全時(shí)便利店 打造線下流量入口

謝丹丹

一邊是線下零售企業(yè)頻頻關(guān)店，另一邊是淘寶創(chuàng)造了線上電商的狂歡。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的來(lái)勢(shì)洶洶，傳統(tǒng)零售業(yè)或恐慌、或思變。

然而，改變的前提是什么？

全時(shí)便利店總裁張?jiān)聘拇鸢甘牵赫J(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于所在行業(yè)帶來(lái)的影響，分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和所面臨的壓力，將自身優(yōu)勢(shì)與其結(jié)合從而尋找機(jī)會(huì)。

在短短4年時(shí)間內(nèi)，全時(shí)便利店擴(kuò)充至200余家，單店毛利率達(dá)32%，僅次于外資便利店7-11。2014年，全時(shí)啟動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，憑借其“快餐、飲品、便利、金融、服務(wù)”五位一體的重資產(chǎn)模式，獲得商界傳媒評(píng)出的“2014年十佳商業(yè)模式”稱(chēng)號(hào)。

當(dāng)電商如火如荼、并且將跨界的手迫不及待地伸向便利店之際，全時(shí)便利店的成功反擊，可作為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀案例。

用非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品抵御沖擊

面對(duì)自怨自艾的聲音，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，傳統(tǒng)零售業(yè)難道就優(yōu)勢(shì)盡失了嗎？

不！

在張?jiān)聘磥?lái)，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是打破信息不對(duì)稱(chēng)的狀態(tài)。“零售企業(yè)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)者構(gòu)建更加穩(wěn)健的消費(fèi)平臺(tái)，把商家和消費(fèi)者之間的信息傳遞得更加精準(zhǔn)。”他自信地對(duì)《中外管理》說(shuō)。

但同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)也給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)了更大程度的沖擊，但沖擊的大小不能一概而論，而要依據(jù)其產(chǎn)品屬性。

張?jiān)聘J(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，遭受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊性越大。如果產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低或依賴(lài)于服務(wù)產(chǎn)生的產(chǎn)品，對(duì)于這樣的企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的影響就相對(duì)較小。例如餐飲行業(yè)，2014年行業(yè)增長(zhǎng)率仍然高達(dá)19%。

這對(duì)全時(shí)意味著什么？

回歸零售本源，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，打造差異化產(chǎn)品。

早在2010年全時(shí)成立之初，就遵循這一競(jìng)爭(zhēng)定律。當(dāng)時(shí)，面對(duì)外資便利店在中國(guó)的瘋狂擴(kuò)張，本土內(nèi)資便利店極速萎縮，紛紛面臨倒閉。張?jiān)聘鶐ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)資便利店的毛利率在13%-18%左右，但外資便利店毛利率竟高達(dá)30%。

究其原因，在于二者運(yùn)營(yíng)模式的不同。國(guó)內(nèi)便利店大多為輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)，即從事傳統(tǒng)食品百貨，是大超市的濃縮版。而外資便利店更傾向于重資產(chǎn)，即出售日配產(chǎn)品，例如快餐、牛奶等。這個(gè)重要發(fā)現(xiàn)，讓全時(shí)一開(kāi)始就走上了重資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式。

2014年年末，全時(shí)推出了二代店鋪，進(jìn)一步提高了日配產(chǎn)品的比重，整合快餐和飲品。其目的在于，打造更適合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。預(yù)計(jì)，未來(lái)全時(shí)日配品的占比將會(huì)上升到70%。

正是因?yàn)檫@樣的重資產(chǎn)模式，全時(shí)才更有能力去承受來(lái)自租金和人員的壓力，獲得高品質(zhì)的用戶(hù)群體。

導(dǎo)流抓住核心價(jià)值

便利店擁有穩(wěn)定的消費(fèi)群體，即價(jià)格相對(duì)低廉的流量。目前全時(shí)主要的消費(fèi)者，來(lái)自周邊的寫(xiě)字樓。人群相對(duì)固定，且為剛需。到便利店購(gòu)物已經(jīng)成為很多白領(lǐng)人士工作之余的生活方式，透透氣，抽根煙，讓大腦得到片刻的休息。

與此同時(shí)，反觀線上，張?jiān)聘J(rèn)為，在如此惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，2014年BAT大佬的流量和業(yè)務(wù)量還能保持43%的增長(zhǎng)率。除了獲取人們開(kāi)店的收益之外，這樣的高增長(zhǎng)還來(lái)自企業(yè)購(gòu)買(mǎi)流量費(fèi)用的無(wú)限投入。在互聯(lián)網(wǎng)的海洋里，在線零售商和品牌商幾乎很難在短期內(nèi)創(chuàng)造大量的流量，不得不轉(zhuǎn)而依靠三大寡頭。無(wú)論是關(guān)鍵詞，還是品牌專(zhuān)區(qū)、聚劃算等，企業(yè)都需要花費(fèi)高昂的流量成本。

如今，線下門(mén)店的流量開(kāi)始成為人們紛紛爭(zhēng)奪的對(duì)象。比如2014年，順豐“嘿客”一夜之間遍地開(kāi)花，京東在全國(guó)范圍內(nèi)“牽手”上萬(wàn)家便利店，更有意布局O2O。

對(duì)于全時(shí)來(lái)說(shuō)，依靠差異化產(chǎn)品策略獲取大量高品質(zhì)用戶(hù)之后，如何進(jìn)一步開(kāi)發(fā)這些用戶(hù)的價(jià)值？

實(shí)現(xiàn)從線下到線上的導(dǎo)流，是全時(shí)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型要邁開(kāi)的第二步。然而，用戶(hù)需要什么樣的理由才能主動(dòng)上線？

“找到便利店消費(fèi)者關(guān)注的核心價(jià)值，做到順勢(shì)上流?！睆?jiān)聘院赖卣f(shuō)。

在全時(shí)便利店，消費(fèi)者有兩個(gè)痛點(diǎn)需要解決：一是排隊(duì)，二是找零錢(qián)。如何用線上的手段解決這兩大難題？全時(shí)研發(fā)了基于微信平臺(tái)的電子商務(wù)匯集平臺(tái)。第一步就是電子錢(qián)包。盡管微信、支付寶都具備這些功能，但張?jiān)聘幌氚堰@些用戶(hù)拱手讓人。全時(shí)自主研發(fā)了電子錢(qián)包，只要往里充錢(qián)，顧客掃描二維碼就可以進(jìn)行支付了。

同時(shí)，依靠手機(jī)終端，在全時(shí)便利店的任何一個(gè)角落，消費(fèi)者都可以對(duì)商品進(jìn)行掃描，然后用手機(jī)支付?；诖耍珪r(shí)希望能夠?qū)⒘闶酆徒鹑谒季S進(jìn)行跨界整合。未來(lái)，消費(fèi)者從中得到的收益，不僅僅是現(xiàn)金，而很有可能是一頓早飯，或者一些日常生活用品。

用戶(hù)價(jià)值再造

用戶(hù)被導(dǎo)入線上之后，對(duì)用戶(hù)的價(jià)值進(jìn)行再開(kāi)發(fā)、再改造，成為全時(shí)最緊迫的任務(wù)。

顯然，張?jiān)聘粫?huì)把門(mén)店的產(chǎn)品單純地搬到線上，因?yàn)檫@樣毫無(wú)意義可言。

在他看來(lái)，礙于空間限制，便利店滿足消費(fèi)者需求的程度是不高的，它提供的僅僅是快捷、應(yīng)急的產(chǎn)品。但事實(shí)上，消費(fèi)者可能還希望得到一些具有特定價(jià)值的產(chǎn)品，比如生鮮產(chǎn)品。這樣的需求，就可以通過(guò)線上的延展來(lái)實(shí)現(xiàn)。

白領(lǐng)下班以后，可以順便將生鮮產(chǎn)品從門(mén)店取回家。但生鮮電商的痛點(diǎn)在于最后一公里的高額配送費(fèi)。不過(guò)，對(duì)于重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的全時(shí)來(lái)說(shuō)，這幾乎是零成本。

做重資產(chǎn)的便利店，有一個(gè)最重要的條件，即物流配送一定要達(dá)到一日三配。在全時(shí)的門(mén)店，一般下午會(huì)做兩次補(bǔ)貨，夜間做常態(tài)補(bǔ)貨（鮮食補(bǔ)貨）。借助門(mén)店已有的物流體系，例如，北京周邊的新鮮草莓，只要夜間采摘，組裝好送到物流中心，凌晨便可送達(dá)門(mén)店。

在張?jiān)聘磥?lái)，全時(shí)的線上平臺(tái)不打算做得太大，而只進(jìn)行價(jià)值開(kāi)發(fā)，走精致路線。

未來(lái)，張?jiān)聘硐胫械娜珪r(shí)，是利用門(mén)店完成所有終端零售業(yè)態(tài)的整合，“未來(lái)的全時(shí)會(huì)脫離便利店，整個(gè)業(yè)態(tài)會(huì)朝著縱深發(fā)展。也許會(huì)擁有社區(qū)的理發(fā)店、餐飲店、洗衣店……”他暢想著。

只要掌握用戶(hù)，一切皆有可能。