預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計優(yōu)化與應(yīng)用探討

●中鐵第四勘察設(shè)計院集團有限公司 李 鄉(xiāng)

預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計優(yōu)化與應(yīng)用探討

●中鐵第四勘察設(shè)計院集團有限公司 李 鄉(xiāng)

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的一個重要手段，它對企業(yè)中長期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成有著分解、量化和指導(dǎo)性作用，高效的預(yù)算管理工作能幫助企業(yè)的管理者更好地實現(xiàn)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展壯大戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理手段。預(yù)算考核指標(biāo)體系的設(shè)計及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是反映預(yù)算管理水平和考核預(yù)算執(zhí)行效果的重要基礎(chǔ)性工作，決定著預(yù)算考核結(jié)果的維度、準(zhǔn)度和可操作性等剛性要求,決定著業(yè)績考評報告的準(zhǔn)確程度,影響著社會公眾對企業(yè)價值的判斷,本文通過分析企業(yè)預(yù)算考核的具體內(nèi)容，探討設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)和相關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)的制定策略。

企業(yè)預(yù)算 考核指標(biāo)體系設(shè)計優(yōu)化應(yīng)用

一、預(yù)算考核指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系在預(yù)算管理中的作用

預(yù)算考核是企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，依據(jù)事先設(shè)計制定好的預(yù)算考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期初編制的財務(wù)和非財務(wù)預(yù)算計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行的階段性考評活動，是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，考核結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價的重要參考依據(jù)，具有縱向全產(chǎn)業(yè)鏈和參與過橫向并購的企業(yè)集團設(shè)計使用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算考核指標(biāo)體系和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)能直接快速地得出預(yù)算考評結(jié)果，使業(yè)績評價結(jié)果客觀、公平、公正和有效，健全的適合本企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)體系是企業(yè)管理層和預(yù)算執(zhí)行者之間有關(guān)業(yè)績與評價的信息交流平臺，它關(guān)系到企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算計劃完成程度的正確衡量，它的設(shè)計和優(yōu)化注定是企業(yè)預(yù)算管理最重要的基礎(chǔ)工作之一。

二、企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計的基本原則

企業(yè)類型多種多樣、行業(yè)之間的差異也很大，但就國內(nèi)大部分企業(yè)而言，企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)體系的設(shè)計所應(yīng)遵循的基本原則是大致相同的，設(shè)計理念應(yīng)涵蓋以下幾個方面：

一是設(shè)計思路與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)：企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)體系應(yīng)該積極圍繞企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和短期生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成來設(shè)計，在企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計之前設(shè)計者要與管理層和預(yù)算計劃執(zhí)行者充分溝通交流相關(guān)信息，清楚了解預(yù)算管理的方針目標(biāo)和計劃執(zhí)行的方案措施，根據(jù)實際情況設(shè)定考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

二是適宜性原則：企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)體系的設(shè)計者應(yīng)該正確判斷本企業(yè)所處的企業(yè)發(fā)展周期的現(xiàn)實階段，準(zhǔn)確分析衡量本企業(yè)現(xiàn)階段所具備的資源配置能力、生產(chǎn)能力、市場營銷、人力資源開發(fā)、財務(wù)管理、內(nèi)部控制、公司治理、企業(yè)文化等方面所居的行業(yè)實際水平，充分運用前瞻性思維，設(shè)計出適宜本企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)體系。

三是彈性可控原則：預(yù)算考核指標(biāo)體系是針對本企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況具體設(shè)定的，要考慮到企業(yè)對預(yù)算方案執(zhí)行過程的控制能力，把與企業(yè)有效控制活動高度相關(guān)指標(biāo)納入考核指標(biāo)體系，適當(dāng)設(shè)定控制指標(biāo)彈性范圍，留出調(diào)整空間，使預(yù)算方案的執(zhí)行者放開手腳，充分發(fā)揮主觀能動性，突破條條框框的限制，平穩(wěn)執(zhí)行預(yù)算計劃。

四是指標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)性原則：預(yù)算考核指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)當(dāng)考慮不同的考核角度，力求全面評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)和定量指標(biāo)、絕對數(shù)指標(biāo)和相對性指標(biāo)有機納入指標(biāo)考核體系，同時參考本企業(yè)歷史標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)設(shè)計本企業(yè)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。

五是過程動態(tài)控制原則：預(yù)算考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計應(yīng)該針對預(yù)算方案執(zhí)行過程中季節(jié)性、周期性變化的特點，階段性地量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，重視指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與月度考核、季度考核、年度考核的匹配程度，使預(yù)算監(jiān)督過程既不脫離實際又保持了延續(xù)性。

六是結(jié)構(gòu)突出重點原則：預(yù)算考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計應(yīng)該在全局框架內(nèi)突出重點，重點考察各責(zé)任中心業(yè)務(wù)層面的主要經(jīng)濟指標(biāo)，將與企業(yè)原材料采購、生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、人力資源狀況、市場占有率等方面的指標(biāo)放在突出位置，保證考核結(jié)果能夠反映企業(yè)主要生產(chǎn)經(jīng)營工作的預(yù)算控制過程及效果，使管理層準(zhǔn)確掌握企業(yè)預(yù)算計劃執(zhí)行情況的主要信息，圍繞企業(yè)的工作重點增強預(yù)算管理的控制力度，為預(yù)算執(zhí)行者提供明確的指導(dǎo)方向。

七是公平公正的基本原則：企業(yè)經(jīng)理層對其下屬的各類責(zé)任中心的業(yè)績考評必須公平公正，相同業(yè)績的考評結(jié)果應(yīng)該相同，否則，各責(zé)任中心的評價結(jié)果就會對企業(yè)正常運作帶來比較嚴(yán)重的負(fù)面影響，人為造成以績效掛鉤為主要利益分配依據(jù)的各類責(zé)任中心之間的利益分配失去公平，挫傷干部職工的生產(chǎn)積極性，降低企業(yè)整體的團結(jié)協(xié)作精神，助長歪風(fēng)邪氣，損害企業(yè)文化的健康發(fā)展，同時也為管理層的各職能部門開展正常工作帶來難度。失去了公平公正的預(yù)算管理只能造成適得其反的管理效果，在設(shè)計預(yù)算管理考核指標(biāo)體系中體現(xiàn)公平公正原則是非常重要的。

三、企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計中存在的一般問題

（一）考核指標(biāo)體系設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)不匹配。有些企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計人員對本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識了解不夠，對生產(chǎn)經(jīng)營方針和預(yù)算管理實施措施思路分析不清，在設(shè)置考核指標(biāo)體系時脫離本單位實際，過分使用“拿來主義”和“本本主義”，照搬目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)成的指標(biāo)體系用于本單位的預(yù)算考核工作，造成考核結(jié)果內(nèi)容缺乏針對性，指標(biāo)是有一大堆，數(shù)據(jù)出了一大批，但有用的不多，考核效果不佳，造成預(yù)算控制措施不到位、預(yù)算方案執(zhí)行目標(biāo)盲目等問題。

（二）考核指標(biāo)體系內(nèi)容不全面。一些長產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計時，只重視主要業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)設(shè)置，對上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的子公司出于管理體制等方面的原因未能具體實施預(yù)算管理控制，部分指標(biāo)未納入指標(biāo)體系中，導(dǎo)致預(yù)算考核無法涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整體鏈條，企業(yè)全面預(yù)算管理出現(xiàn)漏洞，考核結(jié)果內(nèi)容不全，使企業(yè)管理者無法通過匯總的考核結(jié)果看清企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況的全貌。

（三）考核指標(biāo)缺乏指導(dǎo)性，沒有突出重點。一些企業(yè)預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置看似比較全面，實則沒有緊扣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理主要環(huán)節(jié)的重要控制點，指標(biāo)設(shè)置過于具體且非常繁雜，導(dǎo)致預(yù)算考核部門為考核而考核，考核結(jié)果不能跟企業(yè)主要生產(chǎn)經(jīng)營情況掛鉤，預(yù)算考核報告 “形式主義”嚴(yán)重，篇幅巨大，內(nèi)容空洞，泛泛而談，對所存在的問題分析不透，主次混淆，弱化了預(yù)算管理對生產(chǎn)經(jīng)營計劃執(zhí)行和調(diào)整的指導(dǎo)作用，使企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中實施預(yù)算監(jiān)督目標(biāo)迷茫。

（四）指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。有些企業(yè)對本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)歸集整理不全，歷史數(shù)據(jù)歸納沒有代表性。對標(biāo)數(shù)據(jù)收集分析工作做得不夠，對本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)缺乏重視和了解或因?qū)?yīng)口徑存在錯誤，導(dǎo)致參考數(shù)據(jù)不正確，使本企業(yè)制定的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)與行業(yè)實際標(biāo)準(zhǔn)偏差過大，失去了考核結(jié)果的有效性，影響了企業(yè)預(yù)算考核的準(zhǔn)確程度，造成預(yù)算考核結(jié)果失真，使整個企業(yè)的預(yù)算考核效果大打折扣。全面預(yù)算管理工作效果不能得到及時有效的反映，使預(yù)算管理工作在深入推進(jìn)方面缺乏動力。

（五）輔助比照指標(biāo)設(shè)置不足。有的單位在進(jìn)行考核指標(biāo)體系設(shè)計時只注重本單位內(nèi)部指標(biāo)的設(shè)置，沒有把與企業(yè)密切相關(guān)的外部指標(biāo)設(shè)置到預(yù)算指標(biāo)考核體系中，致使企業(yè)預(yù)算考核報告中有關(guān)企業(yè)與全行業(yè)對比指標(biāo)缺陷，對外部環(huán)境衡量指標(biāo)及行業(yè)橫向?qū)Ρ戎笜?biāo)和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)反映不清，使本企業(yè)的預(yù)算考核結(jié)果失去了與全行業(yè)指標(biāo)的橫向?qū)Ρ刃Ч瑢?dǎo)致預(yù)算考核者和被考核者過分注重本位結(jié)果，忽視行業(yè)發(fā)展水平，盲目短視固步自封，降低企業(yè)向上拓展發(fā)展空間的動力。

（六）人員配備及崗位職能設(shè)置問題。有些集團公司實行一體化發(fā)展戰(zhàn)略，上下游產(chǎn)業(yè)鏈拉得很長，級次很多，各層級之間產(chǎn)品存在較大差異，一些大的企業(yè)集團實行多元化發(fā)展策略，經(jīng)過一次或數(shù)次企業(yè)間橫向兼并后業(yè)務(wù)范圍變得非常廣，以上現(xiàn)象的存在使企業(yè)管理機構(gòu)面臨著大量的跨行業(yè)職能管理工作，在企業(yè)日常管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)以下現(xiàn)實問題如：外行管內(nèi)行、業(yè)余管專業(yè)，預(yù)算管理人員對跨行業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容認(rèn)識膚淺，合并企業(yè)在管理機構(gòu)重組時因崗位分配、人員安排等原因造成崗位職能設(shè)置重疊、人浮于事、相互推諉，或因管理層無法及時配備懂行的預(yù)算管理人員，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理工作出現(xiàn)斷層斷檔，預(yù)算管理各自為政，預(yù)算考核體系混亂，考核指標(biāo)五花八門，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理松弛，嚴(yán)重擾亂企業(yè)集團總體預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、預(yù)算管理指標(biāo)體系的優(yōu)化對策

預(yù)算考核指標(biāo)體系優(yōu)化的目標(biāo)主要有三個，一是針對企業(yè)預(yù)算計劃執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的期初設(shè)定的考核標(biāo)準(zhǔn)體系中脫離實際的成分進(jìn)行改正補充，二是針對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的新變化超出預(yù)期設(shè)定的彈性范圍的考核標(biāo)準(zhǔn)重新調(diào)整，三是對新拓展的業(yè)務(wù)內(nèi)容制定新的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)?？傮w上看，企業(yè)應(yīng)從期初考核指標(biāo)設(shè)計存在缺陷、考核目標(biāo)單一、指標(biāo)含義不明確或錯誤、指標(biāo)之間缺乏邏輯性等方面來改進(jìn)和優(yōu)化，對新拓展的業(yè)務(wù)內(nèi)容所對應(yīng)的指標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)補充設(shè)置。針對以上這些方面的工作要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時配備和調(diào)整具有相當(dāng)專業(yè)水平的崗位工作人員，認(rèn)真學(xué)習(xí)研究業(yè)界和學(xué)術(shù)界當(dāng)前對預(yù)算指標(biāo)體系研究、實踐、發(fā)展的新理論，掌握新方法，隨時發(fā)現(xiàn)和判斷企業(yè)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題，依托企業(yè)的管理職能系統(tǒng)、結(jié)合企業(yè)文化發(fā)展的特點設(shè)計優(yōu)化適合本企業(yè)的預(yù)算考核指標(biāo)體系。在具體操作層面，筆者認(rèn)為實行以多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團和具有完整的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的集團公司可以采用下列方法：

一是建立完善的預(yù)算管理職能部門，配備高素質(zhì)專業(yè)人員。企業(yè)要搞好預(yù)算管理工作，首先要建立健全預(yù)算管理組織機構(gòu)，配備具有相當(dāng)理論水平和工作經(jīng)驗的專職預(yù)算管理人員，裝備好與預(yù)算管理工作相關(guān)的必需的硬件設(shè)施設(shè)備。企業(yè)自身如果沒有足夠的相應(yīng)人才組成該機構(gòu)，可以動用社會力量，通過聯(lián)系注冊會計師事務(wù)所和各類咨詢評價機構(gòu)，通過業(yè)務(wù)外包等形式，委托他們?yōu)槠髽I(yè)做好一些專業(yè)技術(shù)性比較強的具體工作，協(xié)助企業(yè)做好預(yù)算管理體系的總體規(guī)劃、指標(biāo)設(shè)定、標(biāo)準(zhǔn)測算等基礎(chǔ)工作，建立好預(yù)算管理體系，使企業(yè)的預(yù)算管理工作走上正常道路。

二是引用平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計理念，參考（BSC）考核指標(biāo)體系，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營計劃方針，全面梳理預(yù)算控制的關(guān)鍵節(jié)點，精心選擇適合本企業(yè)績效考核內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，建立起預(yù)算指標(biāo)考核體系的主要框架，避免產(chǎn)生預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計結(jié)構(gòu)完整性上的缺陷，使企業(yè)的考核指標(biāo)體系設(shè)計理念先進(jìn)、內(nèi)容豐富、全面實效、層次分明、指導(dǎo)性強。

三是運用關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）的基本理念，針對各個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)分所形成的利潤中心、成本中心和其他責(zé)任中心，在企業(yè)預(yù)算指標(biāo)體系的總體框架下，對應(yīng)行業(yè)標(biāo)桿，具體設(shè)定重點突出、結(jié)構(gòu)簡明、邏輯關(guān)聯(lián)性強、對比性強、考核目的明確的考核指標(biāo)簇，運用計算機系統(tǒng)積極尋求考核指標(biāo)模塊化，解決預(yù)算考核結(jié)果目標(biāo)不明確、重點不突出、考核效率低、參照標(biāo)本不匹配的問題。

四是加強對標(biāo)管理，首先以行業(yè)內(nèi)外的先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，結(jié)合本企業(yè)中遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，分段選定各期的對比標(biāo)桿，建立適應(yīng)本企業(yè)的動態(tài)的標(biāo)桿跟蹤和相關(guān)信息資料搜集工作機制。其次把本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)在各個業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析比較，得出量化指標(biāo)，結(jié)合本企業(yè)實際，把這些指標(biāo)設(shè)置的真實含義弄通學(xué)懂，注重消化學(xué)習(xí)，借鑒他人的先進(jìn)經(jīng)驗，開拓視野，緊跟本行業(yè)的發(fā)展潮流，及時改進(jìn)和完善考核指標(biāo)的維度和考核標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)度，主動優(yōu)化企業(yè)自身的業(yè)績考核指標(biāo)體系。

五是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)控制度建立控制指標(biāo)預(yù)警機制：企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織各級職能部門，把與預(yù)算目標(biāo)落實工作密切相關(guān)的市場營銷、物資采購、生產(chǎn)經(jīng)營、資金運作、后勤保障等部門的動態(tài)考核指標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部控制工作相結(jié)合，建立與企業(yè)風(fēng)險控制相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)警機制，設(shè)定預(yù)警紅線，充分利用量化的動態(tài)考核結(jié)果，與企業(yè)內(nèi)部控制制度所包含的《基本規(guī)范應(yīng)用指引》、《評價指引》、《審計指引》中的企業(yè)行業(yè)內(nèi)控節(jié)點體系相關(guān)聯(lián)，幫助企業(yè)預(yù)警生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，全面提升企業(yè)管理水平和風(fēng)險控制水平。

六是業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)正確反映企業(yè)總體價值：企業(yè)預(yù)算管理指標(biāo)體系的設(shè)置不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價和績效考核的需要，還要著眼于社會對企業(yè)總體價值的判斷和認(rèn)可，集團公司特別是上市公司的業(yè)績評價報告一經(jīng)對外公布，其報告內(nèi)所包含的各類經(jīng)濟指標(biāo)的含義就會被社會公眾所解讀，其中基于預(yù)算考核指標(biāo)得出的一些有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展的諸如增長趨勢、增長幅度等定量定性指標(biāo)明確向社會公眾發(fā)出了企業(yè)未來的發(fā)展方向和獲利水平的信號，這類指標(biāo)如果設(shè)定有誤或者相互矛盾就會導(dǎo)致社會公眾對企業(yè)的發(fā)展前景出現(xiàn)認(rèn)識上的誤判，降低企業(yè)的軟實力，使上市公司股價發(fā)生不利波動，所以，企業(yè)必須重視這類指標(biāo)的設(shè)置，以保證企業(yè)的總體價值得到正確體現(xiàn)。

五、結(jié)束語

預(yù)算考核指標(biāo)體系的設(shè)計和優(yōu)化是伴隨著企業(yè)應(yīng)對種種內(nèi)外部環(huán)境變化的一個長期工作，是預(yù)算管理者理論水平和實踐經(jīng)驗在具體工作中的體現(xiàn)，預(yù)算管理者既需要具備先進(jìn)的預(yù)算管理理念，又要具有實踐和創(chuàng)新精神，只有通過耐心細(xì)致地收集、計算、分析和判斷各類相關(guān)數(shù)據(jù)，緊密聯(lián)系本單位實際，重視企業(yè)文化的特點和發(fā)展方向，通盤籌劃，精心設(shè)計預(yù)算管理指標(biāo)體系，準(zhǔn)確測算各種指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，才能做好這項重要的基礎(chǔ)工作?！?/p>

財政部會計資格評價中心.2014.高級會計師實務(wù)[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社。