石油管道運輸企業(yè)成本預(yù)算編制探討

摘要:近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對能源的需求量逐步增加，這為我國能源產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了契機。在能源產(chǎn)業(yè)，管道運輸是運輸體系的重要組成部分，它是我國能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展的后備力量。然而能源產(chǎn)業(yè)雖然擁有廣闊的市場需求空間，但也面臨著較大的市場競爭，為此研究成本預(yù)算管理模式，已經(jīng)成為提高石油管道運輸企業(yè)經(jīng)濟效益的重要課題。本文結(jié)合筆者工作經(jīng)驗，研究分析我國石油管道運輸企業(yè)的成本控制面臨的現(xiàn)狀和問題，旨在探討建設(shè)性的成本預(yù)算編制有效對策。

近年來我國石油等能源產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，導(dǎo)致管道運輸在能源產(chǎn)業(yè)中的作用日益凸顯，使其逐漸成為石油和天然氣的主要陸上運輸方式。作為提高石油管道運輸企業(yè)經(jīng)濟效益的必要手段和途徑，成本控制也在企業(yè)中發(fā)揮出越來越重要的作用。然而，由于我國的石油管道運輸企業(yè)運輸量和運輸價格受政府管控比較嚴格，無法自由掌控利潤空間，且在成本預(yù)算操作過程又面臨諸多難題，致使企業(yè)很難實現(xiàn)資金的降本增效目的。因此，石油管道運輸企業(yè)要想獲得更豐富的利潤，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，就必須結(jié)合自身發(fā)展情況，從現(xiàn)行體制出發(fā)，研究可操作的現(xiàn)代化全面預(yù)算管理模式，以加強成本控制，解決成本管理這一管道運輸企業(yè)的核心問題。

一、石油管道運輸企業(yè)全面預(yù)算編制概述

預(yù)算管理是企業(yè)管理層立足于戰(zhàn)略目標，并圍繞預(yù)算展開的預(yù)算編制、分析與控制、執(zhí)行以及考評與激勵等一系列的管理活動。這些活動可使預(yù)算管理達到提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益、促進企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。由此可見，預(yù)算編制是企業(yè)進行全面預(yù)算管理的核心工作。它需要企業(yè)各部門員工集體參與，其過程包括：上下級之間的信息交流反饋；對預(yù)算總指標層層分解、下達；平行部門之間及同部門員工之間的信息溝通與交流等。這些內(nèi)容不但能促進企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的交流，使員工明確自身職責，加強各部門聯(lián)系，還能夠使全體員工以企業(yè)總體利益為核心，齊心協(xié)力為企業(yè)的生存發(fā)展謀求最大利益。

與一般企業(yè)不同，石油管道運輸企業(yè)的主要產(chǎn)品為石油，因此其預(yù)算編制模式也與其他企業(yè)有所區(qū)別，主要體現(xiàn)在：第一，預(yù)算編制依據(jù)主要是上級單位下達的石油運輸計劃；第二，預(yù)算編制方法綜合運用固定預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算及彈性預(yù)算等方法，按照預(yù)算的業(yè)務(wù)量、時間以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行測算。石油管道運輸企業(yè)與其他企業(yè)的管理預(yù)算編制還有很多差異，這里不再贅述。

二、石油管道運輸企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及問題

在我國，石油的運輸價格和輸油量受國家的管控較嚴，因此石油管道運輸企業(yè)想增加利潤，只能從成本控制入手。但目前我國石油管道運輸企業(yè)的成本控制存在諸多問題，成本控制模式和方法尚不成熟，還需進一步將國外的先進經(jīng)驗和技術(shù)加以轉(zhuǎn)化和實踐，從而提升企業(yè)自身的成本管控能力。

(一)缺乏正確的成本管理觀念

目前，我國大多數(shù)石油管道運輸企業(yè)在成本管理意識上存在誤區(qū)。有的企業(yè)認為成本控制即減少成本，很少從石油輸送市場效益方面來分析成本問題；有的企業(yè)成本管理范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部，對上下游企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域缺乏重視；還有的企業(yè)成本控制手段僅依賴于節(jié)約方式，沒有使成本效益原則發(fā)揮作用，缺乏先進的成本控制方法。

(二)成本控制難度加大

由于石油管道運輸企業(yè)大多屬于國企，部分員工都是進廠多年的老員工，創(chuàng)新意識和求知意識欠缺，使他們出現(xiàn)潛力枯竭和指標到頂?shù)呐率滦睦?。還有部分員工認為成本管理是企業(yè)財務(wù)部門的責任，與己無關(guān)。這些思想導(dǎo)致各部門之間出現(xiàn)各自為政的局面，影響了成本控制工作的順利開展。

(三)傳統(tǒng)成本預(yù)算方法帶來弊端

我國石油管道運輸企業(yè)沒有及時吸收和應(yīng)用成本管理預(yù)算的先進方法和經(jīng)驗，大多采用比較傳統(tǒng)的增量預(yù)算法，滋生許多弊端，影響了企業(yè)成本控制價值的有效發(fā)揮。比如，有些主管為了保持現(xiàn)有預(yù)算水平，或希望獲得企業(yè)更多的預(yù)算資金，就會想方設(shè)法用完所有資源，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部形成浪費和無效成本屢屢發(fā)生的惡性循環(huán)，增加了企業(yè)運行成本。此外，有的企業(yè)為減少成本制定了硬性成本削減要求，使管理者盯上管道維修費這一彈性成本，導(dǎo)致管道維修費被大量削減，難以保障管道質(zhì)量，從而形成安全隱患。一旦發(fā)生事故，最終也會給企業(yè)成本帶來更大的損失。

(四)企業(yè)機構(gòu)臃腫，人員冗雜

許多石油管道運輸企業(yè)都存在機構(gòu)臃腫，人員冗雜的現(xiàn)象，這往往導(dǎo)致企業(yè)的人力成本增加，負擔過重。一方面，一些企業(yè)員工是憑關(guān)系進入編制，有時會出現(xiàn)“三個人做兩個人的事”的現(xiàn)象，降低了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和經(jīng)營效益。另一方面，當前雖有許多企業(yè)為了降低人力成本，順應(yīng)潮流大力推進現(xiàn)代化和信息化戰(zhàn)略，但實際情況卻是花大價錢買了技術(shù)設(shè)備，人員編制按兵不動，導(dǎo)致成本負擔更加嚴重。

三、石油管道運輸企業(yè)應(yīng)用成本預(yù)算編制的對策

現(xiàn)階段，我國的石油管道運輸企業(yè)已邁入了加速發(fā)展時期，此時各種問題也迅速暴露出來。為此，石油管道運輸企業(yè)應(yīng)當加強對成本的管理控制，以期通過降低各環(huán)節(jié)成本來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力，并促進企業(yè)更好更快的發(fā)展。

(一)完善成本預(yù)算編制體系

建立完善的企業(yè)成本預(yù)算編制體系，是石油管道運輸企業(yè)進行成本控制的一項重要工作。預(yù)算編制必須系統(tǒng)科學(xué)、有理有據(jù)。企業(yè)可從以下方面入手：首先，依據(jù)上級單位的輸油計劃，對輸油量和工作量投入的具體安排進行論證，并編制基礎(chǔ)預(yù)算，進而編制價值量預(yù)算。輸油量的具體安排包括輸油時間、輸油數(shù)量和輸油線路等。其次，規(guī)范和完善具體的編制程序，明確以動因零基預(yù)算法作為預(yù)算編制的基本方法。比如，石油管道運輸企業(yè)的具體編制程序可包括：一是企業(yè)下發(fā)輸油計劃及預(yù)算輸油價格等預(yù)算條件。二是各二級責任中心根據(jù)預(yù)算條件編制年度預(yù)算，并上報財務(wù)部。三是財務(wù)部提出修改意見并反饋給各二級責任中心。四是各二級責任中心再次修訂年度預(yù)算，并依據(jù)緊急程度進行工作量篩選和排隊，制定全年工作量計劃；其次根據(jù)工作量計劃編制成本費用具體預(yù)算上報財務(wù)部。五是財務(wù)部再次對相應(yīng)指標審核，如符合要求，則簽認后上報預(yù)算管委會。六是預(yù)算管委會進行審核，最終形成年度預(yù)算并報上級單位審批。七是預(yù)算管委會將審批調(diào)整后的預(yù)算批復(fù)到各二級責任中心，作為年度經(jīng)營、生產(chǎn)、分析和考核的依據(jù)。八是各二級責任中心繼續(xù)將預(yù)算分解下達至所屬三級責任中心進行實施。

(二)樹立貼合實際的成本管理目標

在管理成本目標的設(shè)定上，石油管道運輸企業(yè)應(yīng)當從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，依照現(xiàn)有的規(guī)章制度，引入生命周期管理理論，樹立科學(xué)化、可操作化的成本管理目標。生命周期理論強化了企業(yè)的經(jīng)營管理理念，主要以整個管道生命周期為立足點，通過對投資決策、輸油量安排以及效益評價等管道生命周期的思考，來確定管理成本預(yù)算編制的依據(jù)、目標、方法和評價體系。

(三)深化節(jié)點控制，精細成本預(yù)算

在石油管道輸送企業(yè)的成本控制工作中，企業(yè)應(yīng)當按照輸油生產(chǎn)方案的確立-預(yù)算編制-預(yù)算編制方案的實施-預(yù)算編制方案驗收的流程，建立起一整套的經(jīng)濟評價參與機制，以實現(xiàn)技術(shù)效率和經(jīng)濟效率的評價設(shè)計并重，并優(yōu)先實現(xiàn)經(jīng)濟效率的現(xiàn)代化管理理念。此外，還要充分發(fā)揮企業(yè)中各經(jīng)營管理部門的合作優(yōu)勢，明確管理節(jié)點，加強輸油過程分析，進一步將成本預(yù)算精細化。企業(yè)應(yīng)秉承“量入為出”的原則加強預(yù)算定額管理，除了對職員工資、津貼補助和離退休費用的統(tǒng)一掌握外，還要將其他所有開支一并納入定額管理，并采用一些科學(xué)合理的考核和獎懲制度，從而更好地對企業(yè)的定額預(yù)算進行有效管理。

(四)健全經(jīng)營管理評價體系

健全石油管道運輸企業(yè)的經(jīng)營管理評價體系，是企業(yè)提升員工工作效率，降低運營成本的主要途徑。石油管道運輸企業(yè)應(yīng)當通過科學(xué)的投入和產(chǎn)出評價體系，促進各部門之間的協(xié)調(diào)合作，突出時間和價值觀念，建立輸油量結(jié)構(gòu)的成本預(yù)算模板，及時評價設(shè)備和人員的運行工作狀態(tài)，并優(yōu)選和更新改造方案，從而合理掌控企業(yè)的投入及產(chǎn)出狀況。

四、結(jié)束語

雖然市場經(jīng)濟的縱深發(fā)展為我國的石油管道運輸業(yè)帶來了機會，但石油原油儲量下降、石油資源供需矛盾加劇、石油開采難度加大和國際石油企業(yè)的競爭壓力，也為我國石油管道運輸業(yè)帶來了嚴峻挑戰(zhàn)。石油管道運輸企業(yè)能否提高盈利能力、能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，離不開健全的成本預(yù)算體制作支撐。只有將以成本預(yù)算編制為核心的成本預(yù)算管理的價值發(fā)揮到最大化，并破解傳統(tǒng)成本預(yù)算體制的固有弊端，才能夠滿足我國石油管道運輸企業(yè)降本增效、提高經(jīng)濟利益的需求，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供保障。