加強珠海廣電集團財務執(zhí)行力建設的幾點思考

廣東省珠海市珠海廣播電視臺 楊小文

一、建立集中管理，分級授權，多級核算的財務管理模式

由于廣電集團財務管理體制沒有固定模式，財權配置方式是動態(tài)的,因此需根據(jù)集團發(fā)展情況，及時調整分權與集權的配置和核算模式，才能使企業(yè)集團的發(fā)展保持最佳狀態(tài)。根據(jù)珠海廣電產(chǎn)業(yè)在集團化初始化階段的實際情況，建立起集中管理，分級授權，多級核算的財務管理模式。

(一)集中管理

實行資金集中管理關注重點是站在集團的管理視角上，實現(xiàn)集團對下級全方位的管理。目的不僅是為了實時監(jiān)控所屬公司的現(xiàn)金收支，更重要的是在保證集團資金流動性的前提下，減少資金閑置，降低資金成本,充分發(fā)揮集團整體資金的規(guī)模優(yōu)勢。集團總部集中管理，可以建立資金結算中心，以吸收存款或收支兩條線的方式,將集團內部各企業(yè)暫時閑置資金集中起來，再以發(fā)放貸款或預算撥款的方式將其分配給集團內需要資金的企業(yè)。

(二)分級授權

由于所屬企業(yè)環(huán)境和個體的差異,應對市場需要一定靈活性,所以集團對下級的財務管理需留出自主管理的空間,對此建議采取分級授權的方法。具體包括三個層次：一是對整個集團戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生重大影響的財權，如對外投資、籌資、股本、預算、考核目標等，由集團統(tǒng)籌安排；二是對集團發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一般影響的財權，如所屬企業(yè)工資福利報酬、日常性的財務處理權，授權下級企業(yè)處理；三是如頻道制或獨立項目的財務處理權等，授權處理。

(三)多級核算

多級核算的基礎是集團統(tǒng)一財務制度和核算方法，統(tǒng)一會計政策，統(tǒng)一報表時間。在珠海廣電集團資金集中管控中,可以利用財務信息管理系統(tǒng)最大限度地實現(xiàn)資金管理流程的自動化,提高工作效率。集團本部和所屬企業(yè)的核算分多個層級：第一級由集團本部及所屬企業(yè)合并報表，全面反映整個集團的財務狀況和獲利情況;第二級由集團本部和成員企業(yè)各自的報表;如果有頻道制，則可再細分到頻道、頻率和投資項目等。

二、廣電集團實行財務負責人（總監(jiān)）委派制

實行財務負責人委派制，可以使珠海廣電集團整體戰(zhàn)略方針在成員企業(yè)中得到較完全的貫徹，能夠規(guī)范所屬企業(yè)的財務活動，確保財務信息的真實和準確，確保收入資產(chǎn)全部入賬、支出合規(guī)合法,參與擬訂預算，財務負責人為企業(yè)財務第一把關人，與企業(yè)的負責人一起，對企業(yè)的財務安全運行負責，更有利于廣電集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、建立以戰(zhàn)略為導向的廣電集團預算管理體系

珠海廣電集團全面預算管理體系由預算編制、預算實施、成本控制到績效考評四個環(huán)節(jié)組成。從集團戰(zhàn)略目標出發(fā)，目的是通過全面預算管理將集團戰(zhàn)略目標化為行動，最終完成集團財務各項指標。

(一)全面預算編制步驟

第一步：確定整個集團利潤目標。集團管理層確定集團全部資產(chǎn)在一定的期間內實現(xiàn)保值增值目標（財務指標主要是凈資產(chǎn)保值增值率、總資產(chǎn)收益率）所需要的利潤；第二步：經(jīng)營部門預估經(jīng)營收入；第三步：倒算支出盤子，分解任務，核定為完成目標任務，集團本部、所屬企業(yè)、頻道頻率及相關責任中心的人才物配置。

(二)費用成本的核定方法

財務支出預算可以根據(jù)費用項目的用途，劃分為標準化項目和創(chuàng)新類費用項目，制定費用預算。

1、按標準化制定預算

對往年各項行政費用、人員支出、車倆費用、物業(yè)費用、設備購置、對外投資、專項活動支出和節(jié)目成本等各項費用明細支出，都要做好效果評估工作，積累成本控制經(jīng)驗，制定成本標準，以標準化制定預算；

2、按創(chuàng)新類制定預算

對于集團戰(zhàn)略性創(chuàng)新項目的嘗試，可能開始實施階段難以確定收支預算，但還是在一定范圍內要控制好風險，以激勵機制為主。例如我臺實行的試點頻道和新欄目，獲得成功后就將新的利潤增長模式以標準化格式固定下來并推廣。當形成固定生產(chǎn)模式之后，所需的人才物可以標準化配置，以后的預算就可以按標準化制定。

廣電全面預算編制需克服貫性思維：一是依據(jù)往年的支出盤子來確定收入目標，如果由于某種原因導致經(jīng)營收入沒跟上，集團會產(chǎn)生經(jīng)營風險；二是依據(jù)往年的支出標準制定當年預算，不合理的支出可能會繼續(xù)產(chǎn)生。

(三)預算的實施

樹立資源投入與產(chǎn)出的責任意識，制定責任中心，層層分解落實，定期檢查分析預算執(zhí)行情況，對執(zhí)行偏差，財務和內審人員與執(zhí)行負責人查找分析產(chǎn)生的原因，并向集團領導層提出相應措施和建議。

四、完善廣電集團財務管理信息系統(tǒng)

(一)目前的應用情況

雖然目前財務事業(yè)板塊和下屬公司的財務核算已經(jīng)使用具有集團管控功能的金蝶ESA系統(tǒng),但ESA系統(tǒng)的應用價值仍有待進一步開發(fā)利用。原因：1、賬務體系設置缺少前瞻性；2、會計基礎和會計政策不統(tǒng)一。事業(yè)板塊以收付實現(xiàn)制的會計制度進行會計核算，而下屬公司按照企業(yè)會計準則，以權責發(fā)生制為基礎進行會計核算，折舊政策不統(tǒng)一，收入費用確認條件不統(tǒng)一，會計報表無法合并。

(二)完善廣電集團財務管理信息系統(tǒng)

珠海廣電集團的財務管理實行多級核算的財務管理模式,必需借助信息平臺,建立統(tǒng)一管理、分層應用、運行高效、數(shù)據(jù)準確的信息管理平臺。建立高效的財務信息系統(tǒng)。

(1)要有總體規(guī)劃，即財務要應站在戰(zhàn)略管理的高度進行財務業(yè)務信息系統(tǒng)的規(guī)劃與設計；

(2)建立規(guī)范化管理制度，用制度規(guī)范行為；

(3)統(tǒng)一會計核算方法和會計基礎，法人產(chǎn)權要清析，固定資產(chǎn)管理規(guī)范化。

總結：綜上所述，通過構建珠海廣電集團財務管理模式，對所屬企業(yè)實行財務負責人（總監(jiān)）委派制，推行全面預算管理，設置集團內部審計，完善廣電集團財務管理信息系統(tǒng)，以及加強培養(yǎng)高素質的財務隊伍這一系列的措施加強執(zhí)行力，是實現(xiàn)財務目標的有力保障，是實現(xiàn)珠海廣電集團資產(chǎn)保值增值和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標的關鍵。

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