淺述施工企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)控制

浙江省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司 盧勇

我們從事的建筑施工企業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，面臨的市場競爭異常激烈，加上招投標(biāo)市場行為的不規(guī)范，項(xiàng)目利潤空間越來越小，低于成本價中標(biāo)現(xiàn)象非常普遍，中標(biāo)后又面臨著經(jīng)營成本風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。長期的實(shí)踐以及深刻的教訓(xùn)告訴我們，對于經(jīng)營模式以聯(lián)營合作為主要形式的分公司，在做大做強(qiáng)的過程中，面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，一個項(xiàng)目的虧損，就可能使分公司以往多年的積累化為烏有，而且使未來幾年始終處于極為被動的狀態(tài)中。要用嚴(yán)格的管理制度和有效的運(yùn)行程序?qū)崿F(xiàn)對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)狀況的充分把握，寓監(jiān)督控制于服務(wù)幫助之中，不斷提升監(jiān)控的效率和效果。要做到這些，首先必須樹立全員的風(fēng)險(xiǎn)意識，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)控制意識，財(cái)務(wù)、核算人員必須有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識和風(fēng)險(xiǎn)控制意識，把各項(xiàng)管理制度和監(jiān)控手段落到實(shí)處。

一、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制

現(xiàn)在仍然指望先低價中標(biāo)再通過各類調(diào)整來彌補(bǔ)損失的可能性微乎其微，這種項(xiàng)目即使經(jīng)濟(jì)責(zé)任人再有信心和能力，企業(yè)輕易不能碰，如此先中標(biāo)后想法扭虧的概率實(shí)同中獎一樣，其最終結(jié)果只能是企業(yè)買單。只有靠我們自己去把握了，既要中標(biāo)，又要以合適的價格中標(biāo)，還不能犯法，那就只有在合情合理合法上走鋼絲，盡可能降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。總之，細(xì)節(jié)決定成敗，源頭風(fēng)險(xiǎn)必須先控制住。

市場競爭風(fēng)險(xiǎn)；投標(biāo)報(bào)價風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)濟(jì)及政治風(fēng)險(xiǎn)；政策風(fēng)險(xiǎn)；成本風(fēng)險(xiǎn)；資金風(fēng)險(xiǎn)；市場風(fēng)險(xiǎn)；合同風(fēng)險(xiǎn)；這些風(fēng)險(xiǎn)都考驗(yàn)施工企業(yè)的應(yīng)急應(yīng)變處理能力，企業(yè)要防微杜漸，抓好基礎(chǔ)管理工作，及時把握項(xiàng)目實(shí)施過程中的各類信息，力爭把可能出現(xiàn)的矛盾解決在萌芽狀態(tài)，真正從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)。如何控制此類風(fēng)險(xiǎn)，確實(shí)很費(fèi)神，因?yàn)樯婕百Y金、成本和管理上的種種牽制，稍有不慎會釀成大禍。

二、施工實(shí)施過程風(fēng)險(xiǎn)控制

在項(xiàng)目實(shí)施前由經(jīng)營核算部牽頭對中標(biāo)報(bào)價書、工程性質(zhì)、工程量清單、業(yè)主特點(diǎn)和管理程序、設(shè)計(jì)單位的意圖要求作仔細(xì)全面的分析，然后制定相關(guān)詳盡的項(xiàng)目成本補(bǔ)救計(jì)劃，明確項(xiàng)目實(shí)施各階段成本補(bǔ)救的目標(biāo)及采取的手段，這項(xiàng)計(jì)劃必須不折不扣地灌輸給經(jīng)濟(jì)責(zé)任人和項(xiàng)目管理班子，并在實(shí)施過程中隨時提醒、督促和檢查，確保實(shí)現(xiàn)控制中標(biāo)項(xiàng)目本身的源頭風(fēng)險(xiǎn)。

施工企業(yè)把控制項(xiàng)目資金使用同項(xiàng)目成本控制結(jié)合起來，用直接的資金控制和間接的成本控制來達(dá)到監(jiān)控的目的。采用不同的監(jiān)控手段，實(shí)施不同的監(jiān)控重點(diǎn)，區(qū)別對待，對癥下藥，力求行之有效。這就需要管理者在項(xiàng)目運(yùn)行前對其狀況作基本判斷，從而確定采用哪種監(jiān)管模式，對于長期合作的、信譽(yù)較好、有一定實(shí)力的經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的項(xiàng)目，管理的工作重點(diǎn)是通過提高服務(wù)水平來實(shí)現(xiàn)控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。利用合理的手段去爭取自己的最大利益，通過幫助項(xiàng)目賺錢來確保企業(yè)控制經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

規(guī)模大的知名房產(chǎn)企業(yè)是公司的大客戶，也是我們企業(yè)經(jīng)營規(guī)模做大的主要對象。對這些實(shí)力雄厚的房產(chǎn)商，過去只碰到成本控制嚴(yán)格、合同條件苛刻、聯(lián)系單少幾乎沒有變更余地等問題，這可能導(dǎo)致項(xiàng)目部在成本上的風(fēng)險(xiǎn)。但近年由于普遍資金緊張又出現(xiàn)了新的問題，那就是投標(biāo)時的工程量大大少于實(shí)際施工的工程量，支付款項(xiàng)與投入的資本不匹配，收款大大少于投入資金，導(dǎo)致工程在實(shí)施過程中資金需求上出問題，并引發(fā)工期等一系列的矛盾，工程成本也大受影響，這種外在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)也在不斷出現(xiàn)。盡快找到其軟肋，采取不同的對策，運(yùn)用靈活的手段來爭取和維護(hù)自己合情合理合法的權(quán)益。

對于在手項(xiàng)目質(zhì)地較差、經(jīng)濟(jì)實(shí)力欠強(qiáng)、本身財(cái)務(wù)狀況比較復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)責(zé)任人，管理和監(jiān)控的難度會大大增加，管理上的工作量也會大幅度提高。對這類項(xiàng)目，要在做好前面所說的那些基礎(chǔ)管理常規(guī)動作外，尤其要在資金使用的合理性、資金的流向及債權(quán)債務(wù)的全面掌握上下功夫。開工時盡可能讓經(jīng)濟(jì)責(zé)任人用各種方式墊入一部分他的自有資金，一般不應(yīng)少于項(xiàng)目合同價的百分之五左右，同時要做到所有的合同，每月由項(xiàng)目提交資金收取計(jì)劃、資金支付計(jì)劃、和債權(quán)債務(wù)統(tǒng)計(jì)表，付款時要注意材料、人工耗用的合理性，做到合同、發(fā)票、收款單位相吻合，并要注意掌握工程實(shí)施過程中工程量較大的變更情況，便于投標(biāo)報(bào)價書同實(shí)際工作量的兩算對比，為項(xiàng)目結(jié)束同決算書進(jìn)行三算對比打好基礎(chǔ)，便于掌握第一手資料，做到心中有數(shù)。這也許是唯一的控制風(fēng)險(xiǎn)的途徑。

在工程主體結(jié)頂后或收工程款百分之七十后，對項(xiàng)目的債權(quán)債務(wù)的掌握就顯得更為重要，對應(yīng)付管理、情況不實(shí)的只有嚴(yán)格審核，必要時可同供貨商逐一核實(shí)，減少漏洞。這一系列針對項(xiàng)目的資金控制和成本控制工作中有幾個關(guān)健點(diǎn)，一是無論本地和外地的工程項(xiàng)目，原則上不得開立賬戶，主要材料及大額人工費(fèi)必須由分公司直接支付到位，零星材料可以用備用金形式定期由項(xiàng)目同分公司結(jié)算一次，結(jié)算時項(xiàng)目必須提供明細(xì)賬單及票據(jù)予以沖抵，再領(lǐng)用下一階段的備用金。二是由工程管理部定期經(jīng)常檢查材料的到達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場和實(shí)際耗用情況，同付款相對照，人工費(fèi)要發(fā)到班組手中，這是為了盡量避免套現(xiàn)。三是材料、人工、租賃合同的合理性，主要是單價、付款方式和時間是否跟市場行情相一致，奇高或奇低都是問題，可能會產(chǎn)生各種風(fēng)險(xiǎn)。四是經(jīng)濟(jì)責(zé)任人自有資金用于該項(xiàng)目人工、材料款直接支付而不通過企業(yè)支付時，應(yīng)盡可能要求他們將資金轉(zhuǎn)入企業(yè)賬戶再統(tǒng)一支付，這樣做是為了避免監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)失真，也為了堵塞資金使用的漏洞。

[1]陸惠民,蘇振民,王延樹.工程項(xiàng)目管理[M].東南大學(xué)出版社,2010

[2]李兵著.淺論建筑施工企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理與成本控制.百度文庫,2011

[3]李啟明.土木工程合同管理[M].東南大學(xué)出版社,2008

[4]錢純玉.談?wù)劷ㄖ┕て髽I(yè)項(xiàng)目經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)與防范[J].管理觀察,2009