借鑒平衡計分卡理論構建企業(yè)全面預算目標體系

蘇芳

借鑒平衡計分卡理論
構建企業(yè)全面預算目標體系

蘇芳

平衡計分卡方法作為企業(yè)貫徹戰(zhàn)略目標管理的工具，克服傳統(tǒng)預算管理目標體系圍繞財務指標的局限，以經營戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，把之過濾分解到各個預算期的具體目標，構建多角度多層次的全面預算目標體系。

平衡計分卡；全面預算；預算目標體系

2013年以來，受國內外宏觀經濟形勢影響，企業(yè)生產經營面臨著諸如要素供應趨緊、成本壓力加大、市場需求不足等困難，強烈要求企業(yè)采取戰(zhàn)略管理方法，有效實施全面預算管理，而平衡計分卡方法作為企業(yè)貫徹戰(zhàn)略目標管理的有力工具，克服傳統(tǒng)預算管理圍繞財務指標的局限，幫助企業(yè)以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，把之過濾分解到各個預算期的具體目標，構建科學、完整的全面預算目標體系。

一、傳統(tǒng)預算管理目標體系圍繞財務指標的局限性

將全面預算目標反映為預算指標，可分為財務預算指標與非財務預算指標兩大類。以貨幣計量的財務預算指標可以直接反映到財務報表的數(shù)據(jù)中，是全面預算指標體系中的主要組成部分。反映出經營目標客戶、企業(yè)競爭態(tài)勢等戰(zhàn)略性因素，和企業(yè)勞動力資源管理、技術管理、行政管理服務等內容的，是非財務預算指標，是全面預算指標體系中的不可或缺的組成部分，一般不能用貨幣計算和衡量。

傳統(tǒng)預算目標體系僅僅圍繞財務指標存在著局限性，非財務目標的實現(xiàn)情況通過財務指標反映，在時效上具有滯后性，導致了預算目標體系只能反映企業(yè)經營行為的最后結果，而沒有及時將發(fā)生數(shù)量和價值變化反映出來，在預算執(zhí)行過程中把握時機、爭取主動權，在預算評價過程中不夠準確，做到動態(tài)管理，容易使得預算崗位責任人只是追求完成自己承擔責任期間企業(yè)的收入利潤等財務目標評價指標，而沒有從企業(yè)長期戰(zhàn)略和價值最大化的目標考慮，為完善技術研發(fā)、人力培訓、改善內部流程管理等非財務指標做出努力。

二、借鑒平衡計分卡理論構建全面預算目標體系的基本思路和具體內容

（一）平衡計分卡理論的基本思想

平衡計分卡作為一種面向戰(zhàn)略實施的企業(yè)業(yè)績目標管理系統(tǒng)，其基本思想是從企業(yè)內部與外部、成果與動因、客觀與主觀、短期與長期等方面的綜合、平衡這一角度出發(fā)，通過綜合考察財務、非財務指標，長、短期目標，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，評價企業(yè)外部和內部業(yè)績，衡量經營的結果和過程。平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，以戰(zhàn)略和目標為核心，將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財務、客戶、學習和內部流程四個相互關聯(lián)的角度，并圍繞著每個角度的目標，尋找和設計所需的評價指標。

（二）借鑒平衡計分卡構建全面預算目標體系的基本思路

從平衡計分卡思想中非財務指標的作用出發(fā)，可以通過借鑒平衡計分卡方法，科學構建全面預算目標體系的基本思路，就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為全面預算，將非財務指標融入全面預算管理目標體系，綜合考慮財務業(yè)績、客戶滿意度、學習與成長和內部流程效率四個方面，運用平衡計分卡體系分解全面預算總體目標，使得各個預算指標相互作用和影響從而形成一個完整的體系。這個體系不僅包括企業(yè)戰(zhàn)略目標所包含的長期指標，還要包含反映在每一年度預算目標的短期指標上，還要用財務指標和非財務指標來評價企業(yè)各個具體經營管理環(huán)節(jié)的績效問題。平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，以戰(zhàn)略和目標為核心，將企業(yè)戰(zhàn)略分解為財務、客戶、學習和內部流程四個相互關聯(lián)的角度，并圍繞著每個角度的目標，尋找和設計所需的評價指標。

基于平衡計分卡的全面預算管理指標體系中的指標是相互影響，互為因果關系，整個反映企業(yè)戰(zhàn)略目標和重點。比如，實現(xiàn)收益最大化是財務方面重要的預算指標?？蛻舴矫娴念A算指標之一是客戶滿意度提高，減小客戶流失最小化，能夠促進企業(yè)實現(xiàn)收益最大化，另一方面，經營過程效益提高和內部流程再造，也是很好地促進收益最大化的實現(xiàn)，那么財務、客戶、內部流程方面的指標就相互影響了。在學習和成長方面，員工的知識技能與企業(yè)研發(fā)能力的提升，不僅影響了對新產品和新服務的開發(fā)，還決定企業(yè)響應客戶需求的速度。不斷開發(fā)新產品和新服務，增加產品或服務的種類和范圍，不斷滿足客戶需求，提高市場占有率。而通過內部流程再造，提高經營效率，直接提高企業(yè)響應客戶需求的速度和提供服務的質量，進而促進客戶滿意度提高；同時促使企業(yè)降低成本費用，達到財務業(yè)績的最大化。

（三）借鑒平衡計分卡理論構建全面預算目標體系的具體實施

平衡計分卡方法是企業(yè)實施戰(zhàn)略戰(zhàn)術的重要方法，可以和全面預算管理很好地融合起來。首先，按照平衡計分卡理論的要求把企業(yè)所確定的對應財務、客戶、學習與成長、內部流程四個方面的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略重點，把之轉化為各時期細分出來的具體的細化戰(zhàn)略目標，再制定出與細化戰(zhàn)略目標相對應的關鍵考評指標，然后將這些具體關鍵考評指標整合為企業(yè)的全面預算目標體系，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成為企業(yè)內各個部門、個人的具體評價指標，完成企業(yè)預算管理指標體系的構建。

具體來說，企業(yè)通過成立具體負責實施平衡計分卡的工作小組，它首先要分析企業(yè)的內外部環(huán)境和業(yè)務現(xiàn)狀上，選擇運用PEST分析、五力競爭模型、價值鏈分析、雷達圖等工具分析企業(yè)的競爭態(tài)勢。在此分析結果上，再運用SWOT、波士頓矩陣、EVA管理、通用矩陣等方法來明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和重點，識別出企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并將其歸類劃分為財務、客戶、學習與成長和內部流程四個方面。最后，為上述四個方面的每一個具體戰(zhàn)略目標確定相應的關鍵考評指標。最終把各類關鍵考評指標分解過濾，用平衡計分卡的形式把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和重點表現(xiàn)出來，把宏觀的戰(zhàn)略目標轉化為微觀層面上企業(yè)各個層次責任崗位的考價指標，形成多角度多層次的全面預算管理指標體系。

三、借鑒平衡計分卡理論構建全面預算目標體系的案例說明

筆者以某公路橋梁施工有限公司A公司為例子，說明如何引用平衡計分卡理論來結合企業(yè)生產經營特點和戰(zhàn)略管理，設計相對完善的全面預算目標體系和責任目標體系，避免了預算目標體系缺乏相對的先進性，不夠科學和完整的問題。

（一）明確具體戰(zhàn)略目標和關鍵考評指標

A公司在分析公司業(yè)務現(xiàn)狀的基礎上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和重點、公路施工行業(yè)的先進水平和自身的挖潛能力，按照平衡計分卡理論的要求轉化為財務、客戶、學習與成長、內部流程四個方面的具體細化戰(zhàn)略目標和關鍵考評指標如下：

1.財務方面：在財務方面的具體戰(zhàn)略目標為增加產值收入、降低成本費用、提高資產利用率等目標，相應確定的關鍵考評指標包括產值、成本費用、產值利潤率、工程成本費用收益率、計量回收率、資產報酬率等指標。

2.客戶方面：在客戶方面的具體戰(zhàn)略目標為提高市場占有率、提高客戶滿意度和忠誠度、降低質量事故損失率等目標，相應確定的關鍵考評指標包括市場占有率、客戶流失率、客戶滿意度、新客戶增長率等客戶情況目標，還包括完工期、工程施工進度要求、工程優(yōu)品率、安全事故發(fā)生率、環(huán)境保護程度等目標。

3.內部流程方面：在內部流程方面的具體戰(zhàn)略目標為加快新產品研發(fā)和技術進步、提高工程施工效率、提高工程優(yōu)良品率等目標，相應確定的關鍵考核指標包括研發(fā)新技術周期、生產現(xiàn)場綜合評分、安全事故發(fā)生率、工傷率、汽車及有輪機械肇事?lián)p失率等安全生產指標和機車完好率、設備維修費率等機務管理指標。

4.學習與成長方面：在學習與成長方面的具體戰(zhàn)略目標為提高員工工作積極性、加強員工培訓、提高員工的滿意度等目標，相應確定的關鍵考核指標包括員工滿意度、勞動生產率、合理化建議數(shù)量、員工平均培訓費用、人均受訓率、信息覆蓋率、員工流動率和工傷事故率等指標。

（二）全面預算目標體系的基本構成

1.基本指標包括五項：主營業(yè)務收入、合同毛利率、合同成本率、項目利潤率、資金利用率。主營業(yè)務收入反映公司競爭力目標的要求；合同毛利潤率反映公司的經營效益；項目利潤率反映工程項目的經營效益；合同成本率反映公司成本控制能力，資金利用率反映公司現(xiàn)金流量的質量。

2.輔助指標包括工程成本收益率、工程預算成本與實際成本比率、計量回收率、項目管理費率四項。工程成本收益率、工程預算成本與實際成本比率反映公司經營競爭力；計量回收率反映公司應收賬款周轉的速度，反映資金回收能力；項目管理費率反映工程項目管理費的成本控制能力。

3.修正指標包括工程優(yōu)品率、工程返工率、環(huán)保事故率、安全事故率、研發(fā)項目費用率、研發(fā)項目投資率五項非財務指標，工程優(yōu)品率、工程返工率反映客戶方面質量目標管理的要求；環(huán)保事故率、安全事故率反映內部流程方面安全、環(huán)保目標管理的要求；研發(fā)項目費用率、研發(fā)項目投資率反映學習與成長方面研發(fā)目標管理要求。

[1]黃錦亮.企業(yè)預算管理的困境與對策研究[D].財政部財政科學研究所,2012.

[2]卡普蘭，諾頓.平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動[M].廣東經濟出版社,2004.

[3]韋德洪主編.財務預算理論與實務[M]，立信會計出版社，2006年.

（作者單位：廣西土壤肥料工作站）