廣電集團運營全媒體產(chǎn)業(yè)鏈的問題與對策
——以湖南廣電集團為例

文/王 蕾

廣電集團運營全媒體產(chǎn)業(yè)鏈的問題與對策
——以湖南廣電集團為例

文/王 蕾

2014年，中央電視臺率先進入T2O模式，通過《舌尖上的中國2》與電商進行廣告投入合作，向觀眾提供網(wǎng)絡(luò)平臺訂貨服務(wù)。如今，廣電行業(yè)在制播分離狀態(tài)下，紛紛走出了適合自身發(fā)展的道路。今年伊始，湖南廣電集團將自主產(chǎn)權(quán)節(jié)目全部武裝到自己的網(wǎng)絡(luò)視頻平臺——芒果TV，不再向其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)分銷，在保持了自己版權(quán)優(yōu)勢的同時，杜絕了電視臺在網(wǎng)絡(luò)層面的“空心化”現(xiàn)象。

筆者認為，現(xiàn)階段，媒體集團運營的全媒體產(chǎn)業(yè)鏈存在兩大核心抓手。一是效益抓手：集團的任何架構(gòu)建設(shè)、項目啟動考慮到的一定是社會效益與經(jīng)濟效益的雙重統(tǒng)一；二是思維抓手：現(xiàn)階段，集團的任何架構(gòu)建設(shè)、項目啟動都要有全媒體思維。

廣電集團運營全媒體產(chǎn)業(yè)鏈面臨的問題

媒體融合問題。全媒體運營實施的前提就是實現(xiàn)媒體融合，但就廣電全媒體建設(shè)現(xiàn)狀而言，媒體融合上存在許多問題。

一是產(chǎn)業(yè)壁壘。可以說，制約媒體融合深入發(fā)展的絕非技術(shù)，而是長期以來所形成的產(chǎn)業(yè)壁壘。新媒體的異軍突起，導(dǎo)致傳統(tǒng)紙媒、廣播媒體和電視媒體各自為政，以及管理體制的束縛問題日益凸顯。不管是三網(wǎng)融合還是媒體融合，若是廣電集團看到的只是經(jīng)濟利益而忽略社會利益及媒體融合帶來的長遠利益，那么產(chǎn)業(yè)壁壘將成為全媒體運營實施的一大掣肘。

二是體制發(fā)展滯后。對于全媒體的實踐來講，媒體融合不僅實現(xiàn)了不同媒體內(nèi)容的融合，而且實現(xiàn)了不同媒介渠道的融合，從而產(chǎn)生了多頭監(jiān)管的局面。而這種與全媒體發(fā)展現(xiàn)實不符的體制，必然會帶來產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)歸屬不一、認識理念不一和行業(yè)管理界限模糊等問題。

三是全媒體管理問題。傳統(tǒng)媒體之間都是界限分明的，彼此的管理理念也存在差異，而全媒體語境下的媒體融合，必然要求各類媒體樹立協(xié)調(diào)發(fā)展、彼此競合的理念。作為廣電集團管理者，就要科學(xué)架構(gòu)各類媒介管理，合理制定集團的全媒體發(fā)展目標，積極構(gòu)建完善的全媒體產(chǎn)業(yè)鏈。

思維模式問題。全媒體發(fā)展過程中，內(nèi)容生產(chǎn)、制作與管理都是媒體競爭力的主要影響因素，其不僅要對內(nèi)容加以全面整合，以提高內(nèi)容生產(chǎn)商之間的信息共享水平，而且還要構(gòu)建統(tǒng)一的平臺或完整的產(chǎn)業(yè)鏈。全媒體語境下，不同形態(tài)媒介內(nèi)容的融合會變得更加容易。這些外在環(huán)境的改變要求媒體人樹立全新的思維模式，真正成為全媒體記者、編輯和相關(guān)人員。此外，全媒體時代內(nèi)容標準化管理及知識產(chǎn)權(quán)保護問題，也是廣電集團全媒體運營實施過程中面臨的重大問題。如何實現(xiàn)管理模式上的創(chuàng)新，已經(jīng)成為考驗廣電集團管理者和從業(yè)者的一大課題。

廣電集團運營全媒體產(chǎn)業(yè)鏈的對策

早在2006年，湖南廣電集團率先成立了湖南快樂陽光互動娛樂傳媒有限公司，開始探索媒體融合之路。2010年，湖南廣電集團樹立了以內(nèi)容生態(tài)圈為核心，建立國內(nèi)最大的娛樂內(nèi)容生產(chǎn)與營銷商的戰(zhàn)略目標，并正式成立芒果傳媒有限公司；2014年，湖南廣電集團再次提出以內(nèi)容為驅(qū)動，進一步加深媒體融合，全版權(quán)打造芒果TV?？梢哉f，湖南廣電集團在全媒體產(chǎn)業(yè)鏈的運營構(gòu)建與實施上，成功開辟了屬于自己的發(fā)展之路。

深入媒體融合。一是進軍新媒體領(lǐng)域。近年來，湖南廣電集團經(jīng)過一系列改革，實現(xiàn)了對內(nèi)部資源和競爭機制的整合與優(yōu)化，確立了以內(nèi)容為王、以內(nèi)容創(chuàng)造利益的發(fā)展思路。早在2004年金鷹網(wǎng)成立之初，湖南廣電集團就開始了新媒體產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，開始以湖南衛(wèi)視官網(wǎng)為立足點，充分發(fā)揮娛樂資源優(yōu)勢，構(gòu)建娛樂新聞資訊發(fā)布的高效平臺。2006年，在《超級女聲》輿論效應(yīng)的帶動下，湖南廣電集團將電信增值業(yè)務(wù)、未來十年的電視節(jié)目網(wǎng)絡(luò)版權(quán)等進行打包，正式注冊成立了湖南快樂陽光互動娛樂有限公司，即“快樂陽光”新媒體公司，在資產(chǎn)、經(jīng)營方面具有獨立自主權(quán)，并將網(wǎng)絡(luò)游戲和網(wǎng)絡(luò)電視作為核心業(yè)務(wù)。隨后，湖南廣電集團還推出了自己的網(wǎng)絡(luò)電視和運營體系，先后在網(wǎng)臺融合、網(wǎng)絡(luò)電視業(yè)務(wù)、電信增值業(yè)務(wù)等各領(lǐng)域取得了突破性進展，借助于新媒體，廣電集團進一步拓展了利益空間，通過知識產(chǎn)權(quán)的售賣，實現(xiàn)了電視內(nèi)容盈利點的翻倍增長。

二是借力網(wǎng)絡(luò)終端。自2009年開始，湖南廣電集團開始進軍網(wǎng)絡(luò)電視、網(wǎng)絡(luò)游戲、社交網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)等領(lǐng)域，積極拓展新媒體業(yè)務(wù)。最開始是與上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展公司合作成立盛世影業(yè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體與新媒體的優(yōu)勢互補。隨后正式掛牌芒果TV，進一步深化網(wǎng)臺融合。同時，湖南廣電集團還不斷加強對外合作，2010年與阿里巴巴合資注冊成立了快樂淘寶有限公司，探索全新的電視與網(wǎng)絡(luò)一體化電子商務(wù)模式。2010年6月，芒果傳媒正式上線，在網(wǎng)臺融合的深化過程中留下了濃重一筆，隨后又推出第一款移動社交應(yīng)用——呼啦，僅用了一年時間便擁有了上千萬用戶。湖南廣電集團積極借力于網(wǎng)絡(luò)終端，為其全媒體運營的實施創(chuàng)造了有利條件。

三是實施獨播戰(zhàn)略。芒果TV將快樂、青春、時尚作為核心的品牌符號，與湖南衛(wèi)視一脈相承。2014年，湖南廣電集團率先提出了“芒果獨播”戰(zhàn)略構(gòu)想，停止對外銷售電視節(jié)目的網(wǎng)絡(luò)版權(quán)，力挺芒果TV的業(yè)務(wù)拓展，以短期利益作犧牲，為芒果TV的發(fā)展鋪平道路，打造獨一無二的集內(nèi)容、平臺、終端和應(yīng)用為一體的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)體系，芒果TV流量急劇增長，僅電腦終端，就曾創(chuàng)造過日均用戶高達1500萬的下載紀錄。

樹立全媒體思維模式。在全媒體運營的建構(gòu)與實施過程中，如何樹立全媒體思維模式，是廣電集團首先要思考的問題?？陀^來講，全媒體并非簡單地將微信、微博等新媒體內(nèi)容搬到電視上，或者將電視內(nèi)容搬到網(wǎng)絡(luò)新媒體上，而是要打破固有的廣電媒體思維，用新的媒體思維生產(chǎn)電視內(nèi)容，提供給用戶新的媒體體驗，才能為廣電集團全媒體運營的實施奠定堅實基礎(chǔ)。

一是受眾為本思維的引領(lǐng)。一向以快樂和娛樂為品牌核心元素的湖南衛(wèi)視，受眾群基本是年輕人，而這些人也是構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)受眾結(jié)構(gòu)的主體，他們是隨著網(wǎng)絡(luò)新媒體的崛起而發(fā)展起來的最早一批受眾群體，而這也帶來了湖南衛(wèi)視受眾群的嚴重流失。受眾爭奪戰(zhàn)的對象已經(jīng)由傳統(tǒng)觀眾轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)受眾，戰(zhàn)場也由傳統(tǒng)電視熒幕轉(zhuǎn)向了網(wǎng)絡(luò)終端。因此，將觀眾變?yōu)橛脩?，在受眾本位的理念引領(lǐng)下做好用戶體驗，已經(jīng)成為湖南衛(wèi)視成功的一大秘訣。

二是平臺思維下的媒體融合。未來真正能夠在激烈的媒介市場中脫穎而出的，絕不是純粹的內(nèi)容生產(chǎn)商，而是將內(nèi)容研發(fā)、生產(chǎn)、發(fā)布全流程和產(chǎn)業(yè)鏈整合與拓展的綜合性平臺。過去，傳統(tǒng)電視臺生產(chǎn)的內(nèi)容主要通過有線電視、衛(wèi)星等渠道進行傳播。目前，電視臺還必須借助新媒體平臺，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)播出平臺，以擴大節(jié)目的傳播范圍。打造全媒體集團，實現(xiàn)平臺思維下的全面融合，實現(xiàn)由事業(yè)向市場的轉(zhuǎn)型與推進，這應(yīng)當(dāng)成為當(dāng)前形勢下所有廣電集團的發(fā)展目標。

三是全媒體生態(tài)體系的戰(zhàn)略方向。湖南廣電集團在全媒體運營實施過程中，將打造芒果傳媒作為突破點，將芒果傳媒擺在與湖南衛(wèi)視同等的戰(zhàn)略高度，著力打造一個具有強大傳播實力、權(quán)威性和影響力的全媒體集團。未來廣電集團全媒體運營實施的目標，應(yīng)該是立足自身資源優(yōu)勢，打造由娛樂、創(chuàng)意、互動、人才等核心元素構(gòu)成的全媒體生態(tài)體系。經(jīng)過多年的發(fā)展，由金鷹網(wǎng)、芒果傳媒、芒果樂園所構(gòu)成的芒果全媒體生態(tài)體系逐漸成型。在湖南廣電集團全媒體產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建過程中，付費模式將成為全媒體轉(zhuǎn)型的終極盈利模式。

采取全版權(quán)運營模式。所謂的全版權(quán)運營，就是媒體通過合理營銷與管理，將內(nèi)部資源進行全面整合，然后實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)品牌效益最大化，推動自身的可持續(xù)發(fā)展。湖南廣電集團在網(wǎng)絡(luò)新媒體的重重包圍之下，充分意識到版權(quán)的重要性，并積極嘗試向財務(wù)投資者身份轉(zhuǎn)型，加強產(chǎn)品、用戶和商業(yè)運營，用市場的力量去擴大行業(yè)變革所帶來的利益空間。比如，《爸爸去哪兒》就是全版權(quán)運營模式的典范，該節(jié)目除了創(chuàng)造可觀的廣告價值外，在出版、電影、手游、服裝等各領(lǐng)域都進行了開發(fā)?！栋职秩ツ膬骸返谝患倦娪笆子?，便創(chuàng)造了高達7億元的票房紀錄。同名手游第一季也創(chuàng)下了高達1.2億次的下載量，甚至形成了一條獨立于節(jié)目之外的產(chǎn)業(yè)鏈。同時，該節(jié)目還帶動了地方旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！栋职秩ツ膬骸返娜鏅?quán)運營模式，完全顛覆了以往單純的廣告盈利模式，通過全媒體內(nèi)容聚合與發(fā)布平臺進行銷售，帶來了新的經(jīng)濟增長點，為全媒體運營的充分實施奠定了堅實基礎(chǔ)。

作者單位 中原工學(xué)院