從打車軟件走紅看運營商集客用戶拓展：異質(zhì)競爭做大市場“蛋糕”

從打車軟件走紅看運營商集客用戶拓展：異質(zhì)競爭做大市場“蛋糕”

藍(lán)戈智庫電信運營專家 | 梁既白

集團(tuán)客戶市場是運營商業(yè)務(wù)收入和利潤的主要來源，也是市場爭奪的主要陣地，其重要性毋庸置疑。不過，雖然集團(tuán)客戶市場對于運營商的重要性人盡皆知，但當(dāng)前的市場形勢卻不容樂觀。隨著三大運營商的融合、全業(yè)務(wù)牌照和4G牌照的發(fā)放，一直以來需要“借道”中國鐵通發(fā)展固網(wǎng)業(yè)務(wù)的中國移動終于名正言順地獲取了真正的“全業(yè)務(wù)”經(jīng)營權(quán)，這意味著三大運營商之間的業(yè)務(wù)重合度更高、電信市場競爭會愈發(fā)激烈。而在三大運營商忙于同質(zhì)化競爭之時，來自電信行業(yè)外部的“異質(zhì)化”競爭和替代也正悄然興起。

集客市場上的“管道化”危機(jī)

總體來看，目前運營商的集團(tuán)客戶市場經(jīng)營正面臨著兩方面的挑戰(zhàn)。

一是自身業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。長期以來，運營商在集團(tuán)客戶市場上主要提供基礎(chǔ)通信層面上的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)產(chǎn)品，這些業(yè)務(wù)對集團(tuán)客戶流程和戰(zhàn)略的嵌入程度較低，經(jīng)常面臨著激烈的同質(zhì)化競爭。以集群網(wǎng)業(yè)務(wù)為例，通過該業(yè)務(wù)，相同集團(tuán)屬性的客戶之間可以網(wǎng)內(nèi)通話包月，只需繳納固定的月租費而不限通話分鐘數(shù)。集群網(wǎng)業(yè)務(wù)三大運營商都有提供，而且相互之間并不存在本質(zhì)上的區(qū)別，同質(zhì)化競爭乃至價格戰(zhàn)就成為其主要競爭手段。因此，如何將運營商和集團(tuán)客戶之間的業(yè)務(wù)合作從基礎(chǔ)通信層面提升到內(nèi)外部流程層面，進(jìn)而服務(wù)于集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略層和愿景層，是運營商目前亟需解決的問題。

二是來自通信行業(yè)外部的移動互聯(lián)網(wǎng)新模式的挑戰(zhàn)。移動互聯(lián)網(wǎng)對通信領(lǐng)域的業(yè)務(wù)滲透，主要通過OTT的形式來實現(xiàn)。OTT對電信運營商的沖擊主要表現(xiàn)在兩個方面：一是業(yè)務(wù)的“異質(zhì)化”替代，由于OTT產(chǎn)品具有獨特優(yōu)勢，因而對運營商的產(chǎn)品形成了替代，如騰訊公司的微信對運營商短彩信的替代；二是價值鏈的邊緣化作用日益明顯，即在OTT應(yīng)用與服務(wù)、電信運營商提供的數(shù)據(jù)通信鏈路、其他第三方提供的應(yīng)用與服務(wù)這一價值鏈中，電信運營商的地位和作用被逐漸削弱，由于提供的管道不斷貶值，而單一的管道又難以提升附加價值，因此運營商被“管道化”的風(fēng)險正日益加劇。

此處以出租車行業(yè)為例來分析移動互聯(lián)網(wǎng)對電信運營商的影響。一直以來，出租車行業(yè)都是運營商的重要目標(biāo)行業(yè)市場。在這個市場中，運營商主要提供語音類業(yè)務(wù)（如短號集群網(wǎng)等）、短彩信類業(yè)務(wù)（如派車短信等）、行業(yè)應(yīng)用類業(yè)務(wù)（如車輛定位服務(wù)和電召服務(wù)等）。但上述業(yè)務(wù)都存在共性問題：業(yè)務(wù)類型局限，都以運營商自身的業(yè)務(wù)為主導(dǎo)；業(yè)務(wù)模式單一，主要是通道類業(yè)務(wù)，即便部分業(yè)務(wù)采取第三方合作的方式（如車輛定位服務(wù)等），運營商在其中也主要提供通信通道。

阿里巴巴的“快的打車”實際上就是典型的“B2B2C”模式，即快的打車向出租車公司提供“乘客可以隨時隨地快速與出租車司機(jī)溝通，并通過服務(wù)加價等手段獲取出租車服務(wù)”的解決方案，在這個業(yè)務(wù)平臺之上，出租車公司可以解決一直以來困擾各方的打車難、溝通難的矛盾，降低公司成本、提升運營效率；出租車司機(jī)可以尋找最近、最佳的攬客方案，在節(jié)省時間和車輛運行成本的同時還可以獲得額外的小費收入；乘客可以通過手機(jī)客戶端快速定位到車輛，避免用車難的問題，并通過加價等方式滿足急需用車、預(yù)約用車等需求。可以說，這個解決方案實現(xiàn)了出租車公司、出租車司機(jī)和乘客“三贏”的局面，電信運營商作為無線數(shù)據(jù)傳輸通道的提供商也參與到了其中，看似這類OTT業(yè)務(wù)提升了電信運營商的流量業(yè)務(wù)量，但實際上真正高附加價值和業(yè)務(wù)可擴(kuò)展部分都掌控在OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商的手中，他們可以在此基礎(chǔ)上擴(kuò)展線上線下的服務(wù)以獲取更多價值，例如推出“專車服務(wù)”等升級服務(wù)，而這些與電信運營商并無直接關(guān)系，電信運營商也無法從中獲利。除此之外，單個末端消費者每天對出租車服務(wù)的需求量是相對有限的，因而在打車業(yè)務(wù)上所使用的流量總是存在上限，不可能因為業(yè)務(wù)的便利而無休止使用，而電信運營商的流量價格卻處于持續(xù)下滑之中，無法掌控價值鏈自然就無法遏制此消彼長的趨勢。

從上述案例分析可知，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮對通信市場的沖擊剛剛開始；OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商對市場的切入，也是從個人客戶市場逐步向行業(yè)客戶市場、集團(tuán)客戶市場深入，電信運營商所面臨的內(nèi)部同質(zhì)化競爭和外部異質(zhì)化競爭將會日益激烈。因此，研究移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下電信運營商集團(tuán)客戶市場的運營模式創(chuàng)新尤為必要。

電信運營商在政企集團(tuán)客戶市場上的運營模式，在一定程度上已經(jīng)滯后于OTT提供商的運營模式。電信運營商可以從OTT提供商的手法之中分析提煉出實現(xiàn)差異化運營的關(guān)鍵所在，并根據(jù)自身條件加以吸收轉(zhuǎn)化，從而走出一條在客戶價值層面殊途同歸的路子。

可從OTT“異質(zhì)化”競爭獲得啟發(fā)

運營商對行業(yè)市場的拓展，比近年來才興起的OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商要早得多。中國電信率先確立了“商務(wù)領(lǐng)航”品牌作為政企集團(tuán)客戶市場的一面旗幟，中國移動和中國聯(lián)通也先后推出了“動力100”和“沃商務(wù)”以切入政企集團(tuán)客戶市場。經(jīng)過多年的運營，運營商在政企集團(tuán)客戶市場已經(jīng)形成了以語音、短彩信、互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)據(jù)專線為基礎(chǔ)主體，各類垂直行業(yè)應(yīng)用為輔助的“點面結(jié)合”產(chǎn)品體系；在政企集團(tuán)客戶市場的營銷與服務(wù)方面，通過客戶經(jīng)理渠道、代理商渠道、電子渠道等的相互往來，也與行業(yè)客戶、集團(tuán)客戶構(gòu)建起了深厚的客情關(guān)系。那為何打車軟件能夠在出租車行業(yè)迅速刮起旋風(fēng)，同時又在這些新型價值鏈中完完全全地將電信運營商邊緣化了？其關(guān)鍵差異就在于兩者對目標(biāo)市場的著眼點存在根本性的差異，進(jìn)而決定了其提供解決方案的層次不同，以及兩者在價值鏈當(dāng)中的地位不同。

著眼點存差異

一直以來，運營商都以基礎(chǔ)電信服務(wù)為主，這無可厚非。在完全封閉和壟斷的市場環(huán)境中，掌控了電信業(yè)務(wù)底層的運營商可以坐享龐大的用戶紅利和市場收益，即便存在競爭也主要局限于此消彼長的寡頭壟斷競爭之中。即運營商的著眼點主要是在基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)層面，他們站在自身角度關(guān)注目標(biāo)客戶在電信領(lǐng)域的需求。

OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商基本上都源自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而每一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在切入市場、站穩(wěn)腳跟的歷程中，始終都直接面對每一個末端客戶。因此，OTT提供商更關(guān)注末端客戶和中間客戶（即“B2B2C”價值鏈中的中間環(huán)節(jié)和末端環(huán)節(jié)）的價值如何實現(xiàn)和提升，是站在客戶的角度關(guān)注如何增強(qiáng)客戶體驗、提升價值、實現(xiàn)愿景。

解決方案層次存差異

基于上述著眼點，運營商向政企集團(tuán)客戶所提供的解決方案主要集中在基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)層面，近年來也會根據(jù)目標(biāo)客戶的需求，聯(lián)合系統(tǒng)集成商開發(fā)特定的行業(yè)應(yīng)用或ICT集成項目，但是這一類解決方案通常只基于局部、基礎(chǔ)層面的考慮，一方面非常容易遭遇到競爭對手的同質(zhì)化競爭，一旦把控力度不足就會陷入價格競爭的泥沼；另一方面客戶價值和自身價值的可擴(kuò)展空間較為狹窄，缺少長遠(yuǎn)的考量。

運營商的市場容易做成競爭激烈的“紅?！?，OTT提供商的市場也未必就是一片隨手撈錢的“藍(lán)?！?。OTT提供商之間的解決方案也可能出現(xiàn)同質(zhì)化競爭的現(xiàn)象，曾經(jīng)的“滴滴打車”和“快的打車”就是一例，那么這些競爭者之間又是如何生存的？原因就在于，他們提供的產(chǎn)品看起來雖然相似，但由于價值定位的著眼點高、價值擴(kuò)展空間大，完全可以將“召車”作為同質(zhì)化的基礎(chǔ)，然后根據(jù)各自特點衍生出不同的新價值模式，消費者可以“蘿卜青菜，各有所愛”，也可以“魚和熊掌，兼而得之”。

價值鏈地位存差異

電信運營商和OTT提供商雖然同為政企集團(tuán)客戶的供應(yīng)商，但在目標(biāo)客戶看來卻有著不同的價值鏈地位。電信運營商所提供的通信業(yè)務(wù)是一切信息化解決方案的基礎(chǔ)，OTT應(yīng)用與服務(wù)構(gòu)建其上。簡單地看，似乎離開了基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)這個基礎(chǔ)，OTT應(yīng)用與服務(wù)就無從談起，但由于三大運營商之間存在著同質(zhì)化競爭，且業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)差異化，因此在競爭和考核指標(biāo)的壓力下，根本不存在所謂的與OTT提供商談判的空間。

還是以打車軟件為例，在消費者享受手機(jī)召車服務(wù)的過程中，OTT提供商和電信運營商同時為消費者創(chuàng)造價值。但是，OTT應(yīng)用與服務(wù)是消費者的第一界面，是客戶體驗的焦點，與消費者直接相關(guān)，OTT應(yīng)用與服務(wù)的表現(xiàn)越好、客戶的評價就會越高；電信運營商所提供的無線數(shù)據(jù)傳輸鏈路是底層通道，游離于消費者的關(guān)注焦點之外，電信運營商的通道質(zhì)量再好，消費者也會認(rèn)為理所當(dāng)然，一旦通道質(zhì)量不佳，消費者卻往往將不滿情緒指向電信運營商，甚至?xí)紤]更換號碼和服務(wù)——大多數(shù)人會因為某次召車行為有紅包、有折扣體驗而竊喜，會因為在高峰時段能打上出租車而感到慶幸，但極少會有人關(guān)心這一次召車消耗了多少流量。

電信運營商如何反思與突破？

不少電信運營商都在感慨“好日子一去不復(fù)返”：一方面是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)日漸式微，以流量為代表的新業(yè)務(wù)卻在不斷重復(fù)著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的老路子，在激烈的同質(zhì)化中價格不斷被打低、價值空間不斷被擠壓；另一方面是OTT應(yīng)用與服務(wù)繁榮發(fā)展、觸角延伸到幾乎每一個領(lǐng)域，而且完成了對個人客戶市場的滲透之后開始向家庭市場、政企集團(tuán)客戶市場大舉進(jìn)軍。對此，電信運營商又要如何反思與突破？

上述3個差異之間是環(huán)環(huán)相扣、層層遞進(jìn)的關(guān)系，其根本原因還在于電信運營商對政企集團(tuán)客戶市場的著眼點和運營方式與當(dāng)前移動互聯(lián)網(wǎng)大潮下的市場環(huán)境存在著明顯的矛盾與落差。電信運營商中許多直接面對客戶的營銷人員，對于如何分析、判斷和提煉政企集團(tuán)客戶的價值并沒有清醒的認(rèn)識；對于如何構(gòu)建、實現(xiàn)和提升政企集團(tuán)客戶價值也沒有適當(dāng)?shù)呐e措。如何改變這個現(xiàn)狀？筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)從以下方面著力突破。

一是正確認(rèn)識客戶價值。客戶價值可以從兩方面體現(xiàn)，即應(yīng)用解決方案節(jié)省多少直接成本或帶來多少收益。要節(jié)省客戶直接成本，只需通過不斷降價就可以做到；要增加客戶收益，就必須研究客戶的行為和客戶單位的價值模式，尋找到價值的契合點。例如:打車軟件的使用并未降低客戶的直接成本，反而增加了流量費等支出，但它帶給客戶的卻是解決打車難問題的間接價值；對于出租車公司也是如此，打車軟件提供給他們的不是更便宜的價格，而是更便捷、更順暢、更有效的溝通平臺，以及由此衍生出的更高價值。

二是實現(xiàn)解決方案與客戶價值的橋接?；谏鲜鰧蛻魞r值的理解和認(rèn)知，解決方案也要以此為核心加以設(shè)計。出租車公司之前嘗試過無線對講、基于運營商網(wǎng)絡(luò)的PTT等解決方案，但因為無法打通消費者、出租車公司和出租車司機(jī)之間的關(guān)節(jié)，因而效果并不佳；而打車軟件在移動互聯(lián)網(wǎng)氛圍下找到了客戶價值的契合點，實現(xiàn)了“三位一體”，自然廣受歡迎。

三是實現(xiàn)解決方案與客戶愿景的融合。對于解決方案而言，最重要的不是“怎么實現(xiàn)”，而是“實現(xiàn)之后會怎樣”，也就是解決方案所帶來的價值如何與客戶愿景深度融合起來。首先，解決方案必須服務(wù)于客戶愿景，才能夠為自己爭取到足夠的價值空間。其次，解決方案必須跟隨客戶愿景成長，才能夠為自己爭取到長期的成長預(yù)期；打車軟件經(jīng)過了多次優(yōu)化，不斷改進(jìn)各方的體驗感知和價值，逐漸成為都市生活必不可少的手機(jī)必裝軟件。最后，解決方案必須能夠引領(lǐng)客戶的愿景，實現(xiàn)超越客戶期望的價值交付，才能夠真正成為價值鏈的主導(dǎo)者；打車軟件在提供便捷召車服務(wù)的基礎(chǔ)上，還進(jìn)一步推出了“專車”等特殊用車服務(wù)，這種超越期望的新模式進(jìn)一步拓寬了我們對“出租車”領(lǐng)域的認(rèn)知邊界，使更多的力量得以參與到新的價值模式當(dāng)中來，也為各方創(chuàng)造了更高的價值。