需要什么樣的CFO

文‖上海國資記者 陳怡璇

專業(yè)團隊并非早期企業(yè)所需要

ACCA（英國特許公認會計師公會）最近研究表明，有5個重要的因素影響到未來金融領(lǐng)導者的角色和CFO的功能，包括：波動性、風險、數(shù)據(jù)、技術(shù)和人才。從目前的經(jīng)濟和市場環(huán)境看，CEO更希望CFO借助不斷變化的市場機遇，將財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的管理信息，利用豐富的財務信息評估新的市場，在企業(yè)重新定位的過程中發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的職能，實現(xiàn)CFO與CEO并肩作戰(zhàn)。財務部門不僅僅是數(shù)據(jù)收集的專家，而是增長的催化劑，CFO當成為一個領(lǐng)導者，超越財務職能，實現(xiàn)自我突破。

“財務、技術(shù)、滿足監(jiān)管的要求往往是占用CFO時間最多的工作，但從CEO的角度來看，這幾項工作對他們來說卻不是最重要的。CEO希望CFO進一步了解業(yè)務的方方面面以及企業(yè)的運營模式，將行業(yè)經(jīng)驗、全球視野、市場把握作為CFO業(yè)務質(zhì)量的標準，以一個領(lǐng)導者的姿態(tài)審視現(xiàn)在的戰(zhàn)略、評估業(yè)務決策的風險以及財務工作?！鳖I(lǐng)教工坊董事、惠普前全球副總裁孫振耀在2015年ACCA首席財務官峰會上表示。

角色轉(zhuǎn)型

長期以來，國內(nèi)企業(yè)財務管理主要集中在執(zhí)行層，決策層的財務人員甚少。但伴隨著財務管理的轉(zhuǎn)型升級，財務人員從后臺走到前臺的身影也逐漸顯現(xiàn)。從最基礎(chǔ)的把錢算清楚的工作，到掌握好資源的運用，到資本市場IPO或再融資，CFO參與了公司的業(yè)務戰(zhàn)略，包括投資和并購的機會。在跨國企業(yè)的高層管理人員中，擁有管理專業(yè)背景的財務人員占有較大比例，原因很簡單，財務是一個企業(yè)綜合管理的反映。

“例如企業(yè)在做產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，戰(zhàn)略1.0的產(chǎn)品價值越來越低，企業(yè)領(lǐng)導者開始意識到企業(yè)需要轉(zhuǎn)型做一個綜合性的解決方案提供商，進入戰(zhàn)略2.0階段。但是從目前企業(yè)的組織能力來看，部門是按專業(yè)分工的?！睂O振耀表示，這樣轉(zhuǎn)型特征是由產(chǎn)品驅(qū)動造成的，要成為一個綜合性的解決方案提供商，必須要重視部門之間的高效協(xié)作，不再只談專業(yè)分工，清晰地辨識如何調(diào)整組織能力，才能讓組織從剛性變成柔性。

由此，CFO可以在這一層面上作出諸多貢獻，即如何支持一個新的組織結(jié)構(gòu)。從集中控制到戰(zhàn)略聯(lián)盟、各事業(yè)部之間的資源共享，在這個全新的組織結(jié)構(gòu)中完成預算的分配、成本的分攤、收入結(jié)算等內(nèi)部計算以及核算新產(chǎn)品的定價等各要素，都需要財務長的綜合化考量?！笆欠裥枰谠黾庸芾碡摀那闆r下調(diào)整組織架構(gòu)、契合戰(zhàn)略目標，是企業(yè)在變革過程中財務長所面臨的決策難題?！睂O振耀表示。

以外包服務公司為例，如何做到業(yè)務運作獨立、關(guān)鍵資源共享？所有的編程人員是共享的，根據(jù)不同項目分享資源。但對于如何有效核算每一個項目成本結(jié)構(gòu)、如何確定在資源共享池中分享資源的時候某一項目被分擔的成本是合理的、以及在不合理分擔成本的情況下導致項目產(chǎn)品的定價過高而失去項目的競爭力后該如何處理等問題，都對財務管理提出了挑戰(zhàn)。

“這是一個動態(tài)判斷的過程，能否實時提供各種財務數(shù)據(jù)是非常困難的，因此需要搭建共享中心。”孫振耀認為，由此CFO可以由財務變革推動企業(yè)組織變革。

GE在全球金融危機之后能快速實現(xiàn)全球業(yè)務較快增長的原因，在于CFO團隊提出了一個戰(zhàn)略，即搭建世界級的共享服務中心。通用電氣全球運營中心、亞太區(qū)總經(jīng)理李景濤在論壇上表示，過去共享服務呈現(xiàn)同質(zhì)化、服務有限，于是GE率先從財務部門開始變革，用兩年時間將來自GE各個部門的財務流程放到全球運營中心平臺中，共享服務從財務推廣到稅務、運營、供應鏈、商業(yè)合作、IT等各職能部門。“只有財務部門先完成，才能夠形成一個真正的共享服務組織，之后才能把運營最優(yōu)化?！崩罹皾硎?。

“與大部分CFO一樣，我們最開始做的時候只是為了降低成本。我們注意到當把所有的分享服務從各個部門集中到全球中心時，各地分布的CFO有更多的時間與客戶打交道，推廣新產(chǎn)品，建立新渠道，尋找并購機會，于是CFO的職能也發(fā)生了轉(zhuǎn)變?！崩罹皾榻B。

管理風格

企業(yè)的生命周期管理直接意味著CFO需要辨識公司發(fā)展的每個階段并發(fā)揮相應的作用，孫振耀用PAEI管理風格的模型來描述CFO在企業(yè)發(fā)展的不同階段應發(fā)揮不同的管理風格。P是生產(chǎn)者，只求結(jié)果；A強調(diào)管控；E是創(chuàng)新機會主義者；I是整合者。大多數(shù)財務人員以A和I風格居多，而創(chuàng)業(yè)型財務人員則以P和E的風格居多。

“如果一家企業(yè)是在學步期，A即行政方面的管控較弱，CFO需要不斷強化企業(yè)的管控機制；當企業(yè)進入青春期，則需開展制度建設(shè)；當企業(yè)發(fā)展到PAEI都很完備時，CFO需要平衡A與其他要素的關(guān)系，在某一時刻幫助企業(yè)盡快進入成熟期、壯年期，并放緩其進入老化期的步伐。”孫振耀描述。

在發(fā)揮管控職責時，財務長需要平衡人力成本，對資產(chǎn)進行保值、增值和監(jiān)管；在發(fā)揮創(chuàng)新和整合者職責時，CFO則承擔戰(zhàn)略家和催化劑的角色，戰(zhàn)略家決定公司的戰(zhàn)略方向，催化劑則從財務的視角出發(fā)營造企業(yè)文化，幫企業(yè)實現(xiàn)財務目標。

因此，跨業(yè)務部門的合作和協(xié)調(diào)對財務管理人員提出了更要的專業(yè)要求。上海汽車集團財務總監(jiān)谷峰表示，上汽擁有3000多名財務人員，然而這兩年在加快探索國際經(jīng)營、海外業(yè)務擴張過程中感受到人才的匱乏，特別是具備國際背景、熟悉國際會計知識的專業(yè)人才。

“財務人員轉(zhuǎn)型并不是說不做財務了，而是跨界。怎樣跨，才是一個合適的跨，需要考量公司的發(fā)展階段、行業(yè)的發(fā)展階段、競爭狀態(tài)，判斷哪些事情是跨界的重點，并等待跨界的時機或是營造一些條件吸引跨界的時機來臨。”谷峰表示。

動態(tài)領(lǐng)導力

在不確定的環(huán)境下企業(yè)遇到的任何事情，均按照平衡的機控和人控機制（RACI）來保持組織運作的規(guī)范性和靈活性，避免組織陷入官僚和老化的狀態(tài)。R（Responsible)即執(zhí)行者，具體負責操控項目、解決問題；A(Accountable)，即誰擔責，對任務負全責的角色，只有經(jīng)其同意或簽署之后，行動才能得以進行；C(Consulted)，即咨詢誰，在任務實施前或中提供指導性意見的人員；I(Informed)，即告知誰，及時被通知結(jié)果的人員，不必向其咨詢、征求意見。

在這個模式下企業(yè)面對的任何未經(jīng)歷過的事件，會首先確定A是誰，即由誰來擔責，并需要給予A極大的決策權(quán)限，而非制度流程，因為制度流程無法管理從未發(fā)生過的事情，只能管理已經(jīng)發(fā)生的事情。

企業(yè)在早期需要的是綜合性的人才，而不是專業(yè)型人才，因此企業(yè)在確定財務人選時并非尋找一個名牌公司的CFO，因為這類人才對企業(yè)的機控要求十分嚴格，早期企業(yè)本并不具備成熟的機控體系，因此這類初創(chuàng)期企業(yè)更需要綜合型人才，從基礎(chǔ)會計到采購、人力資源管控的全才。當企業(yè)進入壯年期，企業(yè)需要尋找一個具備專業(yè)能力的CFO。

企業(yè)發(fā)展是剛性與柔性的平衡，財務工作本身雖是剛性，但財務人員的人控機制則向柔性管理的方向發(fā)展，不同的發(fā)展階段企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，需要與企業(yè)狀態(tài)相搭配的財務長。按照RACI的模式辨識好誰最適合做這一階段的事情，從綜合到專業(yè)，從靈活性到合規(guī)，從簡單核算直到最后參與變革，體現(xiàn)的是動態(tài)領(lǐng)導力。