東方電氣股份有限公司 王建康
淺談制造企業(yè)內(nèi)部物流管理及優(yōu)化設(shè)計
東方電氣股份有限公司 王建康
摘 要:對企業(yè)來說,特別是生產(chǎn)制造企業(yè),其生產(chǎn)的過程也就是生產(chǎn)要素的整合過程,如何將不同的生產(chǎn)要素按照產(chǎn)品生產(chǎn)的需要系統(tǒng)地組織起來,實(shí)現(xiàn)動態(tài)的有機(jī)整合,這就涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(BPR),而企業(yè)物流管理是流程再造的重點(diǎn),系統(tǒng)的、高效的企業(yè)內(nèi)部物流運(yùn)作將帶給企業(yè)“產(chǎn)品價值工程”最大化和企業(yè)價值鏈的優(yōu)化,實(shí)現(xiàn)資源的合理配置及降本增效。本文擬從物流的相關(guān)理論入手,結(jié)合實(shí)地調(diào)研,對制造企業(yè)內(nèi)部物流管理流程現(xiàn)狀進(jìn)行簡要分析,并提出一些對策建議。
關(guān)鍵詞:內(nèi)部物流 供應(yīng)鏈 價值鏈 流程再造
現(xiàn)代物流發(fā)展起源于“商物分離”。大生產(chǎn)方式依托于專業(yè)化的支持,又進(jìn)而促進(jìn)專業(yè)化的發(fā)展。流通領(lǐng)域?qū)I(yè)化的結(jié)果,形成物流行業(yè)[1]。本文所指的物流,是指企業(yè)在生產(chǎn)周轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)上,除固定資產(chǎn)以外存有的各類物資(主要包括材料、在制品和產(chǎn)成品)按特定要求規(guī)則的流動,是典型的生產(chǎn)性物流,重點(diǎn)包括供應(yīng)物流、工廠內(nèi)部物流、企業(yè)銷售物流三個方面。
1.1 物流管理的重要性分析
在日益激烈的市場競爭中,企業(yè)的競爭力不單體現(xiàn)在制造方面,核心競爭力構(gòu)成的多元化促使更多企業(yè)在保持自己相對優(yōu)勢的同時,系統(tǒng)運(yùn)用和科學(xué)管理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的每一個環(huán)節(jié)[2]。根據(jù)“木桶原理”,最短的一塊木板決定了裝水的多少,企業(yè)對每一個細(xì)節(jié)的忽視,都意味著風(fēng)險的增加。得渠道者得天下,渠道包括內(nèi)部渠道、外部渠道,這是企業(yè)綜合管理的重要內(nèi)容,渠道的暢通得益于一個企業(yè)各種要素的優(yōu)化。物流是渠道的體現(xiàn),高效的物流運(yùn)作,將帶來運(yùn)營成本的最小化,減少流動資金占用、改善資產(chǎn)回報率(ROA)及提升企業(yè)競爭力等。
1.2 物流管理的必要性分析
企業(yè)采購實(shí)踐證明,單一通過材料采購環(huán)節(jié)來降低成本的方式越來越受到局限,因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)環(huán)境下,除部分專用產(chǎn)品、專用材料外,大多數(shù)材料都是處于市場充分競爭狀態(tài),并且招標(biāo)機(jī)制、采購程序越來越規(guī)范,比質(zhì)比價采購在制造企業(yè)普遍實(shí)施,原材料進(jìn)貨已透明化,成本下降的空間不大。
而在企業(yè)內(nèi)部采購、運(yùn)輸、存儲、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環(huán)節(jié)構(gòu)成中,卻有大量的時間消耗于此,物流費(fèi)用占到企業(yè)產(chǎn)品成本的10%以上,降低制造企業(yè)物流成本已成為制造企業(yè)新的利潤源泉,成為繼生產(chǎn)、技術(shù)后公認(rèn)的第三利潤點(diǎn)[3]。
1.3 物流管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分
企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計時,往往更熱衷于戰(zhàn)略工具的選擇和尋找特定的切入點(diǎn),對于戰(zhàn)略的可行性反而分析少。其實(shí)企業(yè)物流模型的建立及再造是由諸多相互關(guān)聯(lián)復(fù)雜的物流鏈構(gòu)成的綜合性系統(tǒng)工程,比企業(yè)戰(zhàn)略更復(fù)雜、更具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性,因此,在對企業(yè)管理體系進(jìn)行優(yōu)化的基礎(chǔ)上,必須著力于企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)建設(shè),讓企業(yè)不僅明確其物流發(fā)展策略,而且擁有詳盡的物流運(yùn)作方法、物流信息管理及物流設(shè)備整合優(yōu)化等一攬子物流解決方案,以支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。
經(jīng)過走訪調(diào)研,制造企業(yè)內(nèi)部物流管理歸納起來主要存在以下幾個方面的問題。
2.1 物流管理活動分割,缺乏系統(tǒng)性
大多數(shù)企業(yè)還以“優(yōu)先滿足生產(chǎn)”“、降低采購價格”、“質(zhì)量第一”等經(jīng)營方針為指導(dǎo),物流活動環(huán)節(jié)分割,缺乏系統(tǒng)管理,特別是在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)分廠之間生產(chǎn)協(xié)同、產(chǎn)品備料管理方面,常常出現(xiàn)整個部套快裝配完工時,一些小零件還沒有采購,導(dǎo)致整個部套延遲發(fā)貨,影響交貨期,進(jìn)而影響貨款回收,缺乏系統(tǒng)性管理。
2.2 業(yè)務(wù)處理周期長,市場響應(yīng)速度慢
以調(diào)研對象某中小發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)為例,從合同訂單開始,企業(yè)業(yè)務(wù)流程要經(jīng)過合同評審——項(xiàng)目計劃——技術(shù)圖紙——工藝及定額——物色供方——進(jìn)入采購流程——技術(shù)及商務(wù)談判——招標(biāo)及定標(biāo)——簽訂合同——預(yù)付款——中標(biāo)單位發(fā)貨——檢驗(yàn)和入庫——各分廠憑單領(lǐng)用——入二級庫——車間領(lǐng)用——部套加工——成套——產(chǎn)品發(fā)運(yùn)至電站工地(還不包含各分廠、車間之間的物流轉(zhuǎn)運(yùn))等步驟,每個環(huán)節(jié)都順次進(jìn)行,而每個環(huán)節(jié)都要時間來處理,每個環(huán)節(jié)之間的傳遞都有相當(dāng)?shù)耐?、等待時間,姑且不談人為障礙和阻塞[3],一個合同做下來至少也要數(shù)月資源準(zhǔn)備時間(還不包括生產(chǎn)加工時間),無法準(zhǔn)確了解生產(chǎn)周期,更無法及時響應(yīng)客戶的咨詢及服務(wù)好客戶,因此物流管理的目的就是要提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率,讓訂單加工信息以最快的速度接近用戶,以最快的速度滿足用戶的要求。
2.3 采購活動缺少市場化的思維
企業(yè)采購不是簡單的買賣行為,更是企業(yè)重要的管理環(huán)節(jié),它涉及到采購決策、采購成本、采購質(zhì)量內(nèi)在的管理要求。尤其在市場化的今天,信息的不對稱性會影響到采購行為,對從事采購的人員而言,不單是了解產(chǎn)品與質(zhì)量,更需要關(guān)注采購產(chǎn)品的交貨期、經(jīng)濟(jì)采購批量,產(chǎn)品替代性,延遲交貨預(yù)案等。因此物資采購不單純是一個簡單的購買行為,它需要一種決策準(zhǔn)確、科學(xué),管理扁平的采購機(jī)制[4]。
2.4 忽視供應(yīng)鏈體系建設(shè)與管理
現(xiàn)代供應(yīng)鏈物流理論認(rèn)為,當(dāng)今社會企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)的競爭,而是產(chǎn)品鏈的競爭[5]。選擇、管理供應(yīng)商,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系,是制造企業(yè)必須要思考的課題。在日常的調(diào)研中發(fā)現(xiàn),部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理方面可以說處于起步階段,除了部分板材和線材為廠家直供外,大部分材料采購都是應(yīng)急式,需要了就去找,沒有頭緒,要么就委托中間商查詢,采購價格和采購質(zhì)量不穩(wěn)定,交易成本高,同時對于價格風(fēng)險的分擔(dān)防范機(jī)制更需要健全。
2.5 審批層次多、效率低下、責(zé)任不清
物資采購是與市場接觸最頻繁的工作,對其應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理,否則失去監(jiān)督的權(quán)力難免會出現(xiàn)不正當(dāng)交易。然而,目前企業(yè)采取的是層級審批制,一個采購合同往往要經(jīng)過4~8個相關(guān)人員簽字審批(特別是臨時采購),這種審批制,一方面給領(lǐng)導(dǎo)增加負(fù)擔(dān),另一方面由于對市場和專業(yè)缺乏了解,監(jiān)督也很難到位,簽字人員多,反而導(dǎo)致主體責(zé)任不明確[6]。
2.6 供管脫節(jié),管供分離
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)這種情況,供應(yīng)部門只需確保各生產(chǎn)性分廠所需物資的正常供應(yīng),對其材料如何使用、使用情況如何,卻難以控制到位,只要各廠開出領(lǐng)料單,其他都管不著,從而形成材料利用率不高的現(xiàn)象[7]。
2.7 工藝性物流和車間內(nèi)部物流效率有待提高
在企業(yè)內(nèi)部,各個車間、分廠之間由于受設(shè)備能力、加工工藝等限制,對半成品、原材料、成品零部件等資源的需求是不一樣的。因而物流的流向也呈現(xiàn)多樣性,不單是從倉庫直接進(jìn)入車間,有的需要多個車間的協(xié)作才能夠完成,這時候,各個生產(chǎn)單位的材料按質(zhì)、按量、按時交轉(zhuǎn)成為生產(chǎn)的關(guān)鍵。任何一環(huán)出現(xiàn)問題,都將影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度,也將帶來更多的物流成本。
2.8 資源庫存問題
合理的庫存是企業(yè)內(nèi)部物流的保障線,也是企業(yè)應(yīng)對市場變化,確保交貨期和服務(wù)的重要手段。對于企業(yè)來講,主要有兩個方面的庫存,一是原材料庫存,另一個是產(chǎn)成品的庫存。而問題也常常出現(xiàn)在生產(chǎn)過程的兩個端部,一方面原材料不能有效進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部工藝流通領(lǐng)域,計劃性不強(qiáng),另一方面,銷售物流存在信息失真的可能,導(dǎo)致產(chǎn)成品不能夠及時發(fā)運(yùn),形成新的積壓和場地占用。
2.9 信息傳遞與信息對稱性問題
內(nèi)部物流同信息流是相對稱的,如果企業(yè)的生產(chǎn)單位信息是透明的、準(zhǔn)確的,信息的對稱性將物流過程跨越不同分廠、車間和部門,從系統(tǒng)的角度進(jìn)行協(xié)調(diào)和銜接,這就使企業(yè)生產(chǎn)物流的有效性得到了提高[8]。然而,就同一個問題,經(jīng)過一系列的程序后,常常出現(xiàn)信息走樣的現(xiàn)象。即使在將來企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化的時候,前提也同樣是建立在原始信息準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上[9]。
企業(yè)內(nèi)部物流實(shí)際上是企業(yè)生產(chǎn)過程,是保持生產(chǎn)連續(xù)性的重要保證,也是生產(chǎn)管理與組織的重要體現(xiàn),根據(jù)企業(yè)物流管理現(xiàn)狀及原因分析,在實(shí)際的操作中,企業(yè)可以從以下幾個方面借鑒:
3.1 物資采購審批“一站式”服務(wù)
對于采購金額小,頻次高的物資實(shí)行采購審批“一站式”服務(wù),授權(quán)制造經(jīng)理審核后即可報招標(biāo)辦或限價管理部門直接審核采購,月底由采購人員分類匯總?cè)虏少徯畔?包括材料名稱、單價、數(shù)量、采購單位、付款情況等信息)報予企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)參考,期間采購無需企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。一方面,簡化審批程序,讓材料計劃員把更多的時間用在市場價格信息收集上,另一方面,減輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān),由于歸類采購信息系統(tǒng)化和集中化,也便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掌握價格走勢,達(dá)到監(jiān)管的目的。
3.2 建立臨時采購快捷通道
對于部分生產(chǎn)急需的無計劃臨時采購物資,特別在節(jié)假日,來不急申報,為了服務(wù)生產(chǎn),在適當(dāng)?shù)慕痤~下(區(qū)別對待,例如備品備件500元以內(nèi),其他物資1000元以內(nèi))可以通過電話通知招標(biāo)或限價管理部門相關(guān)人員,及時采購,但采購人員要對產(chǎn)品的質(zhì)量和價格把關(guān),并于最近的上班工作日補(bǔ)辦申報表。
3.3 供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴
對于企業(yè)長期大量采購的重要材料(例如制造企業(yè)鋼材、鑄鍛件、電工線等)可以通過多種途徑(聯(lián)動價格、批量采購等),建立穩(wěn)定、可靠的供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴,共同分擔(dān)價格風(fēng)險。例如,部分企業(yè)在銅線價格上面采取加工費(fèi)用鎖定,銅的價格以采購日前一個月交易所銅現(xiàn)貨市場的平均數(shù)為參考確定,可以在其他物資采購上加以推廣和創(chuàng)新。 同時,通過供應(yīng)鏈設(shè)計與管理,與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,推行物資檢驗(yàn)外移戰(zhàn)略,確定部分免檢產(chǎn)品,進(jìn)廠檢驗(yàn)重點(diǎn)放在新供方和業(yè)績一般的供方上,或由需方檢驗(yàn)人員參與供方的質(zhì)量監(jiān)控和管理,加快材料流通速度[10]。另外,可以提前通過圖紙?jiān)O(shè)計來優(yōu)化材料供應(yīng),在參考廠家產(chǎn)品規(guī)格的同時,購置定尺產(chǎn)品,提高材料利用率(如板材采購)。
3.4 以價值鏈為基礎(chǔ),建立物料采購評價體系,優(yōu)化供應(yīng)鏈
在企業(yè)加強(qiáng)物流管理從而獲得和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,價值鏈具有重要的分析意義,可以用來確認(rèn)和理解企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的特定資源以及這些資源如何為顧客創(chuàng)造增值服務(wù)等[11]。一方面企業(yè)要重點(diǎn)分析對于企業(yè)產(chǎn)品成本帶來不穩(wěn)定的重要材料的質(zhì)量及價格信息,確定不同的采購、定價策略及供應(yīng)方式;另一方面,要通過對重點(diǎn)部件(套)的價值增值過程進(jìn)行分析,來確定是否外包,獲得比較優(yōu)勢(如圖1)。
圖1
3.5 采購和管理職能結(jié)合
在加強(qiáng)外部采購物流的同時,需要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部物流管理??少x予材料計劃員執(zhí)行與管理雙重職責(zé),做好買與用之間的銜接及材料使用情況的信息收集和反饋工作。
3.6 內(nèi)部物流路線實(shí)行“送貨上門式服務(wù)”
企業(yè)內(nèi)部物流是生產(chǎn)工藝的一個組成部分,它們之間的關(guān)系有許多種,有的是在物流過程中實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工藝所要求的加工和制造,有的是在加工制造過程中同時完成物流,有的是通過物流對不同的加工制造環(huán)節(jié)進(jìn)行鏈接[12]。例如,某發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)為讓各個分廠、車間更為主動積極地參與到企業(yè)物流管理中來,加快內(nèi)部物流流轉(zhuǎn)速度,按照工藝路線,各個分廠對于本分廠、車間已經(jīng)加工好或加工完的成品、半成品,在完工后,及時主動將加工或半加工材料轉(zhuǎn)運(yùn)到下一工序所在分廠、車間甚至工段,并且下一工序所在分廠無特殊理由不得拒收,這樣,由上一道工序推進(jìn)下一道工序,一直層層推進(jìn)到最終的工序,這也是常說的水龍頭方式、準(zhǔn)時方式和精益方式。達(dá)到減少場地占用,節(jié)省時間,內(nèi)部物流流轉(zhuǎn)方式由“拉動式”變?yōu)椤巴苿邮健保涩F(xiàn)在的計調(diào)人員“催轉(zhuǎn)”到分廠主動轉(zhuǎn),推行“送貨上門式服務(wù)”;并且在各個分廠之間發(fā)起“干干凈凈轉(zhuǎn)下序”活動,樹立質(zhì)量、服務(wù)意識,每下一道工序所在分廠就是企業(yè)上一道工序所在分廠的“客戶”。
3.7 在實(shí)現(xiàn)信息化的技術(shù)上,實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流管理業(yè)務(wù)流程局部再造
對于制造企業(yè)內(nèi)部來說,轉(zhuǎn)變企業(yè)集中庫存與各分廠散庫存相結(jié)合的物流管理模式為集中配送與生產(chǎn)現(xiàn)場零庫存相結(jié)合的物流模式,物料按訂單配送到生產(chǎn)現(xiàn)場,可以減少各分廠二級庫存量,特別是對專用物資、零星物資或可以折零的物資直接配送到車間,實(shí)現(xiàn)各生產(chǎn)分廠、車間通用部件零庫存,消滅中間庫房,甚至二級庫房,提高物流效率,減少成本與資金占用。
3.8 在條件成熟時,可考慮組建物流管理中心,建立供管結(jié)合的一體化生產(chǎn)物流管理體系
企業(yè)物流管理體系可以將物資采購業(yè)務(wù)、倉儲管理,產(chǎn)品包裝、發(fā)運(yùn)業(yè)務(wù),項(xiàng)目部的分包運(yùn)輸業(yè)務(wù)和企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)運(yùn)業(yè)務(wù)等(甚至可以包含子企業(yè)的物流業(yè)務(wù))統(tǒng)一組建物流配發(fā)中心,整合運(yùn)輸資源(可能涉及到運(yùn)輸企業(yè)),集外部采購、內(nèi)部管理、產(chǎn)品配發(fā)于一體,實(shí)現(xiàn)真正意義上的供管結(jié)合內(nèi)部物料一體化物流管理體制,實(shí)行專項(xiàng)考核。
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作者簡介:王建康(1980-),男,漢族,四川南充人,政工師、經(jīng)濟(jì)師、管理咨詢師、國際注冊管理咨詢師(CMC),工商管理碩士研究生,曾在特大型中央企業(yè)從事群團(tuán)黨務(wù)、企業(yè)管理、辦公行政、項(xiàng)目管理、綜合管理等工作;現(xiàn)在東方電氣股份有限公司(A+H)從事董事會運(yùn)作,公司治理、資本運(yùn)作等。
中圖分類號:F273
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:2096-0298(2015)06(b)-115-04