失去4P，移互營銷靠什么支撐？

劉春雄

中國電商發(fā)展很快，但電商陷入困境的速度比電商發(fā)展的速度還快。

電商發(fā)展速度快，馬云作為電商旗手，功不可沒，馬云可以被稱為電商的“首席推手”，主要功勞是建立了電商平臺，把消費(fèi)者聚集在一起，形成了巨大的電商市場。

當(dāng)電商代表未來成為共識時，就會出現(xiàn)傳統(tǒng)廠商不計代價做電商的格局，“先不管會不會做，先做起來再說”，阿里系就云集了很多這類電商。

電商為什么這么快就陷入困境？因為電商雖然發(fā)展起來了，但支撐電商的營銷體系還沒有建立。就像沒有線的風(fēng)箏，雖然上天了，卻很容易失控栽跟頭。

中國電商最大的軟肋，就是已經(jīng)做大了，卻不知道怎么做，因為電商缺乏基本的營銷體系。

中國電商需要抓手，中國電商需要健全的營銷體系。

4P，傳統(tǒng)營銷的抓手

傳統(tǒng)營銷，最著名的是“營銷組合4P”（簡稱4P，下同），批判最多的也是4P。在理論自圓其說的營銷界，新理論通常是先從對最廣泛知曉理論的批判開始的，4P就是廣為人知的批判標(biāo)靶。先批判4P，再證明自己。

4P之后，4C、4R理論被很多人認(rèn)為比4P更深刻，更接近營銷的本質(zhì)。然而，4P仍然大行其道。

這很正常，4C、4R直擊本質(zhì)、直擊內(nèi)心，但卻更抽象，只有少數(shù)營銷高手能領(lǐng)會，普通營銷人找不到做營銷的抓手。

我一直找不到4P受歡迎的原因，直到有人說出了“抓手”這個詞。是的，4P就是營銷的抓手。不論是否真懂營銷，抓住4P，至少錯不了多少。

做營銷，從哪里抓起？抓哪幾件事？抓哪幾件事心里有底？抓哪幾件事能見效？

答案很簡單，抓4P。

抓住了“抓手”，做事就基本靠譜了，你說4P能不受歡迎嗎？

傳統(tǒng)營銷有20多個要素，4P所說的4個要素確實是最重要的。

對于市場部來說，4P就是一個營銷策劃大綱。無論多好的策劃案，抽去那些華麗的東西，剩下的就是4P。

4P還是一個營銷入門者的寫作大綱，只要抓住了4P，無論寫得多差，至少大綱不會錯。

4P還有一個秘密，就是圍繞4P延展，可以把營銷的10多個要素牽引出來，分別是：

產(chǎn)品（Product）：產(chǎn)品線、品質(zhì)、品牌、包裝;

價格（Price）：基價、折扣、付款條件、消費(fèi)信貸;

渠道（Place）：渠道長度、渠道寬度、分銷、儲運(yùn);

促銷（Promotion）：廣告、公關(guān)、人員推銷、銷售促進(jìn)（SP）。

無論那些高手怎么不屑4P，認(rèn)為4P沒有抓住營銷的本質(zhì)，但還沒有哪個理論體系能夠像4P那樣把營銷的幾乎所有要素囊括進(jìn)去。

當(dāng)電商失去4P抓手后

電商對傳統(tǒng)商業(yè)是一場革命，這場革命首先甩掉的是渠道和促銷。

渠道和促銷恰恰是傳統(tǒng)營銷的重要抓手。

中國企業(yè)為什么要建立這么龐大的銷售隊伍，這支銷售隊伍就是渠道和終端管理的隊伍。在中國，渠道和終端是碎片化的，為了把碎片化的渠道和終端聚合起來，就需要這么龐大的隊伍。這是中國營銷與西方營銷很大的區(qū)別，因為發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代終端很發(fā)達(dá)，比如進(jìn)入沃爾瑪就等于進(jìn)入了美國的主流終端，進(jìn)入沃爾瑪只需要一位副總裁簽一份合同即可。但沃爾瑪在中國卻微不足道，每個沃爾瑪都需要很多人管理。

因為渠道的存在，所以壓貨、推銷、促銷、深度分銷等銷售工作就有了抓手。

要知道，渠道既是貨物流通的渠道，也是信息傳遞的渠道，更是企業(yè)營銷力傳遞的渠道，有了渠道的存在，銷售工作就有了抓手。

現(xiàn)在電商的一切宣傳，都只宣傳了渠道的負(fù)面，即渠道費(fèi)用，以為砍掉渠道，就砍掉了渠道費(fèi)用。

世界上沒有一種渠道只發(fā)生費(fèi)用，而沒有相應(yīng)的貢獻(xiàn)。但電商的傳播，制造了另一種信息不對稱。

渠道的價值在于：順著渠道這根藤，一定能摸到消費(fèi)者這個瓜。

砍掉了渠道，也就砍掉了廠商與消費(fèi)者的聯(lián)系，缺失了廠商與消費(fèi)者聯(lián)系的紐帶。

有人說，在互聯(lián)網(wǎng)上，消費(fèi)者能夠與廠商直接見面，因為砍掉了渠道。

其實，互聯(lián)網(wǎng)如同大海，你要找到消費(fèi)者，如同大海里撈針。

天貓?zhí)詫毶?，電商近千萬家，但首屏只有一屏，消費(fèi)者要找到你家，不知要翻多少屏。

營銷的存在，是因為信息不對稱。同時，營銷也在創(chuàng)造更大的信息不對稱。這就如同談戀愛，不要以為見面了信息就對稱了，其實信息更不對稱了，因為你看到的都是好的一面。只有結(jié)婚，信息才更對稱。

傳統(tǒng)營銷是這樣，電商也是如此。這是真理，永遠(yuǎn)不會變。真正的信息對稱是不存在的。

電商的流量依賴癥

電商失去營銷的抓手后，只有依賴流量。

流量從哪里來？天貓?zhí)詫毞忾]了其他流量接口，所以電商要么自引流量，要么向天貓?zhí)詫氋徺I流量。

電商平臺，無論是垂直還是平臺電商，都在做兩件事：一是創(chuàng)造流量，一是分配流量。

創(chuàng)造流量，就是電商平臺也要做營銷。比如馬云，一直在做營銷，不過做得比較巧妙，調(diào)動了社會資源給自己造勢，比如把自己比喻成“國家企業(yè)”，是“國家名片”。再比如“雙11”活動，這些工作，都為天貓?zhí)詫氁齺硖炝康牧髁俊?/p>

有了流量，就可以分配流量，反正電商都缺流量。

怎么分配流量？只要是稀缺資源，價格就會越來越高。流量就是如此。

最初是導(dǎo)流，免費(fèi)導(dǎo)流，把流量引向一些有可能成功的企業(yè)。當(dāng)這些企業(yè)成功后，很快會產(chǎn)生示范效應(yīng)。于是，大家都來爭奪流量。

電商爭奪流量，流量價格就會上漲。價格上漲到一定程度，比渠道費(fèi)用還高。

獨(dú)立電商研究者龔文祥預(yù)計，每獲得一個新客戶，平均流量成本是180元。流量價格達(dá)到如此高價，是任何電商都難以支撐的，除非獲得電商平臺的流量支持。

這就是電商目前的困境，即電商流量依賴癥。

造成這種困境的原因，是電商只知道要做電商，廢掉了傳統(tǒng)的營銷抓手，但卻沒有建立新的營銷抓手。

必須迅速建立電商營銷的框架結(jié)構(gòu)，否則，電商的路只會越走越窄。

電商的營銷框架

華為的任正非有一句名言：“不確定性的時代，要有確定性的抓手?！?/p>

建立電商營銷的框架，就是要找到確定性的抓手。

4P是傳統(tǒng)營銷的基本框架，之所以湊成4個P，這是英文為了便于記憶湊成的，反正同義詞很多。

電商的營銷框架是什么呢？我認(rèn)為應(yīng)該分為戰(zhàn)術(shù)框架與戰(zhàn)略框架。

電商戰(zhàn)術(shù)營銷的框架是：產(chǎn)品、黏性、數(shù)據(jù)、社群。

電商戰(zhàn)略營銷的框架是：產(chǎn)品迭代、生態(tài)圈。

在電商營銷框架中，我沒有把價格列進(jìn)去，盡管價格很重要。消費(fèi)者聚集電商，很多是看中了打折。

傳統(tǒng)營銷說得好：“銷售是通過價格把產(chǎn)品賣出去，營銷是通過產(chǎn)品把價格賣出去。”

價格是營銷的結(jié)果，而不是營銷的原因。正如品牌是營銷成功的結(jié)果，而不是營銷成功的原因一樣。

正因為目前電商沒有基本的營銷，當(dāng)流量把客戶引來后，成交率很低。據(jù)電商獨(dú)立研究者龔文祥統(tǒng)計，大約只有3‰。這就是購買流量的惡果。

戰(zhàn)術(shù)營銷的四個支撐點，有一個基本特點，就是不斷產(chǎn)生新流量。因為對于電商，流量不可或缺。

基于電商的產(chǎn)品

還是先說說電商的戰(zhàn)術(shù)營銷框架。

電商所指的產(chǎn)品，與傳統(tǒng)營銷所指的產(chǎn)品，在語境上略微不同。傳統(tǒng)營銷也做消費(fèi)者調(diào)研，但畢竟還只是調(diào)研，電商天天與消費(fèi)者打交道，并且有大量數(shù)據(jù)，如果說傳統(tǒng)營銷的產(chǎn)品是研發(fā)的話，那么電商的產(chǎn)品則更接近于眾籌，即消費(fèi)者合作開發(fā)產(chǎn)品。小米引以為自傲，靠的就是這一點。

電商的產(chǎn)品體系應(yīng)該是什么樣子？有兩個極端的說法：一種是小米的說法;另一種是著名淘品牌韓都衣舍的說法。

小米的說法，主要是指極致單品，快速迭代。小米像蘋果一樣，一段時間只推一個單品，要求做到極致，但每隔一段時間就出新一代。

韓都衣舍的做法恰恰相反，是著名的“反爆款”，每天推出幾十款新款。

兩種做法，都打著互聯(lián)網(wǎng)思維的旗號?？梢?，什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，還有很大不確定性。

黏性

黏性是互聯(lián)網(wǎng)比較強(qiáng)調(diào)的一個概念。怎么解讀黏性？可以解讀為客戶回頭，也可以解讀為客戶惦記。

黏性是電商維系老客戶的辦法，也是電商產(chǎn)生口碑的辦法。

在傳統(tǒng)營銷時代，有人就發(fā)現(xiàn)三星專賣店與蘋果專賣店的重大區(qū)別。三星專賣店的客戶很少，無事不上三星店，有事買完就走。蘋果專賣店的客戶則不同，無事也待在蘋果店，買過還待在蘋果店。這就是黏性。三星專賣店是購買的場所，蘋果專賣店是粉絲聚集的場所。盡管蘋果每年才出一款新品，但蘋果粉絲的黏性更強(qiáng)。

怎樣增強(qiáng)客戶黏性？目前有兩種典型做法：一是不斷推新款，如“韓都衣舍”，每天上店，都能看到新款，長此以往，消費(fèi)者就會形成一種期待;二是小米的做法，不斷推出線上線下活動，與消費(fèi)者互動，增強(qiáng)消費(fèi)者的關(guān)注。

社群，電商的抓手

移互營銷的抓手是什么，還得從社群講起，因為社群的特點就是互動。

電商出現(xiàn)的同時，社群出現(xiàn)了。這不是偶然的，是相伴而生，是共生業(yè)態(tài)。

以前的電商，依托PC，所以被稱為PC電商?，F(xiàn)在的電商，依托智能手機(jī)，所以被稱為移動互聯(lián)。與移動互聯(lián)同時出現(xiàn)的是社群。

社群的出現(xiàn)，被稱為去中心化，即傳統(tǒng)大眾媒體失勢，社交媒體大行其道。

社群有廣義與狹義之分。狹義的社群，專指微信;廣義的社群，包括BBS、博客、微博、微信等。社群工具可能變，但社群去中心化的趨勢不會變。

社群出現(xiàn)后，有可能成為電商的抓手。

PC電商的流量是封閉的，所以要花錢買流量。社群出現(xiàn)后，電商有了獨(dú)立的流量來源。

說白了，電商時代，物流不重要，因為物流已經(jīng)有了第三方平臺。最重要的是信息流，即流量來源。

必須有獨(dú)立的流量來源，可以不再花線買流量，或者從第三方引流。

為什么偏偏社群成為電商的抓手呢？因為去中心化后，社群成為傳播的主流媒介，被稱為社會化媒體，電商營銷也被稱為社會化營銷。

社群成為電商的抓手，最大的障礙是它是碎片化的，不像大眾媒體那樣容易抓住。

過去，中國的渠道和終端也是碎片化的，中國傳統(tǒng)營銷長期以深度分銷為基本思路，就是因為渠道是碎片化的。

因為渠道是碎片化的，所以企業(yè)要建立龐大的銷售隊伍，銷售隊伍就是管理碎片的。

我預(yù)測，電商企業(yè)雖然不再需要龐大的渠道管理隊伍，但仍然要建立一支隊伍，管理碎片化的社群。

數(shù)據(jù)

做電商沒有數(shù)據(jù)研究，就如同盲人摸象。

我沒有用“大數(shù)據(jù)”這個詞，因為這個詞太炫，普通電商抓不住。

互聯(lián)網(wǎng)時代的一個重要特征，就是一切活動都會留下痕跡。因為一切活動都會產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就是痕跡。即使你只是上網(wǎng)逛逛，什么也沒買，同樣會留下痕跡。

痕跡足夠多，就會成為軌跡。痕跡可能是一個點，軌跡則是一條線。

軌跡足夠長，就會顯示傾向性。哪怕消費(fèi)者在網(wǎng)上什么都沒買，但已經(jīng)顯示了消費(fèi)的傾向。

如果說過去的消費(fèi)者研究，消費(fèi)者有時會口是心非，研究者可能誤判，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，給電商提供了更精確的消費(fèi)者研究工具。

雖然不可能真正還原消費(fèi)者，但可以無限逼迫消費(fèi)者真身。數(shù)據(jù)量越大，逼近真實的可能性就越大。

數(shù)據(jù)有前臺數(shù)據(jù)與后臺數(shù)據(jù)之分，前臺數(shù)據(jù)與傳統(tǒng)沒有區(qū)別，有區(qū)別的是后臺數(shù)據(jù)。過去的后臺數(shù)據(jù)掌握在零售商手中，成為零售商與供貨商博弈的籌碼。電商時代，廠商與消費(fèi)者直接交流，廠家就掌握了后臺數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)是一座金礦，它使消費(fèi)者在廠家面前沒有了秘密，只要技術(shù)和成本允許，真的能夠單件定制或個性服務(wù)。

數(shù)據(jù)作為移互營銷的重要要素，要建立專業(yè)的數(shù)據(jù)分析工具，并利用數(shù)據(jù)分析與消費(fèi)者高黏性互動。

電商的戰(zhàn)略營銷

戰(zhàn)略營銷是科特勒的貢獻(xiàn)，雖然不如4P那樣知名，但至少企業(yè)決策者是要知道的。

放長線才是戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略通常比戰(zhàn)術(shù)見效時間長，但效力更持久。

電商的戰(zhàn)略營銷有兩大要素：一是產(chǎn)品迭代，二是生態(tài)圈。

產(chǎn)品迭代有兩種：一種是像蘋果和小米，不斷推出更新的極致產(chǎn)品;另一種是產(chǎn)品顛覆，比如手機(jī)被更新的技術(shù)和產(chǎn)品顛覆。

美國硅谷精神領(lǐng)袖凱文·凱利說，顛覆來自邊緣。這意味著顛覆是不可預(yù)測、不可預(yù)知的。

按照任正非的觀點，“不確定性的時代，要有確定性的抓手”。防止被顛覆的做法，就是不斷顛覆自己。能夠做到這一點，目前可靠的做法是把企業(yè)改造成“顛覆者的平臺”，先從內(nèi)部顛覆自己，不斷培育顛覆的種子，總有一顆種子能夠修成正果。

生態(tài)圈就是圍繞已經(jīng)成功的陣地，不斷擴(kuò)大防御圈。正如馬云所說，企業(yè)可以倒下，只有生態(tài)圈生生不息。

生態(tài)圈不可能抵御真正的顛覆，一旦核心被顛覆，生態(tài)圈也是可以被顛覆的。但生態(tài)圈有兩個作用：一是相互引流，生態(tài)圈也是流量的聚合;二是生態(tài)圈不可能同時倒下，生態(tài)圈給顛覆增加了難度，至少贏得了緩沖時間。（作者微信號：Liuchunxiong1964）

（專題編輯：周春燕 ? 179724189@qq.com）