要跟上這個快速更新的時代

文‖上海國資記者 陳怡璇

對任何產(chǎn)品絕對沒有“差不多”的概念，只有合格與不合格之分

陳炳林（左一）與同事正在工作

踏入上海滬工汽車電器有限公司（簡稱“滬工公司”）技術(shù)開發(fā)中心的辦公室,在一個極其不起眼的角落里坐著滬工公司的總工程師陳炳林。與其他普通工程師一樣,他沒有單獨的辦公室,而其他的同事也均以“陳博”相稱。身著藍色工作服的他雖并未顯得有何與眾不同,但進入滬工公司的五年時間里,在科技創(chuàng)新領(lǐng)域上卻早已碩果累累。

上海滬工汽車電器有限公司是上海儀電集團三級子公司,生產(chǎn)汽車保險絲盒、汽車控制器、汽車?yán)^電器、汽車開關(guān)門鎖等產(chǎn)品。

2012年,陳炳林被授予“上海市重大工程立功競賽優(yōu)秀建設(shè)者”榮譽稱號,2014年被評為集團“優(yōu)秀科技工作者”；2015年被評為上海市勞動模范。而在陳炳林的帶領(lǐng)下,近幾年來,滬工公司獲得發(fā)明專利30余項,獲得授權(quán)發(fā)明專利11項,2012年底被評為“上海市專利優(yōu)勢企業(yè)”。

初涉新行業(yè)

1977年出生的陳炳林,1996年考入南京理工大學(xué)機電工程系,博士學(xué)習(xí)期間攻讀電子工程,2005年博士畢業(yè)便應(yīng)聘進入中興通訊移動事業(yè)部從事無線基站的開發(fā),在一年半的時間,陳炳林逐漸成為一個15人團隊的技術(shù)帶頭人和部門經(jīng)理。

一年半之后,陳炳林決心帶領(lǐng)團隊“再就業(yè)”,為團隊尋找更好的平臺和出路。他帶著成熟的產(chǎn)品計劃書,一直在等待時機。一次偶然的機會,陳炳林結(jié)識了時任滬工公司的人力資源部的負責(zé)人,半年后,陳炳林帶著團隊的6名核心骨干加入滬工公司,為滬工的研發(fā)團隊注入一劑強心劑。

陳炳林和他的團隊進入滬工公司的第一個項目是與南京依維柯汽車有限公司（簡稱“南汽”）合作的車身控制器項目。由陳炳林牽頭開展前期技術(shù)交流,2010年8月份啟動該項目,歷時一年半。

第一次從消費類電子轉(zhuǎn)向汽車類電子產(chǎn)品,無論在安全性、研發(fā)流程等方面對陳炳林來說都是一個挑戰(zhàn)。他坦陳,對汽車控制類產(chǎn)品的技術(shù)和流程掌握的不充分,以及驗證手段的不完善,曾使得團隊走過很多彎路。

“汽車類電子產(chǎn)品的流程與消費類電子產(chǎn)品不同,汽車類電子產(chǎn)品要求產(chǎn)品的穩(wěn)定性和可靠性非常高,所有的驗證必須充分完整,周期也比較長。產(chǎn)品的設(shè)計需要半年,但試驗卻要花費3個月,甚至更長的時間,經(jīng)過反復(fù)試驗、調(diào)整和出樣,對安全性的要求也更高?！彼f,自己剛開始每天還在學(xué)習(xí)汽車TS14969國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系規(guī)范的文件,其中與開發(fā)有關(guān)的文件就達到93個,系統(tǒng)要求十分復(fù)雜。

陳炳林回憶,從技術(shù)層面看,在南汽這個項目中碰到的最大困難是系統(tǒng)的源碼。當(dāng)時討論過兩種解決方案,一種是自己寫源碼。由于團隊的幾個人從未接觸過汽車控制類產(chǎn)品,從物理層到應(yīng)用層的七層網(wǎng)絡(luò)通訊協(xié)議中,每一層都很復(fù)雜,十分困難；另一種方法是購買源碼,但費用至少幾百萬。經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商,最終采用折衷的方法,一部分由團隊自己寫,一部分通過購買。從購買、寫源碼、車輛測試等合計花費不到50萬,節(jié)省了成本。陳炳林表示,協(xié)議可運用到其他產(chǎn)品,今后遇到同樣的問題也便于解決。

制定規(guī)范

由于車身控制器是對汽車的中控系統(tǒng)、雨刮系統(tǒng)、燈光系統(tǒng)、門窗控制等系統(tǒng)等車身電器的控制裝備,控制系統(tǒng)大約涵蓋1000多條邏輯算法在內(nèi),十分復(fù)雜,計算稍有不周就會出現(xiàn)問題,而當(dāng)時企業(yè)缺乏規(guī)范、全面和統(tǒng)一的測試流程,對開發(fā)造成一定的障礙。

“在批量生產(chǎn)之前,我們曾在南汽的卡車上裝入100臺車身控制器。由于缺乏合理穩(wěn)固的規(guī)范流程,在后期驗證和測試的階段發(fā)現(xiàn)問題,我與當(dāng)時另外兩個同事將100臺卡車的控制器全部拆解下來之后重新進行修訂和驗證,這就花了兩天時間?！标惐只貞?。

由此,陳炳林強烈意識到規(guī)范的檢測流程對一個制造業(yè)企業(yè)的重要性,于是他立即著手制定標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品設(shè)計規(guī)范,最終制定了產(chǎn)品設(shè)計評審表的規(guī)范,評審表內(nèi)涵蓋200余條評審項目,從結(jié)構(gòu)、原理圖、電路板三方面將所有可能出現(xiàn)問題的關(guān)鍵點都包含在內(nèi),為每一個產(chǎn)品設(shè)置跟蹤表,產(chǎn)品只有通過這200條的評審項目才可以通過,并進入下一個環(huán)節(jié)。

例如,從試驗測試內(nèi)容上,明確規(guī)定了產(chǎn)品需在模擬車的環(huán)境中,開展震動、高低溫、電源脈沖試驗等。如果產(chǎn)品在任何一個試驗中無法通過,那么產(chǎn)品就需要重新返回調(diào)整。每一條檢測內(nèi)容的試驗次數(shù)不同,從幾分鐘到1-2個月的時間不等,在85攝氏度的高溫、震動、負載下不斷循環(huán)運轉(zhuǎn)。

此外,對于產(chǎn)品使用哪種單片機、電源芯片、連接線等都事先明確規(guī)定好,降低了產(chǎn)品后續(xù)重復(fù)性挑選的勞動,形成了系統(tǒng)平臺的模塊化管理,搭建了汽車電子產(chǎn)品軟、硬件設(shè)計平臺、接線盒產(chǎn)品設(shè)計平臺,使新產(chǎn)品的研發(fā)工作更加規(guī)范。

“目前每年仍在不斷優(yōu)化這個規(guī)范流程。我還在試想今后把具體電路畫好,也形成模塊,保證產(chǎn)品的安全,加快產(chǎn)品設(shè)計的速度?！标惐直硎尽?/p>

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

陳炳林的加入,對滬工公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和附加值提升有直接影響。

過去,以繼電器起家的滬工公司,其繼電器產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有很大的占有率,然而附加值較低。由于陳炳林長期在控制器領(lǐng)域的研發(fā)方面具備優(yōu)勢,加之配合儀電集團正逐步向物聯(lián)網(wǎng)、云計算的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,滬工公司隨之將研發(fā)重點和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)移到車身控制類產(chǎn)品上,提升了產(chǎn)品附加值。

“過去,滬工公司的年銷售額5億左右,其中繼電器就占3億多,而現(xiàn)在繼電器只有幾千萬,控制器銷售額提升至1-2億,其他類型的產(chǎn)品比重正逐漸縮小。”陳炳林介紹。

從進入滬工公司后,陳炳林先后實現(xiàn)量產(chǎn)10余種核心新產(chǎn)品,包括汽車車身控制電子、電器產(chǎn)品已為多家整車廠批量配套,截至目前創(chuàng)收累計達至少1億元銷售額,其中包括為上汽配套“汽車智能中央集控電器盒”,2011年10月開始批量供應(yīng),實現(xiàn)2000萬元銷售額；為通用汽車配套產(chǎn)品實現(xiàn)2000多萬元銷售額；南京依維柯“寶迪BCM”項目于2014年10月開始批量供貨,實現(xiàn)年銷售1000萬元。

汽車配套產(chǎn)品更新速度較快,如果跟不上時代的發(fā)展,注定將要落后于人。為此,滬工公司每年與集團申報2-3個前瞻性課題項目,將研發(fā)聚焦在未來三年到五年內(nèi)產(chǎn)品的發(fā)展方向,并設(shè)置年終課題考核制度,爭取在每一項目中制造出相應(yīng)的樣機設(shè)備。陳炳林表示,儀電集團每年為滬工公司提供項目經(jīng)費支持,而這兩年滬工公司每年也投入至少100萬用于測試軟件和測試設(shè)備。

“技術(shù)融入項目,而項目需要落實到具體產(chǎn)品上才有價值。為此,我們劃分出專門的小組來做具體前瞻性產(chǎn)品。例如,從去年開始,我們已研制出一款新產(chǎn)品的樣機,即與物聯(lián)網(wǎng)結(jié)合,通過手機APP可以遠程診斷車輛的燈、油量等狀態(tài),控制車的門鎖、防盜等功能?！标惐纸榻B。此外,對于控制器系統(tǒng)的刷新也不再需要拆解控制器,可通過與計算機的連接,實現(xiàn)在線刷新程序,未來亦可借助無線互聯(lián),在終端植入無線接收模塊,實現(xiàn)遠程檢測系統(tǒng)。

而在平日的工作中,為了緊跟最新技術(shù)前沿,陳炳林也不忘隨時“充電”,每天瀏覽十幾個與汽車專業(yè)相關(guān)的微信號；每年參與眾多汽車論壇；而員工培訓(xùn)也是如此,滬工公司每年投入30萬左右的培訓(xùn)費用,請國外廠家每月組織2次培訓(xùn)活動,邀請國外廠家介紹新技術(shù),為員工“授課”。

“例如2012年,德國半導(dǎo)體企業(yè)英飛凌科技公司前來為我們講課,英飛凌研發(fā)了一種使繼電器磁鐵吸合之后可降低電流50%的技術(shù),從中我們獲得啟發(fā),試圖將該技術(shù)運用于車輛繼電器上以節(jié)能降耗,于是我們開展相應(yīng)的研究,考慮用于具體產(chǎn)品上?！标惐直硎?。

此外,據(jù)陳炳林介紹,目前滬工公司正參與某日系車控制器的項目研究,這對于未來進軍日系車控制器市場至關(guān)重要。目前滬工公司的樣品已裝載到車上并完成試跑。而同時參與競爭的,則是一家美國企業(yè)。

“規(guī)模較大的國外企業(yè)雖然擁有成熟規(guī)范的流程化管理,卻直接造成冗長的服務(wù)鏈條。例如一個產(chǎn)品設(shè)計需要更改,國外企業(yè)至少要花費3個月時間,而我們從指令下達到執(zhí)行部門只需要一天,一個星期內(nèi)就可以做好產(chǎn)品更改并驗證完畢,因為我們采用的扁平化管理更容易執(zhí)行?！标惐纸忉?國外企業(yè)將開發(fā)技術(shù)中心放在國外,經(jīng)過上報、審批、報價后,再回到國內(nèi)落地執(zhí)行。

經(jīng)過項目經(jīng)驗的積累以及技術(shù)規(guī)準(zhǔn)的制定和成熟后,滬工公司已形成完備的生產(chǎn)線、研發(fā)實驗室。據(jù)了解,目前滬工公司針對單一控制器產(chǎn)品的平均年產(chǎn)為5萬至10萬產(chǎn)量。

團隊管理

目前滬工公司技術(shù)開發(fā)中心團隊共44名員工,旗下設(shè)有5個科室,包括測試儀表、電子、電器、開關(guān)以及繼電器等。電子電器產(chǎn)品和結(jié)構(gòu)設(shè)計的技術(shù)人員約30名,其中電子產(chǎn)品研發(fā)人員10人,軟件研發(fā)8人。對于技術(shù)類人才,按照一級主任工程師、二級主任工程師、三級主任工程師的梯隊成長。從最初15個人的團隊到目前44人的技術(shù)中心,團隊管理的難度必然加大,但陳炳林說,管理工作不分大小,關(guān)鍵在于人與人之間的相互作用力。

陳炳林說,“我從未覺得自己是一個管理者,還是一個基層工作者,經(jīng)常在生產(chǎn)線上調(diào)試儀表。”對于團隊管理,陳炳林有自己的一套方法,即“身教大于言傳”。

“領(lǐng)導(dǎo)需要三個力,即權(quán)力、影響力和魅力。當(dāng)把魅力發(fā)揮到極致時,任何事情都將變得十分簡單。用嚴(yán)謹踏實的工作作風(fēng)影響周圍的人,這本身就是一種領(lǐng)導(dǎo)力。”陳炳林對產(chǎn)品質(zhì)量要求十分嚴(yán)謹,他說,對任何產(chǎn)品絕對沒有“差不多”的概念,只有合格與不合格之分。

“例如此前我們?yōu)橐粋€客戶提供設(shè)計方案,一個員工設(shè)計的方案籠統(tǒng)粗糙,他說‘這樣就可以了’,我當(dāng)即就直接動手畫出完整方案給他看,他從此以后很自覺地按照這樣的方法去處理細節(jié)。沒必要逼著員工必須這樣做,只需要做給他看就夠了?！标惐直硎?。

從目前技術(shù)開發(fā)中心的年齡結(jié)構(gòu)看,25-30歲的技術(shù)人員占比約60%以上。每年招收4-5名技術(shù)人員進入開發(fā)中心,實行“一師一徒”制度,且每周匯報工作情況。陳炳林用“積極向上”、“勁頭很足”來描述這一年輕的技術(shù)團隊。

“我們的團隊秉承積極性、主動性,在問題出現(xiàn)之前解決,可以利用三個‘力’來形容,即凝聚力,對問題敢于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任感；創(chuàng)造力,將不可能的事情變成可能;吸引力,即團隊發(fā)展緊貼公司戰(zhàn)略目標(biāo),每一個人可以看到自己在這個戰(zhàn)略框架下的重要作用。”陳炳林表示。

對于年輕人,陳炳林認為“信任的力量是無窮的”,給予年輕人項目鍛煉和磨練的機會,提供充分的平臺展現(xiàn)自己,幫助他們成長,這是對員工最大的關(guān)懷。而老一輩專家們則在最后的產(chǎn)品驗收時把關(guān),前期則由年輕的技術(shù)人員自由發(fā)揮。

在儀電集團這個大平臺下,在滬工領(lǐng)導(dǎo)的支持下,共同推進滬工公司向新階段發(fā)展,是陳炳林最樸素的夢想,也是支撐他不斷前進的動力源泉。