淺議集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

大連泛海建設(shè)投資有限公司 孫文霞

集團(tuán)公司全面預(yù)算管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)活動進(jìn)行量化的總體部署，是企業(yè)管控的重要手段。全面預(yù)算管理需編制運(yùn)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核評價等環(huán)節(jié)，建立行之有效的預(yù)算管控體系，使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略更好落地，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供合理保證。

一、現(xiàn)狀分析

目前，全面預(yù)算管理在我國集團(tuán)企業(yè)中已得到廣泛應(yīng)用，立足企業(yè)發(fā)展角度，全面預(yù)算管理是集團(tuán)化企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管控的必然選擇，但在實(shí)踐中，集團(tuán)企業(yè)在推行全面預(yù)算的執(zhí)行過程中以下問題。

全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，二者相互脫節(jié)。個別集團(tuán)公司考慮在實(shí)施全面預(yù)算管理時僅注重實(shí)現(xiàn)短期利益，忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能發(fā)揮應(yīng)有作用。

片面理解全面預(yù)算管理概念，把全面預(yù)算管理簡單等同于財務(wù)預(yù)算，或?qū)㈩A(yù)算管理和經(jīng)營預(yù)算混淆，認(rèn)為全面預(yù)算管理僅是財務(wù)人員自行編制即可，導(dǎo)致全面預(yù)算管理簡單化、片面化。

預(yù)算考核不到位，缺少獎懲機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)重大偏離，集團(tuán)公司雖加強(qiáng)預(yù)算編制、預(yù)算分析環(huán)節(jié)的控制，但在預(yù)算考核方面沒有健全相關(guān)機(jī)制，沒有落實(shí)獎懲措施，造成全面預(yù)算管理存在“虎頭蛇尾”。此外有的集團(tuán)公司還存在預(yù)算編制方法過于簡單，不考慮公司實(shí)際情況照搬流程制度等問題，這些認(rèn)識和實(shí)踐上存在的誤區(qū)是應(yīng)及時澄清并解決，從而真正發(fā)揮集團(tuán)全面預(yù)算管理的職能作用。

二、集團(tuán)全面預(yù)算管理模式

集團(tuán)全面預(yù)算組織體系是由預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位組成。預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)為預(yù)算管理委員，負(fù)責(zé)擬定預(yù)算政策和程序，指導(dǎo)預(yù)算的編制工作等；預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)為預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)具體預(yù)算編制、報告、執(zhí)行、調(diào)整、考核等；預(yù)算執(zhí)行單位通常為各子（分）公司等。集團(tuán)公司首先要求預(yù)算管理委員會按照企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算目標(biāo)；其次預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子（分）公司結(jié)合各自實(shí)際情況編制預(yù)算草案；然后預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；預(yù)算管理委員會中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召集各子公司和部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各級預(yù)算，形成初步的預(yù)算并報預(yù)算管理委員會審批，將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和部門進(jìn)行再測算平衡，并上報再協(xié)調(diào)，保證各方目的一致，審批通過的預(yù)算方案正式下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行。

全面預(yù)算一般包括年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算，年度預(yù)算通常自上一年度10-12月之間進(jìn)行總體編制，集團(tuán)公司及各子（分）公司提報年度經(jīng)營計劃，經(jīng)董事會或類似權(quán)利機(jī)構(gòu)審核批準(zhǔn)后，開始編制年度預(yù)算，待年度預(yù)算獲批后，細(xì)化及滾動編制季度預(yù)算和月度預(yù)算，也可直接在編制年度預(yù)算同時編制季度和月度預(yù)算，實(shí)際執(zhí)行再進(jìn)行滾動調(diào)整。集團(tuán)公司要對子（分）等公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果作為績效考評的依據(jù)。

三、集團(tuán)全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司經(jīng)營管理的現(xiàn)代企業(yè)控制手段，在戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織體系的保障下，有效地實(shí)施全面預(yù)算管理對集團(tuán)公司而言具有重要的戰(zhàn)略及現(xiàn)實(shí)意義。

(一)統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理作用

全面預(yù)算管理促使集團(tuán)公司立足長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，合理規(guī)劃企業(yè)愿景,優(yōu)化企業(yè)資源，對公司未來發(fā)展方向合理預(yù)判，為企業(yè)發(fā)展提供量化指標(biāo)，規(guī)避經(jīng)營瓶頸，加強(qiáng)疏導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理，使公司發(fā)展目標(biāo)上下一致。從國內(nèi)外近年實(shí)踐發(fā)展來看，保證集團(tuán)集權(quán)管理，通過完善的法人治理機(jī)構(gòu)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，是集團(tuán)體現(xiàn)現(xiàn)代財務(wù)管理水平的重要標(biāo)志。

(二)充分發(fā)揮溝通及協(xié)調(diào)作用

全面預(yù)算管理能改善集團(tuán)內(nèi)部各公司及各部門之間的協(xié)作關(guān)系，如集團(tuán)公司和子公司目標(biāo)的協(xié)調(diào)，部門之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)，編制預(yù)算過程中，通過相互溝通和協(xié)調(diào)，方可統(tǒng)一行動，相互理解，行動一致。

(三)突出績效考評作用

全面預(yù)算管理可為集團(tuán)公司提供績效考評依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，子（分）公司、各責(zé)任中心應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，通過預(yù)算執(zhí)行分析，對比預(yù)算執(zhí)行差異，分清責(zé)任，促使各職能部門完成預(yù)算目標(biāo)，績效考評可通過多種途徑，激勵員工，提高員工的主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

(四)提高管理水平

集團(tuán)通過對各子（分）公司進(jìn)行預(yù)算完成情況考核，檢驗(yàn)各項(xiàng)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是否合理可行，為下期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算調(diào)整提供參考和依據(jù)。管理水平高低決定企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)計的經(jīng)營目標(biāo)及長遠(yuǎn)目標(biāo)。

四、有效實(shí)施集團(tuán)全面預(yù)算管理的措施和方法

(一)建立全面預(yù)算管理制度，加強(qiáng)全面預(yù)算管理意識

集團(tuán)公司制定全面預(yù)算管理制度，建立健全科學(xué)的預(yù)算管理體系，通過制度明確相關(guān)職責(zé)和權(quán)限。同時避免片面理解全面預(yù)算管理概念，預(yù)算不等于預(yù)測和計劃管理，不是單純財務(wù)或某一特定部門的職能；而是企業(yè)綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)廣泛宣傳，讓每位員工都了解預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算管理的意義，要求全體員工共同參與。

(二)將集團(tuán)戰(zhàn)略與全面預(yù)算統(tǒng)籌結(jié)合

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，明確企業(yè)戰(zhàn)略具有必須具有全局性和指導(dǎo)性。同時，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的銜接必須清晰。集團(tuán)公司要對下屬子公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制進(jìn)行指導(dǎo)。企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo)，為年度預(yù)算目標(biāo)的初步確定提供支持。企業(yè)戰(zhàn)略與年度預(yù)算之間是聯(lián)動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

(三)建立合理的預(yù)算考評體系，形成權(quán)、責(zé)、利有機(jī)結(jié)合。

根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各崗位的責(zé)、權(quán)、利，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的指標(biāo)目標(biāo)，責(zé)任到人。同時，將薪酬與業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，使全體員工共同為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力，結(jié)合平衡記分卡的考核辦法，做到獎懲分明，避免考核流于形式。

(四)預(yù)算編制實(shí)事求是，客觀全面

集團(tuán)公司根據(jù)自身情況制定出適合本企業(yè)的預(yù)算管理模式，可以借鑒其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，但不能簡單照搬照抄。通過詳細(xì)的調(diào)查研究及科學(xué)分析，深入實(shí)踐、實(shí)際調(diào)查，保證預(yù)算目標(biāo)科學(xué)合理、切實(shí)貼近實(shí)際。合理分析企業(yè)內(nèi)外部條件，使預(yù)算目標(biāo)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，可行性強(qiáng)，不流于形式。在具體編制預(yù)算時應(yīng)遵循以下的原則：一致性原則，明確經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)及利潤目標(biāo)；全面性原則，設(shè)計各類表格應(yīng)考慮周詳、全面、完整；客觀性原則，預(yù)算決策目標(biāo)要積極可靠，留有余地；科學(xué)創(chuàng)新原則，積極適應(yīng)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品。

(五)加強(qiáng)預(yù)算控制，突出管理重點(diǎn)

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動的重要依據(jù)，嚴(yán)格執(zhí)行各相關(guān)預(yù)算，通過細(xì)化的月度及季度預(yù)算達(dá)到分期控制目的，對子（分）公司重點(diǎn)項(xiàng)目及關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤管理，非重點(diǎn)項(xiàng)目在保證風(fēng)險可控的前提下簡化審批流程，既保證預(yù)算的剛性控制又要考慮柔性控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司預(yù)算控制目標(biāo)。

（六）建立信息反饋系統(tǒng)，跟蹤落實(shí)預(yù)算

為貫徹全面預(yù)算方案，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任制度和報告制度，建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，集團(tuán)公司及所屬子（分）公司等責(zé)任單位應(yīng)積極組織實(shí)施，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，實(shí)行分級負(fù)責(zé)、歸口管理，責(zé)任到人。同時，建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，各預(yù)算職能部門對歸口預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會定期組織各子公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。

五、結(jié)束語

集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理制定適合本公司的相關(guān)制度，同時集團(tuán)管理者要擁有正確的經(jīng)營管理理念，在具體工作中，全集團(tuán)、全體員工共同參與，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，有計劃、分步驟地實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)健康發(fā)展。

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