我的商業(yè)法則

我的商業(yè)法則

孫正義軟件銀行集團董事長兼總裁

我23歲時創(chuàng)辦軟銀集團，用了不到20年，締造出日本最大的網(wǎng)絡(luò)和投資帝國，被美國《商業(yè)周刊》稱為電子時代大帝。我在1996年投資雅虎和2000年投資阿里巴巴，2006年我巨資收購日本沃達豐被認為是豪賭，但最終結(jié)果證明了我的正確，2012年軟銀集團又以200億美元收購美國電信運營商Sprint，創(chuàng)造日本歷史上最大的海外并購。有人統(tǒng)計，我目前的身價近百億美元，也是2011年福布斯富豪排行榜的日本首富。我之所以成功，是因為我有著自己的十大商業(yè)法則。

70%法則，預(yù)計成功率可達70%的事業(yè)就值得一做。如果覺得自己在某項事業(yè)上有90%的概率獲得成功，可能已經(jīng)有同樣有把握的競爭對手存在，這時動手為時已晚。如果成功率在50%，就市場的生命周期而言，可能時機尚早，同時也意味著自家企業(yè)與競爭對手相比并未處于絕對優(yōu)勢的地位，業(yè)內(nèi)第三方將無法判斷應(yīng)當(dāng)追隨哪一方。因此，70%的成功率是個重要的參考指標。

做出1000套商業(yè)計劃后再來。創(chuàng)業(yè)者做商業(yè)計劃時通常會基于營業(yè)額數(shù)據(jù)做出樂觀、平庸和悲觀三套方案，但我認為三套商業(yè)計劃不夠，需要1000套。這似乎是強人所難，其實制作出1000套方案的關(guān)鍵就在于，找出方案的主軸，即用戶獲得率、客單價、設(shè)備投資額、用戶獲得成本等前提數(shù)據(jù)。新興市場沒人知道競爭對手會采取什么樣的商業(yè)戰(zhàn)略，對方是采用低價策略，還是推出新服務(wù)提高客單價，可能性不勝枚舉，只要找到方案主軸，才能摸索出正確的答案。

要做成一件事，必須用減法。我總是先設(shè)定好最終目標，再通過減法確定過渡目標，然后才開始邁步。普通人制定計劃通常是“首先做什么，其次做什么”，而我的思考方式是反常規(guī)的：“要實現(xiàn)某項目標，在目標的前一階段要做到什么，而要做到這一點，又要在它的前一階段做到什么。”比如我希望最終涉足移動通信業(yè)務(wù)，但一開始卻是先推出寬帶業(yè)務(wù)，接著收購固定電話運營商，最后才收購日本沃達豐。若非如此，就算我開始就有心收購日本沃達豐，一是籌措不到數(shù)額龐大的資金，二是收購了也缺乏相關(guān)的管理人才。

提供自己認可的產(chǎn)品。自己騙不了自己，最難說服的對象就是自己。軟銀推出的手機，我都會親自了解一番，只有那些能被我認可的型號才會成為軟銀推出的產(chǎn)品。我和他人談判合作之前，都要先和公司內(nèi)部人士充分探討，制定雙贏的方案。否則一味追求己方利益，缺乏令對方信服的理由，只會讓自己心虛讓對方戒備。

10秒內(nèi)想不清楚的事情繼續(xù)想下去也是白費力氣。我進行決策時，總會瞬間做出結(jié)論。不過有時我也會因一時“無法決定”而將相關(guān)事項暫時擱置，“無法決定”的因素要么是當(dāng)時未掌握立刻決策所需要的資料，要么是尚在洽談中，還有繼續(xù)洽談的必要。經(jīng)營者每天需要自己做出決策的事情數(shù)不勝數(shù)，如果思考良久依然無法得出結(jié)論，還是不要給出結(jié)論的好。

首先要采取行動。未來是不確定的，比方說無法預(yù)測產(chǎn)品推出后競爭對手的反應(yīng)、成本的變動等。只需要按照自己預(yù)定計劃去做，就算做得不好，任何一件自己做過的事，也會為將來的自己積累經(jīng)驗。

公布目標鞭策自己。公布目標并努力實現(xiàn)，風(fēng)險雖更高，卻值得一做。其他企業(yè)也可能默不作聲悶頭苦干，但人家的經(jīng)營資源可能足夠豐富。風(fēng)險型企業(yè)卻必須從聚合資源開始，公布目標有利于聚合人力、物力、資本、信息等經(jīng)營資源，反而可能走得更遠。難點在于，目標定到什么程度而不至于讓外界根本不會相信。

和龍頭企業(yè)合作。如果能與龍頭企業(yè)達成合作，就算默不作聲也會一路順利。我總是選擇與龍頭企業(yè)搭檔，是因為可以借此享受到龍頭企業(yè)的品牌號召力、價格競爭力等優(yōu)勢。和龍頭企業(yè)合作并不簡單，對軟銀而言，有時也會面臨苛刻條件，但長遠來看，這仍是成就事業(yè)最為可靠的方法。

問“為什么做不到”的人當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)在擴張時，總會遇到各種各樣的問題，此時，領(lǐng)導(dǎo)者不能問“為什么做不到”，而是必須不斷向自己拋出問題，即“怎么樣才能做到”。同時，領(lǐng)導(dǎo)者也不能疏遠那些會解釋“為什么做不到”的下屬，如果公司里沒人回答這個問題，公司就會在帶“病”的狀態(tài)下發(fā)展，導(dǎo)致問題越滾越大。