企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇及構(gòu)建

邯鄲陽光百貨有限責(zé)任公司 楊利敏

企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇及構(gòu)建

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依據(jù)我國當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)只有提高管理理念和水平，才能使企業(yè)有更加優(yōu)越的條件面臨集團(tuán)化的競爭局勢，因此，建立健全的管控體系是企業(yè)集團(tuán)化的重中之重。

企業(yè)集團(tuán) 集團(tuán)管控模式 管控問題

如今伴隨著全球經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的同時，企業(yè)集團(tuán)化也呈現(xiàn)遞增的趨勢。而我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展更偏向于政策制度、規(guī)模大小、資源方面，在戰(zhàn)略與內(nèi)控方面發(fā)展并不突出。因此，在目前資源逐漸匱乏、競爭激烈的市場環(huán)境下，必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管控。本文在這基礎(chǔ)上通過對企業(yè)集團(tuán)管控模式的研究與分析，構(gòu)建合理的、適合企業(yè)的發(fā)展之路。

一、集團(tuán)管控模式的概況

(一)集團(tuán)管控的概述

管理與控制在企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展中占據(jù)重要的地位，在其發(fā)展的同時必須權(quán)衡管理與控制的職能，從而使企業(yè)的發(fā)展更加高效。

企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展引自歐美發(fā)達(dá)國家，而后在我國不斷得到發(fā)展、壯大，其最終是為了達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)迅速、高效發(fā)展的目標(biāo)。

(二)集團(tuán)管控模式的類型

我國企業(yè)集團(tuán)管控模式由資本、戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)作管控模式三類組成。

資本管控模式是指在集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、經(jīng)濟(jì)決策和財務(wù)戰(zhàn)略方面起決定性作用的模式。企業(yè)集團(tuán)通過財務(wù)指標(biāo)的制定，來考核其下屬的企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，從而調(diào)整其投資組合。

戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式是指下屬企業(yè)依據(jù)各自的經(jīng)濟(jì)狀況提出其發(fā)展規(guī)劃，并要有效地整合資源。下屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審查，對于存在的問題指出改善措施，從而促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。

運(yùn)作管控模式是指集團(tuán)的各方面發(fā)展都由總部控制，形成完整的管理模式。企業(yè)集團(tuán)總部運(yùn)作各方面的業(yè)務(wù)發(fā)展，是為了達(dá)到高效、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)的發(fā)展不會偏離其軌道，從而實現(xiàn)縱深的管理模式。

二、企業(yè)集團(tuán)管控存在的問題

(一)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀與問題

認(rèn)識不到位，企業(yè)集團(tuán)大多傾向于財務(wù)管理，一味地管控資金，而忽視了其它方面的問題。

總體戰(zhàn)略規(guī)劃不完善，集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展不協(xié)調(diào)。

結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，普遍存在職能交叉現(xiàn)象，內(nèi)控制度不完善。

權(quán)責(zé)不明確，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間管控不到位，出現(xiàn)各自為政現(xiàn)象。

員工積極性不強(qiáng)，由于企業(yè)缺乏有效的獎懲機(jī)制，沒有賞罰分明，很難留住人才。

資源利用率低，沒有實現(xiàn)資源的有效整合，不能完全地發(fā)揮集團(tuán)的作用。

信息傳遞不及時，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間沒有及時地傳遞信息，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題突出。

(二)集團(tuán)管控潛在的實質(zhì)問題

從宏觀上來看企業(yè)集團(tuán)管控，主要表現(xiàn)為下列四類問題：如何選擇管控模式；如何設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；如何明確權(quán)責(zé)；如何進(jìn)行績效考核。企業(yè)只有全面地認(rèn)識到以上存在的問題，并加以解決，集團(tuán)管控才能高效運(yùn)行。

三、集團(tuán)管控模式的選擇

(一)確定選擇模式的原則

1、立足于集團(tuán)的實際

企業(yè)集團(tuán)管控模式不是宏觀的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，而是立足于集團(tuán)的自身發(fā)展實際情況，走適合集團(tuán)發(fā)展的管控模式。通過綜合考慮集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的發(fā)展需求，合理選擇其管控模式。

2、依據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)依據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)狀況而制定的，是企業(yè)建立的基礎(chǔ)因素。只有管控模式的選擇與集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求相符合，才能保證企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施。

3、服從集團(tuán)的總部定位

一般而言，總部定位是整體考慮集團(tuán)的各項利益，合理分配集團(tuán)資源，來提高集團(tuán)的管控能力。

(二)影響選擇模式的因素

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行管控模式的選擇時，需要全面考慮多方面的影響因素。而對企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇產(chǎn)生影響的因素可以概括為：

發(fā)展方向。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展由不同的階段組成，各階段又涉及很多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此要從整體上、全面上、時間上綜合確定企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向。

結(jié)構(gòu)設(shè)置。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大時，集團(tuán)總部能夠管理到各項業(yè)務(wù)的發(fā)展；隨著集團(tuán)的規(guī)模不斷壯大，集團(tuán)總部就需要合理地設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各項職能的作用，從而使集團(tuán)總部便于管控。

運(yùn)行管理。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展業(yè)務(wù)的同時要合理分配資源，協(xié)調(diào)下屬企業(yè)之間資源利用不均的狀況，提高運(yùn)行的效率；要建立健全的信息傳遞體系，實現(xiàn)集團(tuán)總部對其下屬企業(yè)的信息化管理。

四、集團(tuán)管控模式實施的問題

在具體實施集團(tuán)管控時，必須要充分發(fā)揮管理和控制能力的作用，這就必然會涉及以下問題：

治理機(jī)構(gòu)。其主要解決的是企業(yè)如何權(quán)衡管控與提高效率的問題，是反映集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管理與控制能力。只有高效的治理結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)變得更強(qiáng)大、更具優(yōu)越性，達(dá)到集團(tuán)管控的終極目標(biāo)。

組織結(jié)構(gòu)。設(shè)置組織結(jié)構(gòu)必須要基于企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，從而提高經(jīng)營管理的效率。我國企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)類型各種各樣，只有設(shè)置適合自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)才是企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展的需要。

權(quán)責(zé)體系。在企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展完善的基礎(chǔ)上，就需要清晰定位企業(yè)各項業(yè)務(wù)的權(quán)力與責(zé)任，避免職責(zé)認(rèn)識不到位帶來的影響，建立一個完整的管控體系，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體權(quán)責(zé)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

績效考核。達(dá)到利潤的最大化是企業(yè)集團(tuán)一切經(jīng)營的終極目標(biāo)，而利潤的載體是通過考核各業(yè)務(wù)的績效完成情況?？冃Э己艘彩羌瘓F(tuán)總部對下屬企業(yè)的一種監(jiān)督手段，只有建立完善的績效考核體系，才能使企業(yè)集團(tuán)管控模式得到更好地實施，使企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展更具合理性和時代性。

五、結(jié)束語

當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)化是一種發(fā)展趨勢，在這一趨勢下必然會潛在許多問題，就需要通過建立集團(tuán)管控模式來強(qiáng)化企業(yè)管理，避免管理中出現(xiàn)的漏洞，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化的良性、持續(xù)、健康發(fā)展。

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