業(yè)財融合發(fā)展在中國移動的推行研究

中國移動通信集團海南有限公司 林佩璇

隨著中國移動開支壓力的加大，精細化管理需求的迫切。各項開支需要從源頭開始管控，業(yè)財融合工作的開展是未來必然趨勢。本文通過對中國移動業(yè)財融合發(fā)展項目的可行性及存在的問題著手分析，以期為不斷提高精細化管理水平及增收創(chuàng)效水平。

一、業(yè)財融合的特點及其所帶來的影響

業(yè)財融合是財務向業(yè)務環(huán)節(jié)縱深延伸的一種方式，從市場需求出發(fā)，在公司經(jīng)營的規(guī)劃設計、采購管理、投資運維、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷及客戶服務等方面均需要財務的介入?yún)⑴c，實現(xiàn)最終的市場供給。

從財務角度看，業(yè)財融合是管理會計的范疇，實現(xiàn)基于業(yè)務活動的成本度量，為企業(yè)管理人員提供各方面資源的計劃與配置參考；而傳統(tǒng)的財務管理則側(cè)重于財務會計，主要服務于對外的信息披露。

從業(yè)務角度看，業(yè)財融合是將財務管理的理念滲透在業(yè)務管理的過程中，業(yè)務管理將不再是僅關注業(yè)務指標的變化，更應該結合財務指標關注業(yè)務的效益問題。

二、業(yè)財融合發(fā)展在移動通信行業(yè)應用的可行性分析

(一)不斷地創(chuàng)新的企業(yè)管理理念

中國移動這些年發(fā)展迅速與公司不斷追求創(chuàng)新的管理理念是分不開的。在財務管理方面，從業(yè)務伙伴目標的提出，到推進財務集中化管理，管理會計的推行實施等方面都在不斷的創(chuàng)新。業(yè)財融合建設是一項長期戰(zhàn)略性的工作，只有在管理方法及手段上不斷要求創(chuàng)新的企業(yè)，才能集中各方資源確保該項工作的有效落地。

(二)企業(yè)信息化程度較高

業(yè)財融合工作分解開其實就是數(shù)據(jù)處理與流程制度執(zhí)行的過程。從基礎數(shù)據(jù)加工成價值分析需要的數(shù)據(jù)需要業(yè)財系統(tǒng)的高度融合。中國移動主要提供網(wǎng)絡及信息通訊服務，信息化程度很高，這些年企業(yè)在業(yè)務、財務系統(tǒng)建設步伐較快，信息化程度高，為業(yè)財融合發(fā)展奠定支撐基礎。

(三)較為完善的內(nèi)部管理體制

中國移動是在紐約及香港上市的企業(yè)，根據(jù)薩班斯404條款要求，建立了較為完善的內(nèi)部控制體系。內(nèi)控體系的建立及完善，為各線條業(yè)務從啟動、執(zhí)行、結果反饋、后續(xù)評估等各個環(huán)節(jié)均設置內(nèi)控要求。在此基礎上將業(yè)財融合的各項需求優(yōu)化在內(nèi)控體系中，將有助于業(yè)財融合工作的流程化操作。

(四)財務管理高度集中化

中國移動2006年就開始省公司層面財務集中管理試點工作，并在2008年全國范圍推廣，經(jīng)過近6年的推廣運用，集團內(nèi)各省均按總部下發(fā)的標準化的核算辦法及實務操作手冊，標準化的財務系統(tǒng)功能落實各項核算工作。高度集中的財務管理模式，為在全集團范圍內(nèi)推廣各項財務管理工作奠定了基礎。

三、影響業(yè)財融合發(fā)展實施的主要因素

(一)全面的頂層設計

業(yè)財融合的推進是一個長期艱巨的過程，頂層設計的好壞將直接影響實施結果，直接決定落地效果?！绊攲釉O計”指“從高處著眼的自上而下的層層設計”。頂層設計應具有應用性、操作性的突出特點，強調(diào)執(zhí)行力，在執(zhí)行中注重細節(jié)，實施精細化管理和全面質(zhì)量管理，注重各環(huán)節(jié)之間的互動與銜接，以便確保項目的完成和質(zhì)量的提升。

(二)一致的管理目標

目標是一個組織所希望實現(xiàn)的結果。企業(yè)內(nèi)部不同的職能部門所需要研究和解決的問題不同,確定的具體目標也就不同，如網(wǎng)絡部門關注網(wǎng)絡質(zhì)量，忽視運維成本；市場部門關注用戶數(shù)、終端銷售量，忽視營銷成本；而財務部門更關注的是整體價值效益。如果業(yè)務部門與財務部門不能確定一致的管理目標，那業(yè)財融合工作將難以持續(xù)開展。我們這里指的管理目標的一致，是需要無論是業(yè)務部門還是財務部門，均需要把本單位的短期目標趨同與公司管理的長期目標，舍小家顧大家，最終實現(xiàn)公司的業(yè)財融合的管理目標。

(三)復合型的業(yè)財融合人才

企業(yè)的發(fā)展人才是關鍵，業(yè)財融合項目也不例外。業(yè)財融合工作不同于傳統(tǒng)的財務與業(yè)務工作，實施的前提是需要業(yè)務懂財務，財務懂業(yè)務，通過有效的閉環(huán)管理，實現(xiàn)業(yè)財皆可控的局面，因此復合型業(yè)財融合人才是項目實施的重中之重。

(四)有效的數(shù)據(jù)融合系統(tǒng)

信息化程度直接決定了項目實施的深度及廣度。業(yè)財融合項目如需要大范圍，全流程的推進業(yè)財融合工作，需建立一個有效的數(shù)據(jù)融合系統(tǒng)，將現(xiàn)有業(yè)務與財務系統(tǒng)進行有效整合，從規(guī)則定義、指標口徑等方面進行梳理。只有融合系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)準確、可鉆探，才能實現(xiàn)多維度、多層次的有效分析。

四、推行業(yè)財融合實施的對策

(一)引進經(jīng)驗，持續(xù)優(yōu)化頂層設計

業(yè)財融合相關項目的開展在國內(nèi)很多企業(yè)都積累了優(yōu)秀的實踐經(jīng)驗，在頂層設計上，應當結合中國移動自身特點并充分借鑒其他企業(yè)成果。從提出目標、提供工具，明確流程，調(diào)整組織，確保資源等各項與該項目緊密相關的角度全面進行考慮，并在試點及推進過程中根據(jù)實施情況不斷的調(diào)整優(yōu)化。

(二)建立約束機制，引導目標一致

解決業(yè)務與財務部門的管理目標沖突，首先需完善現(xiàn)有業(yè)務流程與制度，確保各項業(yè)務流程在編制層面先實現(xiàn)閉環(huán)的效益管理要求；其次充分運用頂層設計中的業(yè)務效益評估模型，將業(yè)務效益評估標準化、常態(tài)化，為考核業(yè)務部門效益指標提供基礎；最后需要完善內(nèi)部考核體系，通過建立有效的后評估約束機制，引導業(yè)務部門平衡兼顧業(yè)務指標與效益指標的達成。

(三)建立融合人才的梯隊培養(yǎng)機制

如何建立有效的業(yè)財融合復合型人才的梯隊培養(yǎng)機制？首先需要讓財務人員走出去，把業(yè)務人才引進來，通過建立完善的業(yè)財人員交流或派駐機制，讓財務人員介入業(yè)務前端，從源頭開始監(jiān)控資源開支的效益，讓業(yè)務人員將業(yè)務管理理念與流程滲入財務管理過程中，并將財務效益原則帶回去。其次可建立虛擬的融合機構，通過定期討論方式開展業(yè)財聯(lián)合分析，通過分析查找業(yè)財雙方在管理過程中存在的問題，并在后續(xù)操作中給予完善。最后希望通過建立不同層級、不同領域的的管理會計人員梯隊培養(yǎng)的機制，確保管理會計各個項目的順利開展。

(四)固化流程，清理存量數(shù)據(jù)，做好系統(tǒng)融合

業(yè)財融合系統(tǒng)的建設首先要清理存量數(shù)據(jù)。目前，中國移動有用戶數(shù)達7.99億戶，基站數(shù)量150萬個，資產(chǎn)規(guī)模超過5000億元，如何有效的將經(jīng)營系統(tǒng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)、財務系統(tǒng)及其他服務系統(tǒng)有效的銜接，提取有效的數(shù)據(jù)進行分析支撐業(yè)務的發(fā)展是一項復雜的工程，也是一項勢在必行的工作。中國移動子公司較多，系統(tǒng)建設水平參差不齊，要做好系統(tǒng)融合建設，首先需要對現(xiàn)有系統(tǒng)進行清理，逐步統(tǒng)一子公司系統(tǒng)功能及指標口徑的一致，其次應著手籌劃業(yè)務管理的一級集中，管理的一級集中帶動系統(tǒng)的一級管理將從根本上解決各方面的差異問題，最后才能考慮大數(shù)據(jù)的分析運用問題。

另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要從設計及執(zhí)行階段建立有效手段。項目設計階段，可將標準的閉環(huán)管理流程固化在辦公系統(tǒng)中，通過系統(tǒng)設定業(yè)財融合審核流程確保設計環(huán)節(jié)財務部門介入?yún)⑴c；項目執(zhí)行過程實現(xiàn)系統(tǒng)監(jiān)控，定期反饋執(zhí)行情況，由業(yè)務財務人員定期分別評定項目是否繼續(xù)執(zhí)行；項目執(zhí)行完成后，系統(tǒng)根據(jù)執(zhí)行結果與設計階段指標的匹配度，執(zhí)行的質(zhì)量進行評估，自動生成常態(tài)化的評估報告。只有梳理現(xiàn)有業(yè)務流程并不斷的細化、標準化，并將其固化在IT系統(tǒng)中，才能確保流程制定執(zhí)行的有效性。

本文主要目標是闡明影響中國移動業(yè)財融合項目戰(zhàn)略的因素及實施對策。項目的開展仍需要從頂層設計、系統(tǒng)建設、底層落地實施的資源保障等多方面進行優(yōu)化，確保更有效的推動業(yè)財融合項目的推進，使其成果有效運用于企業(yè)的經(jīng)營管理過程中。當然在發(fā)展實施過程中，仍應該注意應當以點帶面，逐步鋪開，并需要不斷的創(chuàng)造及優(yōu)化工具與流程。只有這樣不斷總結提高，才能實現(xiàn)業(yè)財融合項目的落地與持續(xù)開展。

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