淺析基層國(guó)有商業(yè)銀行部門(mén)層面KPI考核體系

范麗嬌

淺析基層國(guó)有商業(yè)銀行部門(mén)層面KPI考核體系

范麗嬌

在信息化和經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代背景下，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行迎來(lái)了多變的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和更加全面、嚴(yán)格的監(jiān)管政策要求，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理和發(fā)展需要的科學(xué)高效的KPI考核方案，給予商業(yè)銀行創(chuàng)造業(yè)績(jī)的所有機(jī)構(gòu)公平、合理的激勵(lì)環(huán)境是商業(yè)銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的主要抓手。

KPI考核主要包括三個(gè)層級(jí)：企業(yè)層級(jí)、部門(mén)層級(jí)和個(gè)人層級(jí)。企業(yè)層級(jí)KPI考核是對(duì)企業(yè)整體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；部門(mén)層級(jí)KPI考核對(duì)企業(yè)層級(jí)KPI考核的分解和細(xì)化，是為了更清晰、更準(zhǔn)確地判斷企業(yè)整體業(yè)績(jī)的情況；個(gè)人層面KPI考核是對(duì)部門(mén)內(nèi)部單獨(dú)個(gè)體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。本文簡(jiǎn)要闡述基層國(guó)有商業(yè)銀行部門(mén)層面KPI考核情況。

一、基層國(guó)有商業(yè)銀行部門(mén)層面KPI考核基本原則

基層國(guó)有商業(yè)銀行部門(mén)層面KPI考核應(yīng)在傳導(dǎo)基層國(guó)有商業(yè)銀行整體公司戰(zhàn)略導(dǎo)向基礎(chǔ)上，切中要點(diǎn)兼顧公平，同時(shí)綜合考慮自身實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置。

（一）關(guān)鍵性原則

商業(yè)銀行管理指標(biāo)體現(xiàn)多層次，銷(xiāo)售的金融產(chǎn)品、提供的金融服務(wù)體現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)，在某個(gè)特定時(shí)間段，KPI考核指標(biāo)無(wú)法囊括所有經(jīng)營(yíng)范圍，應(yīng)選取業(yè)務(wù)中重點(diǎn)流程、重點(diǎn)產(chǎn)品作為KPI考核指標(biāo)，通過(guò)考核明確經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)方針，體現(xiàn)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

（二）公平性原則

公平是確立和推行KPI考核制度的前提，不公平就不可能發(fā)揮KPI考核應(yīng)有的作用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的KPI考核指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀的考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免模糊指標(biāo)、避免摻入主觀的感情色彩。

（三）靈活性原則

基層商業(yè)銀行KPI指標(biāo)的制定要留有余地并保持較大的彈性、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置也應(yīng)該可以適當(dāng)調(diào)整，從而保證銀行能根據(jù)內(nèi)、外部客觀環(huán)境的變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程可以因情況的變化而隨時(shí)修正。

二、基層國(guó)有商業(yè)銀行KPI考核現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

（一）指標(biāo)設(shè)置過(guò)多

國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)主要包含市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位提升、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、客戶(hù)基礎(chǔ)夯實(shí)、渠道產(chǎn)品拓展、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控合規(guī)等內(nèi)容，每個(gè)大類(lèi)中含大幾項(xiàng)甚至幾十項(xiàng)細(xì)項(xiàng)指標(biāo)不等，指標(biāo)數(shù)量繁多、內(nèi)容全面?；鶎有型鶝](méi)有抓住關(guān)鍵、突出重點(diǎn)，在部門(mén)級(jí)KPI考核方案的指標(biāo)設(shè)立中往往是眉毛胡子一把抓、指標(biāo)設(shè)立過(guò)多，最終導(dǎo)致各項(xiàng)業(yè)務(wù)均未能取得突破性進(jìn)展。

（二）忽視風(fēng)險(xiǎn)管理

目前，在國(guó)有商業(yè)銀行總、分行KPI考核中指標(biāo)設(shè)置較完善，能做到經(jīng)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理類(lèi)的權(quán)衡，而基層行對(duì)部門(mén)的KPI考核中較少對(duì)資本管控、風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程管理充分重視，加之近年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑，造成資產(chǎn)質(zhì)量下降、減值損失大幅攀升成為基層國(guó)有商業(yè)銀行效益增長(zhǎng)的“頭號(hào)殺手”，背離企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

（三）考核缺乏靈活性

商業(yè)銀行部門(mén)級(jí)KPI考核隨意性大、但缺乏彈性，基本是一年一案，年度中間形勢(shì)變化未對(duì)考核指標(biāo)、考核重點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，且具體考核也往往在年度終了后進(jìn)行，過(guò)程督促作用相對(duì)滯后，KPI考核的導(dǎo)向性不強(qiáng)。

（四）過(guò)渡重視計(jì)劃

大多商業(yè)銀行對(duì)部門(mén)的KPI考核均采用計(jì)劃完成情況，忽視部門(mén)業(yè)績(jī)總量、人均業(yè)績(jī)等因素。基層國(guó)有商業(yè)銀行一般在年初根據(jù)上級(jí)行下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃總量，考慮各部門(mén)上年計(jì)劃完成情況對(duì)部門(mén)進(jìn)行分解下達(dá)，計(jì)劃規(guī)模往往出現(xiàn)逐漸增大的現(xiàn)象，上年計(jì)劃完成較好的部門(mén)今年壓力相對(duì)會(huì)加大，而計(jì)劃低的部門(mén)就算有潛力、有資源，在完成計(jì)劃后也會(huì)顧忌若今年業(yè)績(jī)超計(jì)劃太多了，下年計(jì)劃可能會(huì)抬高，因此會(huì)往往會(huì)留有余力。

（五）系統(tǒng)支持不夠

目前基層商業(yè)銀行對(duì)部門(mén)的KPI考核數(shù)據(jù)很難從相關(guān)系統(tǒng)直接取數(shù)，往往需要手工對(duì)基礎(chǔ)客戶(hù)按部門(mén)認(rèn)定后，對(duì)歸屬該客戶(hù)的產(chǎn)品、效益進(jìn)行歸集，再對(duì)多個(gè)部門(mén)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)進(jìn)行利益分層，計(jì)算過(guò)程消耗大量人力，復(fù)雜程度高、準(zhǔn)確性低。

三、對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行部門(mén)層面KPI考核的建議

（一）強(qiáng)化對(duì)效益替代指標(biāo)的考核

EVA為風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的效益，是反應(yīng)價(jià)值創(chuàng)造最全面的指標(biāo)，在基層國(guó)有商業(yè)銀行中由于系統(tǒng)功能缺失，很難獲取部門(mén)EVA數(shù)據(jù)，只能用EVA過(guò)程指標(biāo)代替。隨著利率市場(chǎng)化改革的進(jìn)一步深入，利差空間逐漸縮小，金融機(jī)構(gòu)增長(zhǎng)方式已從粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型增加，單純強(qiáng)調(diào)存款、貸款量的增長(zhǎng)已不能為銀行帶來(lái)效益，要從存、貸款價(jià)上要效益，存款、貸款定價(jià)在KPI考核中應(yīng)得到充分重視。另外，反映資產(chǎn)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)管理能力的減值損失支出及不良貸款考核力度也應(yīng)加大，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升。

（二）提高考核靈活度

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，金融產(chǎn)品層出不窮，對(duì)基層行來(lái)說(shuō)一年一案的考核考核方式不能適應(yīng)外部環(huán)境變化，根據(jù)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重，并搭配階段性重點(diǎn)產(chǎn)品激勵(lì)政策的考核方式，更能突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，體現(xiàn)KPI考核的導(dǎo)向性作用。同時(shí)，提高考核頻率，至少做到按季度考核，將考核結(jié)果及時(shí)應(yīng)用于績(jī)效考核，并與部門(mén)做好績(jī)效考核結(jié)果差異的交流、溝通協(xié)調(diào)，分析產(chǎn)生差距的原因，找出業(yè)務(wù)發(fā)展長(zhǎng)短板，為下階段發(fā)展指引方向，充分發(fā)揮KPI考核的過(guò)程監(jiān)督作用。

（三）購(gòu)建科學(xué)EVA系統(tǒng)

目前系統(tǒng)不支持基層國(guó)有商業(yè)銀行按部門(mén)提取EVA成為KPI考核的一大障礙，人工統(tǒng)計(jì)不僅效率低下還影響準(zhǔn)確度，科學(xué)購(gòu)建EVA系統(tǒng)，與國(guó)有商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)及時(shí)對(duì)接，全面提高KPI考核數(shù)據(jù)真實(shí)可靠性和運(yùn)行效率很必要。系統(tǒng)應(yīng)支持部門(mén)每做一項(xiàng)業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)產(chǎn)品均能從系統(tǒng)直接導(dǎo)出該項(xiàng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品給銀行帶來(lái)的效益，不同部門(mén)同時(shí)服務(wù)一項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，只需在初始階段設(shè)立各部門(mén)貢獻(xiàn)度比例，系統(tǒng)自動(dòng)按比例對(duì)效益進(jìn)行分割，考核部門(mén)能輕松從系統(tǒng)取到按部門(mén)進(jìn)行歸集的效益總量和客戶(hù)維度效益的明細(xì)表。

（四）豐富指標(biāo)評(píng)價(jià)方式

在KPI考核系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)方式反映的是從哪些方面進(jìn)行衡量評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的水平。運(yùn)用計(jì)劃完成率評(píng)價(jià)方式結(jié)合中位置計(jì)分、線性計(jì)分評(píng)價(jià)方式，同時(shí)從財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)，定性定量，絕對(duì)指標(biāo)、相對(duì)指標(biāo)多個(gè)維度對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，更全面評(píng)價(jià)各部門(mén)業(yè)績(jī)完成情況，形成公平、公正的績(jī)效考核結(jié)果，實(shí)現(xiàn)KPI考核管理對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐作用。

（作者單位：中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司福州城北支行）