淺談集團資金集中管理設計

姚雪娟

為能更好地建立統(tǒng)一的一體化的資金管理體系，加強資金收入與支出的監(jiān)控，提高資金周轉(zhuǎn)及使用效率，不斷推動集團化企業(yè)資金使用水平的價值管理水平和管理效果的提升，實現(xiàn)集團穩(wěn)健、高效發(fā)展。

集團分區(qū)域設立資金池，利用銀行及現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)，運用技術(shù)手段統(tǒng)一安排、調(diào)整集團管控內(nèi)的全球各個國家的資金使用，優(yōu)化集團內(nèi)各個公司的資金頭寸。集團企業(yè)的資金池主要內(nèi)容大概分為：集團內(nèi)各子公司每日賬余向集團公司賬戶劃撥；集團內(nèi)各子公司之間根據(jù)資金需求進行劃撥；集團對各子公司需求方進行資金下放，以滿足需求子公司的資金需要。資金池業(yè)務首先需要集團公司總部或者指定分公司設立一個總賬賬戶作為一個集團管控的母賬戶，集團內(nèi)各子公司開立二級結(jié)算賬戶，各子公司的二級結(jié)算賬戶與母公司的總賬戶之間建立統(tǒng)一的資金收入以及資金支出的管理系統(tǒng)。

集團化企業(yè)的資金集中管理應當設立相應的資金結(jié)算中心，主要辦理集團內(nèi)各公司資金的收入以及資金的支出。集團資金結(jié)算中心主要對資金的使用進行監(jiān)督及檢查，對集團內(nèi)各子公司的資金使用情況進行強管控。一般來說集團企業(yè)的資金結(jié)算中心單獨歸屬財務管理中心下的資金管理部門負責。

集團公司的結(jié)算中心主要對集團內(nèi)總部的資金、全資子公司的資金、集團內(nèi)控股公司以及集團內(nèi)可以實際控制的公司所擁有的資金。對于銀行及其他監(jiān)管部門需要封閉運作或者特殊要求監(jiān)管的資金不納入內(nèi)。

所稱資金，是指集團各單位分散沉淀在各自設立的銀行賬戶的資金、支票以及應收票據(jù)。集團企業(yè)的資金集中管理，主要是指集團企業(yè)將資金在指定的銀行，可以是一個銀行也可以是多個銀行，有集團公司總部結(jié)算中心進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理、對資金進行統(tǒng)一統(tǒng)籌?！敖⑷婕小⒔y(tǒng)一管控”的資金歸集體系。

一、集團資金集中管理

(一)集團資金集中管控的原則

1.集中而不集權(quán)。集團總部的結(jié)算管理中心可以通過集團指定的平臺銀行母賬戶自動歸集資金，并不是上收各單位的資金支配權(quán)、決策權(quán)，而是統(tǒng)一資金存放、收支的銀行賬戶，各單位依然保持獨立核算和資金所有權(quán)、支配權(quán)。日常經(jīng)營和投資活動需要資金時，并不需要再次決策，而是通過年度資金預算的編制與審批、月度資金計劃編制與審核來安排。集團對月度資金計劃進行審核，屬于控制環(huán)節(jié)而不是決策環(huán)節(jié)，只要是經(jīng)濟、合理、合規(guī)的正當資金收支，均會積極支持，否則會駁回要求重編或限制。

2.計劃而不隨機。各單位須嚴格按照經(jīng)營活動需要安排和籌措資金。凡是收入資金，都要事先謀劃、做好定價、簽好合同，積極催款到賬；凡是支出資金，都要精打細算、通過招投標或競價采購、細化支出構(gòu)成與依據(jù)，保質(zhì)、守信支付到位。所有資金收支原則上都應事先有計劃、過程有控制、事后有審計，不得隨機、隨意安排資金收支。

集團內(nèi)各子公司應當按年、按季、按月編制資金使用計劃，合理預測資金使用情況，做出按照年度、季度以及月度的資金計劃表，集團結(jié)算中心根據(jù)滾動的資金計劃表合理做出資金頭寸留存方案，并且對付款項目的資金進行合理預測，以保證資金劃撥當日不受影響。

3.集團資金集中實行收入與支出并行雙線管理。各單位在平臺銀行分別設立“收入賬戶”和“支出賬戶”。根據(jù)事先在支付系統(tǒng)中設定的條件定義“收入賬戶”只用于資金收入，不可用于款項支付；根據(jù)事先在支付系統(tǒng)中設定的條件定義“支出賬戶”只用于資金支付，不可用于現(xiàn)金流入。

(二)集團集中賬戶原則

集團各單位統(tǒng)一在集團指定的金融機構(gòu)開設的結(jié)算平臺賬戶下設置收、支賬戶，各單位不得私自開立銀行賬戶。通過平臺銀行總賬戶和結(jié)算賬戶，由集團總部價值管理中心代表集團公司實施對資金的統(tǒng)一歸集、調(diào)度、計劃、運用和監(jiān)控等管理。

(三)集團統(tǒng)籌資金原則

集團所有的融資均由集團財務管理中心根據(jù)經(jīng)集團領(lǐng)導批復的各單位全面預算和《年度融資方案》進行全面規(guī)劃，按照先內(nèi)部、后外部的順序安排融資。各單位根據(jù)集團的融資安排，積極創(chuàng)造融資條件，主導融資工作，集團財務做好支持配合。

二、銀行賬戶的開立及管理

1.集團公司根據(jù)集團內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展情況，可以與一家或者多家銀行建立資金結(jié)算平臺，并且集團內(nèi)各子公將所有賬戶開立至集團指定資金池銀行，集團總部及集團內(nèi)各子公司與指定的平臺銀行建立銀行與企業(yè)互通互聯(lián)。

集團內(nèi)資金結(jié)算中心的指定銀行平臺，在集團內(nèi)設立的賬戶為母賬戶，用于集團企業(yè)日常經(jīng)營活動及資金歸集的上收及下?lián)堋＜瘓F內(nèi)各子公司在平臺上設置的賬戶為子賬戶，分別開立收入賬戶及支出賬戶，主要用于日常的經(jīng)營業(yè)務收入與支出。集團內(nèi)各個公司及單位的資金支付需要經(jīng)過資金結(jié)算中心的審核，并且根據(jù)業(yè)務相關(guān)流程經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導審核、批準。沒有集團財務管理中心審批的各子公司一律不得開立平臺賬戶以外的銀行賬戶。

2.根據(jù)集團的管理架構(gòu)、股權(quán)架構(gòu)、上市要求及集團財務管理戰(zhàn)略的頂層設計，分層設計資金池。

資金池管理的目標主要有五點：查詢、集中、計劃、控制、效益。查詢，即隨時查詢賬戶余額和收支；集中，即對賬戶資金進行歸集；計劃，即所有法人實體都獨立編制資金收支計劃；控制，即對支出進行系統(tǒng)和流程控制；效益，即利用資金規(guī)模優(yōu)勢，調(diào)劑企業(yè)內(nèi)部資金余缺，減少財務費用，提高資金收益。資金池運作方式見附件。

三、資金結(jié)算中心管理

結(jié)算中心作為集團的資金管理機構(gòu)，主要任務是依托平臺銀行辦理內(nèi)部結(jié)算，集中管理、統(tǒng)一調(diào)度資金。主要包括：

1.按月匯總平衡成員單位上報的資金計劃，合理安排資金頭寸；

2.根據(jù)資金計劃對各成員單位資金調(diào)度申請進行控制；

3.每日定時集中各成員單位賬戶資金，根據(jù)各成員單位已批準申請調(diào)撥資金，統(tǒng)籌所有成員單位的貨幣資金；

4.辦理結(jié)算中心成員單位內(nèi)部結(jié)算；

5.調(diào)劑內(nèi)部資金，對成員單位之間的存貸進行計息；

6.統(tǒng)一集團內(nèi)沉淀資金的投資管理，以保證集團資金收益最大化;

7.研究外匯市場,集團合理運用金融衍生工具開展外幣資金保值增值業(yè)務,規(guī)避匯率風險;

8.各單位對資金的支付不準透支。

總而言之，實施資金集中化管理，使得財務管理更加透明化，可以時時對下屬公司進行監(jiān)控，對下屬公司的對外投資、對外擔保等重大風險的資金活動有效的杜絕了可能給企業(yè)帶來的財務風險及其他相關(guān)風險。為企業(yè)集團提高管理水平邁向一個更高的臺階。集團化資金集中管理也是企業(yè)加強核心競爭力的重要環(huán)節(jié)。