(tǒng)競爭對手措手不及。

傳統(tǒng)業(yè)務邊界被侵蝕。也許最明顯但最常被否認的變化跡象，就是傳統(tǒng)業(yè)務邊界突遭侵蝕，導致參與競爭的對手數(shù)量翻倍，甚至更多。例如，數(shù)據(jù)成像對施樂的復印市場及傳統(tǒng)膠片和相機制造商都造成了變革性的威脅。

出現(xiàn)這些跡象時，企業(yè)就必須重塑企業(yè)業(yè)務和轉(zhuǎn)型了。

2、戰(zhàn)略移動

邊緣戰(zhàn)略移至中心。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃模式僅僅適用于延長現(xiàn)有業(yè)務，無法幫助企業(yè)偵測市場中競爭基礎的變化。企業(yè)需要在傳統(tǒng)模式的基礎上，輔以一套能夠?qū)⑦吘壥袌黾斑吘壗M織的競爭力聚焦于中心的平行戰(zhàn)略。借助這種以邊緣為中心的做法，戰(zhàn)略的制定會變成持續(xù)的行為，而不需要固定的架構(gòu)或流程。

市場邊緣移至中心。利用邊緣為中心的戰(zhàn)略，企業(yè)能夠持續(xù)地發(fā)掘市場中未經(jīng)開發(fā)的消費者需求或尚未解決的問題。例如，諾和諾德公司偵測到競爭基礎發(fā)生變化時，成功抓住了邊緣市場，公司提前開始重塑自身業(yè)務。它弱化了對藥品的研制與生產(chǎn)，而更多地去關(guān)注疾病預防和治療的過程，將公司未來的發(fā)展立足于對病人本身以及疾病的關(guān)注。

組織邊緣移至中心。一線員工、后方的研究團隊、直線經(jīng)理，他們都是體察市場中重要轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵個體。高績效企業(yè)總能將不同的聲音匯總，融入戰(zhàn)略制定流程，使用多種途徑，動態(tài)地把握時間，從而避免戰(zhàn)略被模仿。

3、高層常新

有些管理者長于常規(guī)業(yè)務經(jīng)營，另外一些管理者更具有創(chuàng)業(yè)精神，擅長創(chuàng)建新市場。兩者哪一種更好難以確定，重要的是前端團隊的能力需要滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的組織需求?？墒?，哪個高管愿意在業(yè)務蒸蒸日上時選擇下臺？但想要創(chuàng)建跳入下一步發(fā)展所需的能力，關(guān)鍵在于及早向領(lǐng)導層輸送新鮮血液，不斷對高管團隊進行重組。

4、短期與長期平衡

確保團隊取得對當下和未來的關(guān)注之間的平衡。管理團隊需要收集新鮮的觀點，以便為長期主導的管理思路帶來平衡。這種改變往往為許多冉冉升起的新星提供了機會，使企業(yè)不斷煥發(fā)活力。通過對高管團隊的合理組織，高績效企業(yè)得以更有效地分配和履行職責。企業(yè)最高領(lǐng)導層的主要任務包括三方面：信息共享、決策咨詢和作出決策。在許多公司里，這三個任務通常由同一個團隊完成，但這樣做容易使過程變得雜亂無章，效率低下。另一種模式是將三個任務分開，實際上就是創(chuàng)建團隊中的團隊。

5、人才培養(yǎng)與選擇

業(yè)務重塑不僅需要靈活的高層，更需要培養(yǎng)為新業(yè)務騰飛助力的人才，尤其要注重培養(yǎng)能夠自主開展新業(yè)務的人才，而非守業(yè)人才。這或許與業(yè)務下滑前更換高層同樣困難，因為人才的供給超過目前業(yè)務所需，在業(yè)務一帆風順時，這種策略不容易被理解，這就解釋了為什么許多公司沒有采取這種做法。

選擇契合的人才同樣重要。在篩選人才時，高績效企業(yè)會首先考慮長期利益。這一視角能夠從根本上改變雇用與人力培養(yǎng)的本質(zhì)。這些公司不只是在填補目前的空缺，他們還認識到，從長遠來看，員工與企業(yè)文化的契合才能保證員工有優(yōu)秀的表現(xiàn)。

完成員工的篩選與考驗以后，公司必須給予人才發(fā)展的空間。為了能夠切實保證他們在職位上出類拔萃，公司需要仔細考慮怎樣安排員工的日常工作內(nèi)容。

參考文獻

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（責任編輯：劉冰冰）