企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及措施

徐曉霞

(中原油田財務(wù)結(jié)算中心，河南 濮陽 457001)

1 預(yù)算管理過程中存在的問題

1.1 預(yù)算編制方面

1.1.1 受部門利益驅(qū)動，年度預(yù)算指標不能客觀反映部門經(jīng)營成果

全面預(yù)算是企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)，只有全員全過程參與預(yù)算管理，才能更好將預(yù)算管理與生產(chǎn)管理有效結(jié)合起來。企業(yè)編制預(yù)算時，由于預(yù)算編制過程是在不同生產(chǎn)部門、職能部門之間進行，也是各經(jīng)營層次、企業(yè)員工之間利益博弈的過程，在上級單位定下年度經(jīng)營目標時，各預(yù)算編制部門為了自身利益，不可避免的存在部門之間利益矛盾，受職能部門和經(jīng)營部門責任人個人喜好影響，容易形成年度預(yù)算指標松弛或預(yù)算操縱問題，無法真實的反映年度經(jīng)營成果。

1.1.2 預(yù)算指標分解，未能有效體現(xiàn)全員參與經(jīng)營管理的特點

年度預(yù)算目標確定后，按照一定的標準將預(yù)算指標分解到單位、部門、班組（或崗位），經(jīng)平衡后形成三級預(yù)算模式，這種上下結(jié)合的編制程序有利于提升全員參與積極性。企業(yè)預(yù)算指標分解時，一方面只分解到二級預(yù)算部門，基層班組（或崗位）并不清楚月度預(yù)算情況，形成了下達多少指標完成多少指標的局面，較大的影響基層班組（或崗位）參與經(jīng)濟管理的積極性；另一方面，僅對生產(chǎn)性費用或重點監(jiān)控的非生產(chǎn)性費用分解落實到責任部門和職能部門，對一般非生產(chǎn)性費用由財務(wù)部門統(tǒng)一管控現(xiàn)象，財務(wù)部門是預(yù)算編制銜接部門，僅負責財務(wù)部門應(yīng)承擔的責任費用，生產(chǎn)經(jīng)營管理是各部門之間的事，只有將費用細化，明確歸口管理責任部門，清晰費用管理職責權(quán)限，才能保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行。

1.2 預(yù)算執(zhí)行方面

1.2.1 企業(yè)預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算約束力有待增強

企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中，存在預(yù)算目標不明確，超預(yù)算執(zhí)行，未按規(guī)定預(yù)算項目執(zhí)行，預(yù)算項目互相調(diào)整等問題，預(yù)算執(zhí)行關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動安全性和完整性，造成這種原因主要是預(yù)算編制考慮不全，隨意性較大，預(yù)算編制人員與預(yù)算執(zhí)行人員之間溝通不夠，導(dǎo)致預(yù)算編制項目偏離預(yù)算執(zhí)行項目，且調(diào)整時未按規(guī)定程序進行審批。

1.2.2 預(yù)算執(zhí)行不細化，預(yù)警機制不完善

預(yù)算編制過程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動不斷完善和修訂的過程，是對未來事項預(yù)計和估算，具有一定的不確定性。預(yù)算管理中年度預(yù)算沒有細分為月份和季度預(yù)算指標，不能夠做到以月保季，以季保年運作模式，無法確保年度預(yù)算的平穩(wěn)運行；當企業(yè)面對生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境及不確定事項發(fā)生重大變化時，企業(yè)識別風(fēng)險能力不強，預(yù)算預(yù)警機制不完善，不能適時調(diào)整預(yù)算及經(jīng)營計劃，容易導(dǎo)致銷售、生產(chǎn)和成本費用預(yù)算無法得到有效的執(zhí)行。

1.3 預(yù)算分析方面

1.3.1 預(yù)算分析簡單，無法為管理層提供有效的決策信息

財務(wù)人員對預(yù)算執(zhí)行差異及其原因分析不及時，只是簡單羅列預(yù)算執(zhí)行情況，沒有對預(yù)算執(zhí)行偏差進行有效分析，存在著注重收支總額分析，不重視收支要素、切塊費用分析，成本費用未對超預(yù)算明細項目進行分析，收入不能按作業(yè)性質(zhì)，作業(yè)區(qū)域進行分析，預(yù)算分析停留在財務(wù)數(shù)據(jù)的表面，未能深入到業(yè)務(wù)層面等等。預(yù)算分析較為簡單，不能及時提供有效、可靠的預(yù)算信息給管理決策層，預(yù)算管理效果被弱化，因此無法對企業(yè)經(jīng)營管理起到有效的改進作用。

1.3.2 未對工程項目進行專項分析

企業(yè)未開展對工程預(yù)算等重點項目進行專項分析，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，專項費用投入比例相對較大，屬于企業(yè)重點監(jiān)控的費用，企業(yè)應(yīng)及時分析專項費用預(yù)算執(zhí)行情況，尤其重點分析超預(yù)算項目，查找超預(yù)算原因，修正預(yù)算執(zhí)行偏差。

1.3.3 對預(yù)算分析結(jié)果認識片面，重視不夠

企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行情況的分析結(jié)果不能客觀看待。當預(yù)算分析出現(xiàn)有利差異時，夸大管理者經(jīng)營業(yè)績，當出現(xiàn)不利差異時，管理者又過度強調(diào)客觀理由；企業(yè)編制后期預(yù)算時，前期預(yù)算分析沒有引起編制人員重視，在未對前期超預(yù)算項目分析、查清原因情況下編制后期預(yù)算，導(dǎo)致某個部門某個項目延續(xù)幾個月超預(yù)算，在一定程度上影響了企業(yè)預(yù)算管理的有效性。

1.4 預(yù)算考核方面

1.4.1 預(yù)算考核指標單一，激勵效果不顯著

許多企業(yè)建立一整套的績效考核評價體系，預(yù)算管理作為考評體系組成部分，僅對收入總額，成本費用總額進行考核，考核指標單一，對超預(yù)算部門僅象征性進行考核，未進行懲罰，對預(yù)算節(jié)約部門沒有有效的激勵措施，形成預(yù)算考核很難真正起到激勵與約束作用。

1.4.2 考核主體不全面，難以提升基層員工成就感

預(yù)算考核分兩個層次，第一層次是預(yù)算考核委員會，由財務(wù)，計劃，生產(chǎn)等部門組成；第二層次由企業(yè)預(yù)算責任部門組成，即單位、部門、班組（或崗位）三級預(yù)算組織全部納入考核體系，企業(yè)考核往往缺失基層班組（或崗位）責任部門。企業(yè)的預(yù)算目標通過層層分解，具體落實到基層班組（或崗位）甚至每位員工，建立獎懲分明考評體系，有利于企業(yè)整體目標實現(xiàn)。而企業(yè)基層班組（或崗位）預(yù)算部門缺失，使企業(yè)預(yù)算考評體系不完善，也無法有效的提升基層員工的成就感，難以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

2 預(yù)算管理過程改進措施

2.1 適應(yīng)環(huán)境變化，轉(zhuǎn)變預(yù)算編制模式

全面預(yù)算管理作為全員、全過程、全方位的管理工作，全員參與是做好全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變預(yù)算編制模式，發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，使預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理相融合。由過去的上級定年度目標，轉(zhuǎn)變?yōu)橛深A(yù)算編制部門根據(jù)市場所處的經(jīng)營環(huán)境，確定合適的年度預(yù)算目標，將預(yù)算目標與員工經(jīng)營業(yè)績掛鉤，給予一定的激勵與約束條件，預(yù)算編制部門為了完成年度預(yù)算目標，上至管理層下到基層班組（或崗位）員工，自我加壓，變壓力為動力，有效的激發(fā)預(yù)算編制單位生產(chǎn)潛能，確保年度預(yù)算指標順利完成。

2.2 以收定支，倒逼成本費用預(yù)算

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)遵循“以收定支，收支平衡”的原則確認年度目標利潤，以收入預(yù)算為基礎(chǔ)，現(xiàn)金預(yù)算為主流，倒逼成本費用預(yù)算。收入預(yù)算是企業(yè)營運預(yù)算，是企業(yè)財務(wù)預(yù)算起點，現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)最基本的動因，是年度預(yù)算編制基礎(chǔ)，也是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動得已順利進行必要條件，動態(tài)地反映了企業(yè)的資金流，企業(yè)應(yīng)本著“有多少錢辦多少事”原則編制預(yù)算，遏制現(xiàn)金預(yù)算與成本預(yù)算管控脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.3 強化預(yù)算管控剛?cè)峤Y(jié)合特點

一方面，預(yù)算管理過程是剛性的，年度預(yù)算指標確定后必須嚴格執(zhí)行。由于全面預(yù)算管理是企業(yè)上下聯(lián)動全方位的管理模式，涉及到企業(yè)各部門及每位員工，因此，必須強調(diào)預(yù)算強制執(zhí)行力，依據(jù)預(yù)算制度的權(quán)威性和約束力保證全面預(yù)算管理的順利實施；另一方面，預(yù)算編制是對未來不確定事項的估計，是企業(yè)的一種管理手段，它介于市場和企業(yè)之間，在預(yù)算執(zhí)行過程中，市場環(huán)境等客觀因素影響到企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、規(guī)模，組織形式等，初期編制的預(yù)算已經(jīng)不適應(yīng)新環(huán)境需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，及時修訂、調(diào)整后期預(yù)算，提高預(yù)算管理對生產(chǎn)管理的適應(yīng)性，實現(xiàn)預(yù)算管理與生產(chǎn)管理的動態(tài)結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營活動不脫離預(yù)算目標控制之中。

2.4 充分利用信息技術(shù)，建立預(yù)算風(fēng)險預(yù)警機制

企業(yè)利用ERP，關(guān)聯(lián)交易系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)等一系列信息化技術(shù)，將現(xiàn)代信息技術(shù)和財務(wù)管理系統(tǒng)有效融合，將所有經(jīng)營活動納入ERP 等信息系統(tǒng)實行線上管控，實現(xiàn)以信息系統(tǒng)在線控制為主線，手工控制為輔的控制模式。線上對超預(yù)算項目，支付與預(yù)算不符項目，按支付金額大小，設(shè)置多層次內(nèi)控審批權(quán)限；線下會計人員利用職業(yè)判斷技能，對審批手續(xù)不全項目，沒有預(yù)算項目等實施追蹤重點督查，杜絕審批手續(xù)不全，沒有預(yù)算項目的收支。

2.5 完善預(yù)算分析制度，定期開展預(yù)算分析經(jīng)營活動會

將日常分析與專項分析相結(jié)合，采用比率分析法，比較分析法，因素分析法等，從定量與定性分析兩個層面反映預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀及存在的問題，客觀分析預(yù)算執(zhí)行差異產(chǎn)生的原因。做到既要分析月度預(yù)算執(zhí)行情況下，還要按累計發(fā)生額與年度預(yù)算進度進行對比；既要對成本費用總額執(zhí)行情況進行分析，還要分析成本費用明細項目執(zhí)行情況；既要對收入完成情況進行分析，還要對收入按作業(yè)區(qū)域，作業(yè)性質(zhì)構(gòu)成進行分析；既要參與上級部門組織的預(yù)算分析活動，還要建立內(nèi)部預(yù)算分析制度。

［1］楊海波.完善企業(yè)實物資產(chǎn)管理的思考［J］.商場現(xiàn)代化,2012(18):125-126.