美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行模式

劉德偉++李連芬

摘 ?要？演國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)是一種全新的生產(chǎn)組織方式，它使世界各國的生產(chǎn)活動(dòng)不再孤立進(jìn)行，而是成為全球化生產(chǎn)體系的有機(jī)組成部分。亞太地區(qū)的跨國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主要由美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、日本式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)，其中美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)比較開放，屬于模塊型生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，品牌領(lǐng)導(dǎo)商專注于附加值高的研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)，把附加值低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給合同制造商，并將大量生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到東亞地區(qū)，東亞地區(qū)日益成為美國企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)基地。

關(guān)鍵詞？演國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò);美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò);福特制企業(yè)組織;溫特制企業(yè)組織;歸核化戰(zhàn)略

[中圖分類號]F114 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0461（2015）03-0045-06

亞太地區(qū)是全球經(jīng)濟(jì)比較活躍的地區(qū)之一，這與該地區(qū)新型國際生產(chǎn)體系的形成與發(fā)展是分不開的。在傳統(tǒng)的跨國公司金字塔結(jié)構(gòu)中，權(quán)力集中在跨國公司總部，而且有一個(gè)垂直的命令鏈，而國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)看上去像一張眾多關(guān)聯(lián)企業(yè)編制的蜘蛛網(wǎng)，成員既包含跨國公司所屬的獨(dú)資公司、合資公司，也包含外部的獨(dú)立供貨商、經(jīng)銷商和其它合作伙伴。國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)兼容了傳統(tǒng)二元治理模式（公司內(nèi)部治理和市場治理）的優(yōu)點(diǎn)，使生產(chǎn)組織、交易更有效率，綜合成本更低。如果遵循斯密和錢德勒分別把市場和科層制稱為“看不見的手”和“看得見的手”的隱喻，那么國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)可以稱作“看不見的手”和“看得見的手”之間的“握手”。

亞太地區(qū)的跨國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主要由三種國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)，分別為美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、日本式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和華商式生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。其中，得益于美國在經(jīng)濟(jì)、科技、教育等領(lǐng)域長期處于世界領(lǐng)先地位，國內(nèi)眾多大型跨國公司以商標(biāo)和知識產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)，集中培育和鞏固研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)的競爭力，將零部件制造、產(chǎn)品組裝等環(huán)節(jié)外包出去，在全球范圍特別是亞太地區(qū)建立起龐大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，對亞太地區(qū)國際分工產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

一、美國式生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展概況

20世紀(jì)初，美國福特制生產(chǎn)模式適應(yīng)了當(dāng)時(shí)工業(yè)化進(jìn)程，大幅度提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，促使美國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展。到了20世紀(jì)80年代中后期，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和個(gè)人計(jì)算機(jī)的普及，美國企業(yè)的生產(chǎn)模式從福特制的垂直型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闇靥刂频乃叫徒Y(jié)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)特別是亞太地區(qū)整合資源和市場，迅速占據(jù)了全球價(jià)值鏈的高端。

（一）福特制企業(yè)組織

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，美國逐漸形成了以流水線作業(yè)和M型組織結(jié)構(gòu)為特征的福特制生產(chǎn)組織，并在二戰(zhàn)后成為發(fā)達(dá)資本主義國家占主導(dǎo)地位的生產(chǎn)組織形式。福特制生產(chǎn)組織的主要特點(diǎn)是采用大批量流水作業(yè)，大幅度提高了生產(chǎn)效率。福特制得以產(chǎn)生并成為西方國家的一種主要生產(chǎn)組織方式，其主要原因是當(dāng)時(shí)的市場是賣方市場，產(chǎn)品壽命周期較長，主要競爭要素是產(chǎn)品的成本和供應(yīng)的可靠性，而福特制企業(yè)組織方式可以有效地獲得由規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的生產(chǎn)效率和成本優(yōu)勢，并憑借大規(guī)模生產(chǎn)迅速獲得較大市場份額，進(jìn)而形成一定市場壟斷優(yōu)勢。福特制企業(yè)組織方式是一種高度垂直一體化的生產(chǎn)組織形式，即研發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品定位和設(shè)計(jì)、投入要素的供給、制造（或者服務(wù)的提供）、分銷和支持及售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)都被集中于一個(gè)大企業(yè)中，有效整合了專業(yè)化和大規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，面對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化市場獲得了巨大成功。直到20世紀(jì)80年代之前的相當(dāng)長的一段時(shí)期，垂直一體化成為主導(dǎo)美國、德國、英國等西方發(fā)達(dá)國家產(chǎn)業(yè)的主要產(chǎn)業(yè)組織形式。

（二）溫特制企業(yè)組織

20世紀(jì)60年代，美國企業(yè)發(fā)展了一種新的戰(zhàn)略競爭模式——溫特制（wintelism）生產(chǎn)組織形式。溫特制企業(yè)組織是基于美國企業(yè)不斷采用“商務(wù)型生產(chǎn)”戰(zhàn)略，通過強(qiáng)化新產(chǎn)品的研發(fā)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)來獲得更廣泛的最終消費(fèi)者，而不是局限于通過垂直產(chǎn)業(yè)鏈的整合來實(shí)現(xiàn)價(jià)格的降低。其中，美國的電子產(chǎn)業(yè)把溫特制生產(chǎn)組織形式發(fā)揮得淋漓盡致，并通過主要軟件系統(tǒng)（Windows）和主要微處理器制造商（Intel）的組成迅速占據(jù)了全球電氣產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，越來越多的美國企業(yè)選擇溫特制（wintelism）生產(chǎn)組織形式，將原來在企業(yè)內(nèi)部交易的許多功能外包給專業(yè)化的合同制造商，而專注于自己更擅長的部分，企業(yè)組織呈現(xiàn)出垂直非一體化（Vertical Disintegration），即企業(yè)將原來在企業(yè)內(nèi)部的縱向鏈條上的生產(chǎn)過程分離出去，或者說從價(jià)值鏈體系的某些階段撤離出來，轉(zhuǎn)而以依靠外部供貨商來提供所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)或者職能活動(dòng)，其特征主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：第一，“網(wǎng)絡(luò)”型的企業(yè)組織形式突破了“金字塔”式企業(yè)營銷的直線運(yùn)動(dòng)方式，要素配置形式趨于立體化，新產(chǎn)品的開發(fā)速度大大加快;第二，風(fēng)險(xiǎn)資本的出現(xiàn)減少了企業(yè)籌措資金的環(huán)節(jié)，大大縮短了企業(yè)籌措資金的時(shí)間;第三，生產(chǎn)性服務(wù)行業(yè)發(fā)展迅猛，它不僅使“網(wǎng)絡(luò)”型企業(yè)生長的環(huán)境質(zhì)量得到明顯的改善，而且使?fàn)I銷的費(fèi)用大大節(jié)省了;第四，B2B、B2C電子商務(wù)模式減少了產(chǎn)銷的多余環(huán)節(jié)，提高了營銷效率;第五，在網(wǎng)絡(luò)性企業(yè)里，企業(yè)成員的地位是平等的、非固定的，每個(gè)工作單元都是一個(gè)信息接收和處理中心。美國溫特制生產(chǎn)模式改變了傳統(tǒng)企業(yè)點(diǎn)狀分布的信息系統(tǒng)格局，可以及時(shí)應(yīng)對市場的變化。

（三）美國企業(yè)的國際化經(jīng)營

隨著模塊型生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的形成與發(fā)展，美國企業(yè)開始在東亞地區(qū)尋找合適的供貨商，以東亞為產(chǎn)品制造基地的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)成為美國分工協(xié)作體系的延伸。與傳統(tǒng)的福特制跨國公司相比，新型跨國生產(chǎn)體系的突出特征是跨國界企業(yè)之間的非股權(quán)合作關(guān)系，使價(jià)值創(chuàng)造過程的很大一部分都在主導(dǎo)企業(yè)之外完成，甚至整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營功能都可以通過外包的方式獲得，主導(dǎo)企業(yè)出現(xiàn)“虛擬化”，主要控制著銷售管道、市場標(biāo)準(zhǔn)以及最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

東亞供貨商的成長在美國電子、汽車等產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。在一定程度上來說，沒有東亞地區(qū)企業(yè)之間的緊密聯(lián)系，并形成跨境生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，美國的溫特制企業(yè)組織也不能如此成功。在構(gòu)建新型國際生產(chǎn)體系的過程中，美國企業(yè)的國際化經(jīng)營經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段是20世紀(jì)60年代到70年代晚期，美國企業(yè)尋找低成本生產(chǎn)區(qū)域，選擇東亞作為生產(chǎn)基地，將產(chǎn)品銷售到亞洲以外的先進(jìn)國家市場。第二階段是1980年到1985年，美國所有的海外生產(chǎn)線技術(shù)平臺升級，進(jìn)入范圍更廣的生產(chǎn)階段（例如，從簡單的芯片生產(chǎn)線發(fā)展到復(fù)雜的測試階段）。同時(shí)，美國在東亞的分廠通過本地組建的外包，建立并發(fā)展了本地聯(lián)系。第三階段是1985年到20世紀(jì)90年代早期，美國企業(yè)很明顯的關(guān)注新產(chǎn)品的定義和設(shè)計(jì)，他們進(jìn)一步升級了東亞生產(chǎn)公司。東亞的本地企業(yè)承擔(dān)了更多的制造責(zé)任，在選擇關(guān)鍵組件、原料等方面獲得了更大的自主性。美國的新型跨國生產(chǎn)體系的形成與發(fā)展使美國企業(yè)與日本企業(yè)的實(shí)力對比發(fā)生深刻的變化。20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)把日本政府、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)之間的關(guān)系、以及獨(dú)特的文化孕育出來的協(xié)作精神方面將福特制生產(chǎn)方式的優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致;在一定程度上看，日本是用全國的力量（組建日本企業(yè)集團(tuán)）戰(zhàn)勝了基本處于單純企業(yè)形態(tài)的美國企業(yè);但到了20世紀(jì)90年代，美國公司卻借助全球化，重構(gòu)了一套包括電子商務(wù)和全球供應(yīng)鏈管理在內(nèi)的溫特制、水平式跨國生產(chǎn)體系，在超強(qiáng)的政治和軍事力量的幫助下，美國企業(yè)得以整合全球資源和市場。如果說日本企業(yè)是用全國的力量（組建日本企業(yè)集團(tuán)）戰(zhàn)勝了基本處于單純企業(yè)形態(tài)的美國企業(yè)，那么美國企業(yè)是用全球化的力量戰(zhàn)勝了盛極一時(shí)的日本企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)然，美國企業(yè)與日本企業(yè)之間不是單純的競爭對手，有時(shí)也是合作伙伴，隨著市場競爭的加劇，美國式生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)將與日本式生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)走向融合。endprint

二、美國式生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的特點(diǎn)

美國企業(yè)主要以個(gè)人股東為基礎(chǔ)，以外部董事為管理主體，生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主要利用明確契約維系。

（一）以個(gè)人股東為基礎(chǔ)的股權(quán)結(jié)構(gòu)

美國企業(yè)最突出的特點(diǎn)是股權(quán)高度分散，個(gè)人股東占據(jù)優(yōu)勢地位。美國的個(gè)人股東的覆蓋率極高，基本達(dá)到了大眾持股的狀態(tài)，金融機(jī)構(gòu)作為所有者持有的股份很少，但是金融機(jī)構(gòu)作為代理人卻持有較高的股份。20世紀(jì)70年代，美國個(gè)人持股率高達(dá)70%以上，雖然80年代個(gè)人持股比例有所下降，但在1990年仍為56%。實(shí)際上，美國自然人在通過直接持股成為企業(yè)股東的同時(shí)，還可以通過金融機(jī)構(gòu)作為中介對企業(yè)進(jìn)行投資，這使得銀行信托、養(yǎng)老基金、互助基金、人壽保險(xiǎn)和共同基金等法人股東在美國企業(yè)中占有的股份越來越多，持股率呈上升趨勢。盡管金融機(jī)構(gòu)投資者已經(jīng)成為大公司最重要的股東，但他們自有資本很少，主要是運(yùn)用客戶的資本進(jìn)行投資活動(dòng)，因此，這些金融機(jī)構(gòu)投資者本質(zhì)上代表了私人投資者的利益。

表1清晰地反映了美國企業(yè)與日本企業(yè)、德國企業(yè)的股權(quán)對比情況。1990年，美國的個(gè)人股東所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重高達(dá)30.5%，而日本、德國的個(gè)人股東所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重分別僅為22.4%、3.0%;美國作為資產(chǎn)代理者的金融機(jī)構(gòu)所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重高達(dá)53.1%，而日本、德國作為資產(chǎn)代理者的金融機(jī)構(gòu)所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重分別僅為9.5%、3.0%;美國作為資產(chǎn)所有者的金融機(jī)構(gòu)所持的股份在企業(yè)總股份中所占的僅為2.0%，而日本、德國作為資產(chǎn)所有者的金融機(jī)構(gòu)所持的股份在企業(yè)總股份中所占的比重分別高達(dá)38.5%、33.0%;美國非金融企業(yè)所持股份在企業(yè)總股份中所占的比重僅為7.0%，而日本、德國非金融企業(yè)所持股份在企業(yè)總股份中所占的比重分別高達(dá)23.9%、42.0%。在一定程度上來說，作為資產(chǎn)代理者的金融機(jī)構(gòu)所持的股份本質(zhì)上是個(gè)人股東的間接持股，如果把其計(jì)入個(gè)人股東范疇，那么美國的個(gè)人股東所持的股份將高達(dá)83.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于日本和德國。因此，美國企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)主要建立在數(shù)量龐大的個(gè)人股東基礎(chǔ)上，在某種意義上來說，美國公司是股東主權(quán)模式，即在公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，股東的意志得以較多地體現(xiàn)，股東的力量相對強(qiáng)大。在利益最大化目標(biāo)的驅(qū)使下，股東傾向于以自身利益趨向來影響公司經(jīng)營，由此造成股東關(guān)注短期盈利。

（二）以外部董事為主體的管理結(jié)構(gòu)

按照國際公認(rèn)的分類，各國的公司治理結(jié)構(gòu)可分為“單會制”（或單委員制）和“雙會制”（或雙委員會制）兩種。所謂“單會制”，是指企業(yè)組織中只設(shè)董事會，不設(shè)監(jiān)事會;所謂“雙會制”，是指企業(yè)組織中分別設(shè)有董事會和監(jiān)事會。美國企業(yè)的治理模式是典型的單會制。

按照美國的法律規(guī)定，股東大會是一個(gè)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，定期或不定期召開大會，但每年至少召開一次，股東大會選舉產(chǎn)生公司董事會;決定公司經(jīng)營政策和財(cái)務(wù)政策;討論并確定公司的分紅方案等。然而，由于美國企業(yè)的所有權(quán)高度分散，個(gè)人股東往往比較注重短期的股票收益率，對企業(yè)實(shí)施監(jiān)訴諸于股票市場，采用“用腳投票”的方式來影響企業(yè)經(jīng)營者的行為。一旦收益率下降或上升，股東就會有進(jìn)行股票交易的需求，以至于美國股票交易市場十分發(fā)達(dá)，特別是法律上明確禁止股東之間形成某種穩(wěn)定、排他性的資本契約以抵御外部競爭性資本的進(jìn)入，這使美國企業(yè)的產(chǎn)權(quán)流動(dòng)保持較高的完整性、競爭性和流通性?？死耍–lark）從三個(gè)方面對其進(jìn)行了解釋：一是理性的冷漠（the rational apathy problem），即當(dāng)股東在投票決定對公司決策贊成與否之前，為作出理性的判斷而獲得信息的成本要大于因投票而獲得的利益;二是“免費(fèi)搭車”問題（free rider problem）。即在股權(quán)分散、股東各自獨(dú)立的情況下，每一個(gè)股東都希望其它股東積極行使監(jiān)督權(quán)而使自己獲利，其結(jié)果是無人行使監(jiān)督權(quán);三是公平問題（fairness problem），即如果某些股東，尤其是大股東為自己的利益積極行使了股東權(quán)，因此獲利的將是全體股東，積極行使股東權(quán)的股東為此耗費(fèi)自己的成本，而使另一些股東不勞而獲，這種不公平也妨礙了股東積極行使投票權(quán)。因此，美國企業(yè)為維護(hù)廣大個(gè)人股東的利益，從強(qiáng)化董事會的監(jiān)督職能和引入有治理能力的機(jī)構(gòu)投資者等方面進(jìn)行了公司治理的變革。在這種狀況下，股東大會就將其決策權(quán)委托給一部分大股東或有權(quán)威的人來行使，由這些人組成了董事會。股東大會與董事會之間的關(guān)系實(shí)際上是一種委托—代理的關(guān)系，即股東將公司日常決策的權(quán)利委托給了董事組成的董事會。

從董事會成員的構(gòu)成來看，美國企業(yè)特別重視外部董事在企業(yè)治理過程中發(fā)揮的作用，這是與日本企業(yè)最大的區(qū)別。20世紀(jì)70年代以來，美國企業(yè)的外部董事的比例呈現(xiàn)出不斷上升的趨勢。外部董事以其在董事會的較大權(quán)力，在必要時(shí)能對公司的人事安排做出重大調(diào)整。外部董事由于在利益上獨(dú)立于公司經(jīng)營者，因而有利于增強(qiáng)董事會的獨(dú)立性，加強(qiáng)對公司經(jīng)營者的監(jiān)督，從而提高公司的治理績效。如表2所示，美國一些大型企業(yè)的外部董事在董事會成員中所占的比例高達(dá)80%左右。

（三）利用明確契約維系生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)

在美國，降低交易中不確定性的方式主要是通過建立嚴(yán)格的法律、明確交易雙方的責(zé)任義務(wù)、加強(qiáng)對契約執(zhí)行的監(jiān)督等手段保證交易能夠公正地得到履行。因此，美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主要依靠明確契約來維系，而隱含契約發(fā)揮的作用越來越小。當(dāng)然，這并不是說美國的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中不重視信譽(yù)，只是美國傾向于盡可能地把責(zé)任和義務(wù)置于法律保護(hù)的范圍內(nèi)，這從美國法律相關(guān)人員的從業(yè)情況就可以得到驗(yàn)證。美國人口大致是日本的一倍，公司數(shù)量比日本多40%，而它的注冊律師卻是日本的30倍。

從20世紀(jì)80年代后期開始，美國企業(yè)為了降低運(yùn)營成本，還將其內(nèi)部的一些非核心部門分離出去變成獨(dú)立的供貨商，一種全新的生產(chǎn)組織方式——模塊化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)迅速興起。在模塊化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，一條完整的價(jià)值鏈?zhǔn)怯稍S多高度專業(yè)化的節(jié)點(diǎn)組成的。各節(jié)點(diǎn)上的活動(dòng)具有高度一體化的特征，節(jié)點(diǎn)內(nèi)部的各種活動(dòng)之間的聯(lián)系以默會的知識（tacit knowledge）為基礎(chǔ)，而節(jié)點(diǎn)之間聯(lián)系的基礎(chǔ)則是經(jīng)過編碼的信息（codified information）。endprint

在模塊化生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，成本節(jié)約是領(lǐng)導(dǎo)廠商進(jìn)行業(yè)務(wù)外包的根本動(dòng)力，將非核心業(yè)務(wù)外包給合同制造商，可以使成本降低10%～15%。然而，盡管領(lǐng)導(dǎo)廠商可以通過業(yè)務(wù)外包獲得成本節(jié)約，但同時(shí)會面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。首先，合同制造商可能利用領(lǐng)導(dǎo)廠商提供的信息和技術(shù)開發(fā)自己的產(chǎn)品，從而與領(lǐng)導(dǎo)廠商在市場上展開競爭。其次，幾乎所有的大型合同制造商都承包多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)廠商的業(yè)務(wù)，這使得某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)廠商的關(guān)鍵信息和技術(shù)有可能外泄給其競爭對手。因此，領(lǐng)導(dǎo)廠商會與合同制造商簽訂明確契約來規(guī)避上述風(fēng)險(xiǎn)。

從發(fā)包商和承包商共同的觀點(diǎn)來看，一份完美的外包合同的最關(guān)鍵問題是要在合同中對外包的工作做出清楚的界定，同時(shí)支付安排要保證精確和無異議。從承包商的角度看，合同中關(guān)鍵的問題主要有兩個(gè)：第一個(gè)關(guān)鍵的問題是責(zé)任有限性條款，即承包商必須對此條款仔細(xì)談判并規(guī)定準(zhǔn)確，以確保在遭受重大災(zāi)難性的打擊時(shí)，不致遭到致命打擊以至于退出該行業(yè);第二個(gè)關(guān)鍵的問題是要對外包工作進(jìn)行精確的界定，如果外包工作定義模糊，許多未來的相關(guān)服務(wù)會被發(fā)包商認(rèn)為包括在合同中，而實(shí)際上承包商在合同訂立時(shí)并未將這些服務(wù)考慮在內(nèi)。同樣，從發(fā)包商的角度看，合同中關(guān)鍵的問題也主要有兩個(gè)：第一個(gè)關(guān)鍵是支付安排，即支付安排要對發(fā)包商認(rèn)為應(yīng)得到的服務(wù)進(jìn)行精確的定義，如果支付安排不精確，未來的一些服務(wù)可能會被當(dāng)作新的或增加的服務(wù)而額外收取費(fèi)用;第二個(gè)關(guān)鍵的問題是為發(fā)包商提供生產(chǎn)和服務(wù)的員工能力狀況，即發(fā)包商希望能夠得到承包商方面最好的員工來為其提供生產(chǎn)和服務(wù)，如果員工需要從發(fā)包商派遣到承包商，那么關(guān)鍵的問題就是人力資源的用人計(jì)劃，同時(shí)發(fā)包商要確保它的員工在承包商那里得到合理的對待，能夠得到與承包商自己的員工同等的養(yǎng)老金和其它的福利。因此，發(fā)包商與承包商在展開業(yè)務(wù)合作之前，雙方要簽訂明確的契約，內(nèi)容涉及外包關(guān)系的界定、業(yè)務(wù)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)議的期限、知識產(chǎn)權(quán)的使用和授讓、特殊情況的解決方式、違約的懲罰措施等諸多方面。

三、美國式生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展戰(zhàn)略

在新的國際經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境下，美國企業(yè)一方面通過實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略鞏固其在科技創(chuàng)新、管理現(xiàn)代化等方面的優(yōu)勢，另一方面通過實(shí)施歸核化戰(zhàn)略維持其在全球價(jià)值鏈高端的地位，從而獲得越來越大的競爭優(yōu)勢。

（一）知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

美國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面一直保持著巨大優(yōu)勢，特別是美國眾多的高新技術(shù)企業(yè)具有雄厚的技術(shù)實(shí)力。因此，美國企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)就是對技術(shù)創(chuàng)新成果實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，將豐富的技術(shù)創(chuàng)新潛力轉(zhuǎn)化成為知識產(chǎn)權(quán)資源優(yōu)勢和市場競爭優(yōu)勢。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，美國企業(yè)首先加強(qiáng)了對技術(shù)創(chuàng)新過程的知識產(chǎn)權(quán)監(jiān)控，大力加強(qiáng)支持產(chǎn)權(quán)的開發(fā)和保護(hù)。從20世紀(jì)80年代以來，美國全面加強(qiáng)了對本國企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，鼓勵(lì)企業(yè)通過創(chuàng)造和利用知識產(chǎn)權(quán)，形成市場競爭優(yōu)勢。知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的加強(qiáng)促進(jìn)了美國高新技術(shù)企業(yè)和跨國知識產(chǎn)權(quán)貿(mào)易的迅速發(fā)展，以專利為核心的知識產(chǎn)權(quán)已經(jīng)成為美國企業(yè)最重要的資產(chǎn)和國際競爭的戰(zhàn)略手段。

知識產(chǎn)權(quán)強(qiáng)保護(hù)制度下的知識產(chǎn)權(quán)許可交易幫助美國企業(yè)實(shí)現(xiàn)了技術(shù)優(yōu)勢企業(yè)和市場優(yōu)勢企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)合作和優(yōu)勢互補(bǔ)，加速了技術(shù)擴(kuò)散速度，縮短了創(chuàng)新型企業(yè)的贏利周期。目前，美國企業(yè)界已經(jīng)成功建立了基于“R&D投資——知識產(chǎn)權(quán)——許可收入（控制競爭對手成本）——R&D投資”動(dòng)態(tài)過程，以利潤創(chuàng)造為核心的知識產(chǎn)權(quán)許可戰(zhàn)略模式。通過專利許可等知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，美國企業(yè)不僅獲得高額經(jīng)濟(jì)回報(bào)，彌補(bǔ)或收回了研究開發(fā)成本，而且通過再次投入新的研究開發(fā)中，進(jìn)一步促進(jìn)了技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新。另外，美國眾多企業(yè)之間通過實(shí)施交叉許可戰(zhàn)略和技術(shù)聯(lián)盟戰(zhàn)略，一方面獲得了更多為其所需要的技術(shù)，另一方面降低了企業(yè)開發(fā)成本，分散了企業(yè)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，加快了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的步伐，特別是通過在其它國家設(shè)立研究開發(fā)機(jī)構(gòu)等形式，實(shí)現(xiàn)了國際專利為企業(yè)市場開拓保駕護(hù)航的目的。

（二）歸核化戰(zhàn)略

在美國的經(jīng)濟(jì)歷史上，大企業(yè)一直是企業(yè)組織的主流，他們通過縱向兼并、橫向兼并、混合兼并等手段實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)營的多元化。然而，到了20世紀(jì)70年代后期，在復(fù)興的歐洲大企業(yè)和新興的日本大企業(yè)兩面夾擊下，美國企業(yè)在若干領(lǐng)域節(jié)節(jié)敗退。20世紀(jì)80年代以來，美國工商界和學(xué)術(shù)界開始對美國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行反思，形成了一股歸核化思潮。

所謂歸核化戰(zhàn)略，是指企業(yè)剝離把非核心業(yè)務(wù)剝離出去，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)大多處于虧損或微利狀態(tài)。歸核化戰(zhàn)略的理論命題主要有三個(gè)：①每一個(gè)公司都有自己多元化的極限，這個(gè)極限取決于企業(yè)特征（尤其是其專用的、不可轉(zhuǎn)移性的資產(chǎn)）和外部環(huán)境兩方面的要素;②一些企業(yè)的多元化超出了這一極限，他們的贏利能力與市場價(jià)值將會下降;③主要受市場壓力以及組織學(xué)習(xí)能力的影響，這些過度多元化的企業(yè)將降低其多元化程度，以回歸到其應(yīng)有的平衡狀態(tài)，此時(shí)，企業(yè)的收益水平和市場價(jià)值都會提高。

如表3所示，馬其茨（Markides）對219家美國大企業(yè)戰(zhàn)略變化進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果顯示：從1949年到1987年間，美國大企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以選擇維持現(xiàn)狀為主，但呈現(xiàn)出下降的趨勢;進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，把多元擴(kuò)張作為發(fā)展戰(zhàn)略的美國大企業(yè)所占比例大幅度下降，相對而言，把歸核化作為發(fā)展戰(zhàn)略的美國大企業(yè)所占比例大幅度提高。這意味著，20世紀(jì)80年代以來，美國大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新趨勢主要表現(xiàn)為歸核化戰(zhàn)略。以美國通用電氣為例，20世紀(jì)80年代初期，韋爾奇接管通用電氣公司之后，決定將公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)線縮短，集中資源于那些有發(fā)展前景的行業(yè)。在確定保留哪些企業(yè)或部門時(shí)，韋爾奇確定了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即“機(jī)構(gòu)方面最精悍、開支方面最節(jié)省、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面在世界上名列第一或第二;他們必須有技術(shù)上的優(yōu)勢，必須在市場中占有有利地位?！彪S著越來越多的美國企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略，他們憑借專利技術(shù)、營銷服務(wù)等方面的優(yōu)勢占據(jù)全球價(jià)值鏈的高端，并獲得越來越大的競爭優(yōu)勢。

四、小 結(jié)endprint

美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)屬于模塊型生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，品牌領(lǐng)導(dǎo)商專注于附加值高的研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)，把附加值低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給合同制造商，并將大量生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到東亞地區(qū)，東亞地區(qū)日益成為美國企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)基地。具體而言，美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行模式主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)更重視短期利益。從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，美國企業(yè)的股權(quán)高度分散，個(gè)人股東占據(jù)優(yōu)勢地位，美國基本達(dá)到了大眾持股的狀態(tài);從管理結(jié)構(gòu)來看，美國企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)實(shí)際上是董事會，其中外部董事占主導(dǎo)地位，這些董事主要反映了個(gè)人股東的意愿。這使得美國企業(yè)的經(jīng)營者更注重短期利益，把股票價(jià)格的上漲和分紅派息率的上升作為經(jīng)營目標(biāo)。

第二，美國式生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)相對比較開放。各成員之間的關(guān)系主要依靠明確契約來維系，即企業(yè)之間在開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)要簽訂完備的契約合同。因此，美國企業(yè)專注于附加值高的研發(fā)、營銷等環(huán)節(jié)，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給合同制造商。隨著大量生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到東亞地區(qū)，東亞地區(qū)日益成為美國企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)基地。

第三，美國企業(yè)通過在全球范圍內(nèi)整合資源和市場占據(jù)全球價(jià)值鏈的高端。在新的國際經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境下，美國企業(yè)一方面通過實(shí)施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略鞏固其在科技創(chuàng)新、管理現(xiàn)代化等方面的優(yōu)勢，另一方面通過實(shí)施歸核化戰(zhàn)略維持其在全球價(jià)值鏈高端的地位，從而獲得越來越大的競爭優(yōu)勢。

收稿日期：2014-09-19

網(wǎng)絡(luò)出版網(wǎng)址：http：//www.cnki.net/kcms/detail/13.1356.F.20150112.1013.009.html 網(wǎng)絡(luò)出版時(shí)間：2015-1-12 ?10：13：02

作者簡介：劉德偉（1981-），男，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，中國社會科學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所博士后，研究方向：世界經(jīng)濟(jì)、數(shù)量金融、社會保障;李連芬（1980-），女，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，中國社會科學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)研究所博士后，研究方向：保險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會保障、國際貿(mào)易。

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The Operation Mode of American-style International Production Networks

Liu Dewei，Li Lianfen

（Institute of Quantitative &Technical Economics，Chinese Academy of Social Sciences，Beijing ?100836，China）endprint

Abstract：The international production network is a totally new form of production organization，which makes the production activities in individual countries no longer isolated， but rather an integral part of the global production system. Cross-border economic activity in Asia Pacific is mainly lead by American-style international production networks， Japanese-style international production networks and Chinese-style international production networks. Among them， American-style international production networks are more open， which could be defined as modular production network. Its brand leaders focus on R&D，marketing and other aspects which are of high added value，while the low value-added production processes are outsourced to contract manufacturers， and huge production capacity is transferred to East Asia， which increasingly makes East Asia the product supply base of the United States .

Key words： international production networks;American-style international production networks;Fordism organization;Wintelism organization;refocusing strategy

（責(zé)任編輯：張積慧）endprint