推動(dòng)財(cái)務(wù)管理變革與轉(zhuǎn)型—財(cái)務(wù)共享服務(wù)

（中國）體育用品有限公司 王楠 李寧

一、從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)談財(cái)務(wù)變革趨勢

近幾十年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的日漸發(fā)展，很多企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向了全球市場，大量分支機(jī)構(gòu)在各地迅速建立。同時(shí)社會(huì)化專業(yè)分工要求越來越高，企業(yè)各項(xiàng)資源在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置已成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

面對如此變幻莫測的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)？通常我們把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義為“企業(yè)所做的每件事都應(yīng)該為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而且，對于稀缺資源的競爭，每個(gè)企業(yè)都必須以某種講求成本—效益的方式來創(chuàng)造。[3]而財(cái)務(wù)的目標(biāo)則是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的子目標(biāo)，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中有著重要的地位，既為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，也為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。

現(xiàn)今，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之下，我們更多地討論到由職能成本優(yōu)勢到財(cái)務(wù)資源的整合。因此財(cái)務(wù)變革也將呈現(xiàn)如下趨勢：

(一)財(cái)務(wù)決策支持

作為財(cái)務(wù)決策支持人員，他們需要立足于公司長期戰(zhàn)略，給公司高層提供預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、成本運(yùn)作、投融資管理等一系列的決策支持。他們和管理者一起推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)運(yùn)營能力，對企業(yè)決策的建模與落地做出貢獻(xiàn)。

(二)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)支持

這類人員指根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)專門挑選的人員，參與企業(yè)業(yè)務(wù)政策制定，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的問題，輔助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)決策，讓財(cái)務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)。與決策支持財(cái)務(wù)形成互動(dòng)，將公司戰(zhàn)略要求在業(yè)務(wù)單元推進(jìn)、落地。

(三)共享服務(wù)支持

現(xiàn)在企業(yè)競爭非常激烈，通常競爭程度高，降低成本的要求就會(huì)越高，這直接影響到企業(yè)盈利水平。在這種強(qiáng)大的壓力下，財(cái)務(wù)人員也在尋找著降低自身成本的路徑，那么就要求財(cái)務(wù)人員將更多的精力投入到企業(yè)業(yè)務(wù)支持和決策支持中，使原來從事基礎(chǔ)的、重復(fù)性工作的大量財(cái)務(wù)人員從繁重的工作中解放出來，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略下全球化發(fā)展的需要。但在傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理階段，每個(gè)事業(yè)部或子公司層面上擁有自身所需的所有后端支持部門，各事業(yè)部或分公司可能使用不同的業(yè)務(wù)流程，容易形成信息孤島，導(dǎo)致運(yùn)作成本高。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為財(cái)務(wù)管理模式的執(zhí)行層，以全公司統(tǒng)一的流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度和信息系統(tǒng)，集中在某地進(jìn)行全球核算、報(bào)表、資金、稅務(wù)和其他財(cái)務(wù)管理。將下屬公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)事務(wù)集中到共享中心，信息化系統(tǒng)按照預(yù)先設(shè)定的規(guī)則，把業(yè)務(wù)單據(jù)等工作任務(wù)隨機(jī)地分配給共享財(cái)務(wù)人員，為分子公司、甚至外部客戶提供共享服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

二、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑——財(cái)務(wù)共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在20世紀(jì)80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在過去的幾十年中，共享服務(wù)中心被世界500強(qiáng)公司廣泛使用，目前我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。

談到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會(huì)在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)集中處理中心，基于報(bào)銷審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表出具、信息數(shù)據(jù)維護(hù)等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運(yùn)營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費(fèi)用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。下面我們就如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心介紹一下。

作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法、財(cái)務(wù)制度等來實(shí)現(xiàn)。

借鑒財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點(diǎn)選擇、流程設(shè)計(jì)、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個(gè)方面。

(一)地點(diǎn)選擇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點(diǎn)設(shè)立在哪個(gè)城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個(gè)因素，對所有候選城市進(jìn)行評估。

·成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；

·環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；

·人力資源：人員技能、人員知識(shí)水平、人員流動(dòng)性、教育和培訓(xùn)有效性；

·基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。

大部分企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)。有些公司在選址會(huì)首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時(shí)也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時(shí)，部分公司也會(huì)選擇與總部在同一地點(diǎn)或較近地區(qū)，總部人員可以隨時(shí)協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

(二)流程設(shè)計(jì)

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計(jì)工作。

流程設(shè)計(jì)是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。首先我們看一下財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程會(huì)涉及哪些模塊？財(cái)務(wù)核算各項(xiàng)內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理。

下面我們可以李寧（中國）體育用品有限公司（下簡稱“李寧公司”）建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心展開討論。

李寧公司是一家在中國領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一，主要以李寧品牌提供專業(yè)及休閑運(yùn)動(dòng)鞋、服裝和配件產(chǎn)品，在全國各地下設(shè)二十幾家子公司業(yè)務(wù)，具有較為龐大的分銷和零售網(wǎng)絡(luò)，它的財(cái)務(wù)共享服務(wù)涉及上述所提到的各流程模塊。

總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財(cái)務(wù)單體報(bào)表。

應(yīng)收管理：訂單及收入確認(rèn)、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計(jì)提。

應(yīng)付管理：費(fèi)用報(bào)銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。

資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報(bào)廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點(diǎn)組織。

成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費(fèi)用分?jǐn)?、移?dòng)平均價(jià)維護(hù)。

資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

其中應(yīng)付管理是比較多的共享服務(wù)中心公司首先選用的上線模塊，因其包括供應(yīng)商管理和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)，符合重復(fù)性或標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐可能，因而成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心普遍實(shí)施的流程。

李寧公司在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)前，應(yīng)付管理中報(bào)銷業(yè)務(wù)采用分散管理模式，不同子公司執(zhí)行不盡相同的報(bào)銷制度，目前集團(tuán)總部需要提升對各地子公司在業(yè)務(wù)上的管控力度。李寧公司為達(dá)成共享財(cái)務(wù)服務(wù)目標(biāo)采用六西格瑪理論對各家子公司現(xiàn)有報(bào)銷業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新回顧。

六西格瑪理論在經(jīng)過二十幾年的發(fā)展后，已從單純的管理戰(zhàn)略上升到了世界級質(zhì)量的管理策略和競爭力的技術(shù)手段，同時(shí)與精益思想相結(jié)合產(chǎn)生了精益六西格瑪理論。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程設(shè)計(jì)正是適合這種方法的業(yè)務(wù)流程。

該公司依此理論使用DMAIC方法，對下屬各家子公司報(bào)銷業(yè)務(wù)進(jìn)行了優(yōu)化，按照定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Im?prove）、控制（Control）五個(gè)階段進(jìn)行。

在定義階段，根據(jù)集團(tuán)管理層要求，公司成立了費(fèi)用報(bào)銷優(yōu)化項(xiàng)目，確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)為將在分散模下各子公司不同的報(bào)銷制度進(jìn)行統(tǒng)一，同時(shí)達(dá)成從集中到共享模式的報(bào)銷流程優(yōu)化；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由集團(tuán)和子公司具有豐富經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員構(gòu)成；項(xiàng)目范圍涉及所有報(bào)銷業(yè)務(wù)，并且制定出為期四個(gè)月的項(xiàng)目計(jì)劃。在測量階段，由項(xiàng)目組成員繪制各類型報(bào)銷業(yè)務(wù)流程圖，衡量每個(gè)報(bào)銷流程現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，并對統(tǒng)一后的各子公司業(yè)務(wù)差異風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行評估。在分析階段，分析造成流程差距的原因，通過召開研討會(huì)等各方面措施最終確認(rèn)主要差異原因。在改進(jìn)階段，項(xiàng)目組制定了幾套報(bào)銷流程改進(jìn)方案向管理層匯報(bào)，最終由管理層確認(rèn)方案后開始改進(jìn)實(shí)施計(jì)劃。在控制階段，通過安排統(tǒng)一報(bào)銷制度編寫與培訓(xùn)、IT實(shí)施以及項(xiàng)目成果是否可以達(dá)成管理層要求的評估報(bào)告，形成過程控制。

李寧公司通過對原分散在各分子公司的費(fèi)用報(bào)銷進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，包括費(fèi)用報(bào)銷管理辦法、報(bào)銷及審核標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一，達(dá)成了現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括業(yè)務(wù)背景、工作過程和時(shí)效等。

(三)組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：

對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進(jìn)行內(nèi)部組織設(shè)計(jì)，包括架構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計(jì)通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補(bǔ)充考慮現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計(jì)劃。

財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財(cái)務(wù)人員可能僅會(huì)被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)報(bào)銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。仍以李寧公司，采用總部專業(yè)人員派駐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團(tuán)隊(duì)，同時(shí)按財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸并。該公司將重復(fù)性較強(qiáng)的日常費(fèi)用報(bào)銷作為共享先鋒開始財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報(bào)銷業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財(cái)務(wù)報(bào)銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變了李寧公司財(cái)務(wù)核算團(tuán)隊(duì)的人員組織分布。

(四)政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進(jìn)行認(rèn)真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個(gè)因素也是在地點(diǎn)選擇時(shí)應(yīng)該注意考慮的。包括財(cái)稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

(五)信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障,系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素，同時(shí)還需完成共享服務(wù)平臺(tái)中各財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對接。如財(cái)務(wù)共享的費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺(tái)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動(dòng)終端應(yīng)用等相對接，實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

李寧公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)業(yè)務(wù)部門處于異地，那么在應(yīng)付管理上需要通過影像管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng)、資金平臺(tái)系統(tǒng)以及網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)的支持，才能建立基于信息系統(tǒng)平臺(tái)的高效共享服務(wù)中心。

在李寧公司應(yīng)付管理實(shí)施初期，由于已具備良好的SAP系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)支持，因而將原始發(fā)票傳遞視為主要問題。李寧公司將財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置在與集團(tuán)業(yè)務(wù)物理距離較遠(yuǎn)的城市，為達(dá)成高效的支付效率，該公司采用條碼技術(shù)并結(jié)合影像管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)對發(fā)票等原始票據(jù)的全程管理和監(jiān)控。當(dāng)?shù)厝藛T采用自助掃描方式，將原始票據(jù)整理后進(jìn)行影像掃描，票據(jù)經(jīng)過掃描儀轉(zhuǎn)換為影像存儲(chǔ)，由于采用條碼技術(shù)使得票據(jù)達(dá)成自動(dòng)單據(jù)分揀，掃描完畢經(jīng)過復(fù)核后上傳至網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)。

影像系統(tǒng)與網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)互相推送，將影像和報(bào)銷單審批情況一并傳至審核人員。審核人員對影像以及相關(guān)信息根據(jù)公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度進(jìn)行審核，如有異常發(fā)生可以退回或修正。在完成影像審核后即通過資金管理平臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行支付。

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將面對集團(tuán)所有員工的報(bào)銷業(yè)務(wù)，因而李寧公司也通過設(shè)置呼叫中心、財(cái)務(wù)郵箱等更好服務(wù)于公司內(nèi)部。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運(yùn)營需要有效的績效管理來實(shí)現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進(jìn)行評價(jià)。

(一)成本維度

每一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指標(biāo)自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用、新雇員費(fèi)用、總部派駐差旅費(fèi)用及各項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，它們構(gòu)成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進(jìn)還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費(fèi)用預(yù)算使用情況等。

(二)客戶維度

此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認(rèn)可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標(biāo)完成評價(jià)。一個(gè)從事積極客戶體驗(yàn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實(shí)現(xiàn)客戶所需，主動(dòng)做出為改善客戶關(guān)系做出努力。

(三)流程優(yōu)化維度

共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。在實(shí)施過程中，李寧公司一直致力于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，并設(shè)置流程經(jīng)理專崗，以對業(yè)務(wù)變化后的流程做出快速反應(yīng)。

(四)工作質(zhì)量維度

此維度是共享服務(wù)中心中評價(jià)最具體的部分。我們可從業(yè)務(wù)數(shù)量、差錯(cuò)率、改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施等進(jìn)行評價(jià)。李寧公司通過建立報(bào)銷單據(jù)池實(shí)現(xiàn)對員工審核單據(jù)的計(jì)件處理。同時(shí)對于差錯(cuò)率指率進(jìn)行量化，使得共享中心得以持續(xù)穩(wěn)定地工作運(yùn)行。對于確實(shí)出現(xiàn)問題的員工通過編寫改進(jìn)計(jì)劃，將改進(jìn)結(jié)果一一落實(shí)。

綜上所述，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的管理模式，作為財(cái)務(wù)管理度革的重要路徑，通過流程優(yōu)化、信息技術(shù)以及組織變更，創(chuàng)造出以客戶為導(dǎo)向，以服務(wù)水平和市場競爭為基礎(chǔ)，提供了標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的共享服中心，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部各流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變，也為財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展打開了一個(gè)更為廣闊更有價(jià)值的新局面。

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