如何在市場動蕩期脫穎而出？

亞太策略研究所 李卓駿 黃德略

如何在市場動蕩期脫穎而出？

亞太策略研究所 李卓駿 黃德略

摘 要：在經濟動蕩、不確定性是企業(yè)競爭基本特征的今天，企業(yè)如何求生，甚至永續(xù)成長，成為市場的長期領導者？哈佛商學院院長Nitin Nohria教授研究發(fā)現(xiàn)，9%的公司在走出經濟增長放緩后變得比之前更強大。本文基于Donald Sull的企業(yè)耐力與靈活能力評估工具，采集香港多家企業(yè)數據，分析香港企業(yè)面對危機的能力，并從求生存與尋發(fā)展兩個角度建議香港企業(yè)采用“雙軌平衡”的應對策略。

關鍵詞：市場動蕩 生存 發(fā)展 耐力 靈活性

1 香港乃至全球經濟依舊被看低

回顧美國過往30多年的4次經濟增長放緩(1980～1982年，1990～1991年，2000～2002年，2008～2009年)，一項對4,700家公司研究中發(fā)現(xiàn)80%增長放緩期間在銷售及利潤的增長率未能恢復到增長放緩前水平(Rhodes & Stelter，2009)。但哈佛商學院院長Nitin Nohria教授研究發(fā)現(xiàn)：9%的公司在走出經濟增長放緩后變得比之前更強大(Gulati，Nohria，&Wohlgezogen，2010)。

根據IMF對市場經濟的預測，全球及香港經濟無論是在歷史或未來都是波動的(圖1)，也是不確定的(IMF，2015)。其中香港經濟更被看低于全球平均水平，在經濟普遍被看低的情形下，香港公司該如何避免低迷帶來的沖擊，在低迷中實現(xiàn)超越，使自己變得更強大呢？

圖1 香港經濟波動走勢

數據來自：http://www.imf.org/external/datamapper/ index.php

2 “靈活性”未必能讓港企活得更好

亞太策略研究所數碼調研中心以Donald Sull的《耐力vs.靈活度評量表》調研工具為基礎(Sull，2009)，對香港30家各行各業(yè)企業(yè)進行在動蕩時期的生存能力調查(圖2)，調研參與者包括企業(yè)CEO、銷售人員、市場人員、研發(fā)人員、財務人員與其他相關人員。

圖2 動蕩期贏家和輸家分布圖

基于調研的數據，根據Donald Sull的分析，在動蕩期，40%香港企業(yè)有很好靈活的耐力，不管形勢如何，應該都會有很好的表現(xiàn)；10%的企業(yè)耐力和靈活性兩者都缺失，會有失敗和默默無聞之虞；7%企業(yè)耐力較強，這些企業(yè)存活或許不成問題，但碰上較為靈活的對手就難免逐漸居于下風；43%企業(yè)僅僅依靠靈活性，這樣的企業(yè)必須強化耐力才能獲得進一步發(fā)展。具體主要存在以下幾個特點。

2.1 靈活性為主，耐力薄弱，但靈活性企業(yè)未必活得更好

從耐力和靈活性分布圖可以看出，靈活性是港企對自身的普遍認識，靈活性比耐力認同度高出近10%。港企危機感比較強，即使公司在營運順利時，仍保有創(chuàng)業(yè)時期的戒慎恐懼，且一旦發(fā)現(xiàn)重大商機，經營者能大膽抓??；但港企對市場變動與實時市場數據采集的敏感性依舊不足，由此依舊可能錯過不少市場機會。我們在《如何鑒別企業(yè)競爭力DNA，實現(xiàn)能力突破？》有類似的發(fā)現(xiàn)。

而在耐力方面，港企強調無形資源與強勢合作伙伴，同時關注資產負債表的健全。但產品服務同構型較高，顧客因轉換成本不高；也有被巨頭合并、被新進入者超越的風險。

2.2 大企業(yè)不見得耐力一定強，也有瞬間倒下的危險

5001人以上規(guī)模的企業(yè)則普遍具有較強的危機感，靈活性略顯不足，且對自身的抗擊能力也不是很滿意，低于30的平均分。這些企業(yè)較難留住有創(chuàng)業(yè)精神的經理人，管理人員自我認錯反省意愿較差；固定成本也是公司的大負擔。

而1001～5000人的靈活性和耐力相對較好。員工對公司目標相對清晰，可吸引、留住有創(chuàng)業(yè)精神的經理人，并且能系統(tǒng)地調度資金與高階管理人才，但對市場變動的敏感性依舊不足。在耐力上，由于這些企業(yè)還處于發(fā)展期，資產負債表健全，現(xiàn)金來源高度分散，但產品的同構型依舊是弱點。

2.3 耐力與企業(yè)年齡沒太大關聯(lián)，但靈活性卻隨年齡增長而下降

本次調研中，年輕企業(yè)在靈活性上還有不錯的表現(xiàn)，高達36.67。而靈活性也是隨著企業(yè)年齡增長而下降，但抗沖擊的耐力卻沒有隨著年齡增長而增長，這說明企業(yè)規(guī)模越大，不見得耐力越強。

靈活為主，耐力不足，港企如何應對市場的動蕩，并且脫穎而出呢？

3 應對市場動蕩的“雙軌平衡術”

從調研可知，靈活性不是港企應對動蕩的充分必要條件，強大耐力也不一定能輕易應對危機。Sony早在2000年的經濟增長放緩中，固封自守的策略，結果卻是防不勝防，多個業(yè)務被競爭對手超越，這種低迷一直延續(xù)到2008年危機，2014年一度曾傳出Sony申請破產保護?；萜栈?50億美金收購了康柏計算機，增加2億美元的企業(yè)品牌推廣活動經費，增加10億美元于發(fā)展中國家的IT部門。這些毫無防守的進攻，結果在經濟增長放緩結束時，它難以跟上IBM等同行的盈利水平。事實證明，盲目進攻、固封自守都不一定是應對低迷的最好策略。

結合Donald Sull教授及Nitin Nohria教授應對經濟危機的企業(yè)策略，我們建議港企從生存與發(fā)展兩個角度，采用雙管齊下的平衡術協(xié)助企業(yè)在動蕩中脫穎而出。

3.1 生存基礎：靈活與耐力的平衡

需要在維持靈活性的同時，強化自身的抗沖擊耐力，也就是Donald Sull教授所講的“靈活的耐力“。讓兩者達成適度的平衡，不見得很容易，許多強化耐力動作，卻直接削弱靈活度，管理者需要做出一系列針對性的“取舍”來平衡兩者。

(1)小型企業(yè)必須從事業(yè)組合和策略層面提升靈活性，迅速把資源從前景不佳的事業(yè)轉往較為看好的行業(yè)；足以改變產業(yè)的重要商機出現(xiàn)時，能迅速確認并把握。同時尋找互補大型企業(yè)的業(yè)務空白，倚靠行業(yè)巨頭的大樹提升自己的耐力。

(2)中型企業(yè)靈活性維持的同時，更需要加強產品差異化的耐力。因為當今行業(yè)通常只有2～3個巨頭，巨頭之后就是小型企業(yè)，中型企業(yè)在同質產品下基本都是犧牲品。

(3)大企業(yè)進行二次裂變。裂變成一系列靈活的獨立運作主體，例如類合伙人運作模式，事業(yè)部運作模式等，讓每個團隊能持續(xù)以創(chuàng)業(yè)心態(tài)開展自身事業(yè)。

3.2 脫穎策略：攻與守的平衡

經濟增長放緩并不是世界末日，攻守兼?zhèn)洳呗跃褪谴_保戰(zhàn)略性的投資得到保證，否則，經濟增長放緩真的會演變成企業(yè)的末日。

(1)首先，企業(yè)進入經濟增長放緩時期，必須減少不必要的成本與支出，這樣才能確保生存下來。但須謹記，投資在經濟放緩期同樣重要，它能確保公司在低潮后有新的增長點。

(2)在防守上，須從提高運營效率入手，而非削減員工的絕對數量；在進攻上，通過比競爭對手在研發(fā)、營銷、資產方面更多的投資，如趁低價購買物業(yè)、廠房、設備等。

攻守兼?zhèn)涞睦颖缺冉允牵?000年后的美國史泰博公司、日本理光集團、Abercrombie & Fitch公司、佳士拿公司等皆在動蕩期后脫穎而出。

4 結語

雖然香港、內地、歐美，乃至全球的經濟環(huán)境都未有明顯好轉的跡象，港企在增長放緩中更應該把握當中的機遇，構建企業(yè)自身的“靈活耐力”，尋找“攻守平衡”的業(yè)務策略，搭建與之匹配、環(huán)環(huán)緊扣的營運體系，尋求自我的突破。

參考文獻

[1] Gulati,R.,Nohria,N.,& Wohlgezogen,F.(2010). Roaring Out of Recession[J].Harvard Business Review,88(3).

[2] IMF.(2015,10 30).IMF Data Mapper.Retrieved from The International Monetary Fund:http://www.imf. org/external/datamapper/index.php[EB/OL].

[3] Rhodes,D.,& Stelter,D.Seize Advantage in a Downturn[J].Harvard Business Review,2009.

[4] Sull,D.How to Thrive in Turbulent Markets[J]. Harvard Business Review,2009.

中圖分類號：F207

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)10(a)-001-03