論戰(zhàn)略導(dǎo)向下BSC與KPI在績效管理中的結(jié)合應(yīng)用

洛陽師范學(xué)院財(cái)務(wù)處 付強(qiáng)

目前我國絕大部分企業(yè)已逐步貫徹實(shí)施了現(xiàn)代人力資源管理理念，對(duì)實(shí)施科學(xué)績效管理也進(jìn)行了積極的改革探索，國企經(jīng)營體制僵化、激勵(lì)體制欠缺等問題得到了一定程度的解決，但是績效管理仍然存在一些客觀存在的問題，導(dǎo)致績效管理易流于形式，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效果。

1 關(guān)于戰(zhàn)略績效管理構(gòu)建的理論概述

1.1 戰(zhàn)略績效管理的理念及模型

績效管理應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行和管理中的監(jiān)控與測(cè)評(píng)工作，先將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析定制為能夠計(jì)量、操作和衡量的績效指標(biāo)，然后將績效指標(biāo)細(xì)化并分解至企業(yè)的每個(gè)明細(xì)單位，如每個(gè)部門，最后細(xì)化分解到每位員工身上。通過績效指標(biāo)的不斷細(xì)化層層分解，形成高度體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的指標(biāo)體系?？冃Ч芾砼c企業(yè)戰(zhàn)略深度整合，進(jìn)而從細(xì)節(jié)上提高企業(yè)的績效，使自身競(jìng)爭力增強(qiáng)?？冃Ч芾砟軐?duì)戰(zhàn)略管理的切實(shí)貫徹落實(shí)起到保障作用，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工作，并在戰(zhàn)略指導(dǎo)下發(fā)揮科學(xué)的考核和激勵(lì)作用?？冃Э己诉^程中，管理人員與被考核員工進(jìn)行雙向溝通與反饋，有助于績效的改進(jìn)和提升，也有利于在管理工作中更好地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績效管理體系，始于企業(yè)整體戰(zhàn)略制定，后逐層分解形成績效指標(biāo)體系，使企業(yè)各崗位、各部門的績效指標(biāo)與整體戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致，使崗位績效、部門績效有效支撐企業(yè)整體績效。

戰(zhàn)略績效管理體系，是將整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系與員工個(gè)體的具體工作，并以平衡計(jì)分卡作為整體與部門、個(gè)人績效聯(lián)系起來確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具。要對(duì)員工績效、部門績效，以整體戰(zhàn)略管理目標(biāo)為參照，進(jìn)行考核并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，起到激勵(lì)與引導(dǎo)員工提高工作績效，最大努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的目的。而且戰(zhàn)略績效管理體系在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)在整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，發(fā)現(xiàn)員工工作中的缺陷，并有針對(duì)地實(shí)施培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提高員工的工作能力和業(yè)務(wù)績效。所以戰(zhàn)略績效管理體系的流程應(yīng)當(dāng)為績效管理中的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋這四個(gè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的閉環(huán)循環(huán)系統(tǒng)，并輔以評(píng)價(jià)主題與內(nèi)容設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)方法選擇與應(yīng)用、評(píng)價(jià)周期設(shè)定、評(píng)價(jià)結(jié)果分析與反饋等應(yīng)用貫穿于戰(zhàn)略績效管理的流程中。

1.2 戰(zhàn)略績效管理的工具

1.2.1 平衡計(jì)分卡(BSC)

平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、客戶管理、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)發(fā)展這四個(gè)方面，這也是績效評(píng)價(jià)的重要方面，能全方面、多角度地反映整體績效的情況。且平衡計(jì)分卡方法所設(shè)計(jì)的各項(xiàng)彼此聯(lián)系相當(dāng)緊密，邏輯上體現(xiàn)了明顯的因果關(guān)系，能夠較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略地逐步逐層地系統(tǒng)分解。

1.2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，是整體戰(zhàn)略逐步逐層系統(tǒng)分析分解生成的，能夠影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，并且是具有可操作性的、量化的，用于整體戰(zhàn)略實(shí)施效果衡量、績效評(píng)價(jià)與管理的關(guān)鍵指標(biāo)體系。其構(gòu)成基礎(chǔ)是目標(biāo)管理法與帕累托法則，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是最能體現(xiàn)并決定整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)各個(gè)層級(jí)的KPI都要根據(jù)上級(jí)的KPI和本部門職責(zé)來共同確定，而且KPI應(yīng)當(dāng)客觀清晰、可實(shí)現(xiàn)、可測(cè)量、具有時(shí)限性并突出其重要性。

KPI的構(gòu)建中，應(yīng)當(dāng)明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點(diǎn)，分析影響績效的因素，確定實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的工作流程，并且加強(qiáng)管理層與員工的溝通協(xié)調(diào)，將KPI逐步逐層地系統(tǒng)分解，直到制定出細(xì)化到崗位的KPI，并設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)形成績效計(jì)劃。同時(shí)KPI要為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)，以為績效考核與改進(jìn)提供依據(jù)。

2 目前我國大型企業(yè)績效管理普遍存在的問題分析

目前我國大型企業(yè)績效管理普遍存在著與整體戰(zhàn)略整合不夠；績效管理體系設(shè)計(jì)不夠科學(xué)，而且缺乏配套支持措施；信息溝通不暢；員工對(duì)績效管理體系認(rèn)知不夠科學(xué)充分；績效反饋與應(yīng)用的激勵(lì)作用缺失等問題。我國大型企業(yè)應(yīng)當(dāng)從相應(yīng)的方面加以改進(jìn)。

3 戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

根據(jù)我國大型企業(yè)常見的問題，提出戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)策略，分析如下文所述。

3.1 準(zhǔn)備工作

首先，應(yīng)做好信息資料搜集工作，從計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)部、維修部、質(zhì)量部等部門搜集近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)分析報(bào)告、生產(chǎn)經(jīng)營資料及相關(guān)分析報(bào)告，并從外部搜集大量本行業(yè)發(fā)展的狀況、趨勢(shì)等資料，同時(shí)并從企業(yè)內(nèi)部征集員工、管理人員對(duì)績效管理的意見和建議。綜合收集整理和分析這些資料，能更好地明確自身公司的愿景與戰(zhàn)略，進(jìn)而為優(yōu)化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效管理體系提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.2 績效計(jì)劃的完善

3.2.1 優(yōu)化設(shè)計(jì)整體層面的平衡計(jì)分卡

根據(jù)案例企業(yè)的運(yùn)營特點(diǎn)，首先將企業(yè)整體層面的KPI，分為財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展類指標(biāo)，其中這些分為數(shù)值型、任務(wù)型兩種類型，數(shù)值型的一般以數(shù)值作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并有目標(biāo)值的計(jì)算方法；任務(wù)型的指標(biāo)則要有任務(wù)概述及目標(biāo)驗(yàn)證方法。

案例企業(yè)整體層面的平衡計(jì)分卡及KPI分解表建議如表1所示。

表1 案例企業(yè)整體層面的平衡計(jì)分卡及KPI分解表(部分)

其次按照對(duì)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)影響力的程度來制定主要考核指標(biāo)的權(quán)重，作為被考核人員的行為導(dǎo)向，可明細(xì)指標(biāo)評(píng)分，然后加權(quán)平均得出主要指標(biāo)的數(shù)值。

最后是確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，根據(jù)搜集來的數(shù)據(jù)，結(jié)合外部競(jìng)爭對(duì)手的績效能力和行業(yè)狀況，考慮自身的經(jīng)營狀況，將目標(biāo)值設(shè)定為必須實(shí)現(xiàn)的基本目標(biāo)、力爭實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、具有挑戰(zhàn)性的拔高目標(biāo)這三個(gè)等級(jí)，且目標(biāo)間應(yīng)留有差距，并根據(jù)績效指標(biāo)權(quán)重與目標(biāo)等級(jí)來設(shè)計(jì)績效目標(biāo)計(jì)劃表。

3.2.2 優(yōu)化設(shè)計(jì)部門層面的平衡計(jì)分卡

根據(jù)整體層面的KPI，結(jié)合部門業(yè)務(wù)的關(guān)鍵職能，來確定部門層面的KPI。首先應(yīng)當(dāng)分解整體層面的KPI，其中案例企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)部，可直接從整體層面KPI分解獲得，如設(shè)備利用率這一整體層面的KPI，可分解為可編排機(jī)組數(shù)量這一部門級(jí)的KPI。而職能部門可以將整體層面的KPI直接作為部門級(jí)指標(biāo)外，結(jié)合部門的關(guān)鍵職能進(jìn)行補(bǔ)充，如以市場(chǎng)銷售部為例，整體層面的服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)，可以補(bǔ)充支撐性的指標(biāo)，如服務(wù)改進(jìn)、服務(wù)質(zhì)量審計(jì)等部門級(jí)指標(biāo)。

其次部門級(jí)的績效指標(biāo)同樣要確定指標(biāo)權(quán)重，但要注意權(quán)重設(shè)置上要考慮到企業(yè)各部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度，以使指標(biāo)權(quán)重適度。

最后要確定目標(biāo)值，方法與整體層面績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定方法一致，但是要結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)、職能特點(diǎn)，并參考行業(yè)指標(biāo)、競(jìng)爭對(duì)手的績效標(biāo)準(zhǔn)及通用技術(shù)指標(biāo)等來制定目標(biāo)值。在部門績效指標(biāo)制定過程中，企業(yè)高層管理人員應(yīng)當(dāng)綜合平衡各部門的反饋來最終形成部門績效計(jì)劃。

3.2.3 優(yōu)化設(shè)計(jì)員工層面的平衡計(jì)分卡

員工級(jí)的KPI應(yīng)當(dāng)按照部門和崗位進(jìn)行不同的設(shè)置，員工的業(yè)務(wù)職能、技術(shù)專業(yè)和編制崗位都是不同的，所以在指標(biāo)制定上，應(yīng)當(dāng)按照指標(biāo)類型、績效領(lǐng)域和指標(biāo)來源等內(nèi)容進(jìn)行分類，還要結(jié)合崗位設(shè)定，指標(biāo)綜述不應(yīng)超過5個(gè)，以免給員工帶來壓力和繁瑣的感覺。例如服務(wù)部員工，其績效指標(biāo)，可設(shè)定為定量指標(biāo)：投訴次數(shù)、服務(wù)計(jì)劃未按時(shí)完成次數(shù)等；定性指標(biāo)有：公司特殊任務(wù)/項(xiàng)目、部門內(nèi)團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。

然后在部門級(jí)KPI的范圍與權(quán)重范疇內(nèi)，按照百分制制定法，員工與部門領(lǐng)導(dǎo)共同商定各崗位的指標(biāo)權(quán)重，人力資源部門要加以輔導(dǎo)并協(xié)助，從整體上進(jìn)行審核。

最后是確定績效目標(biāo)值，首先應(yīng)制定年度總目標(biāo)值，然后分解形成每個(gè)月的月度考核值。定性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)制定差異化的、具體化、客觀且可測(cè)量的判斷標(biāo)準(zhǔn)。例如市場(chǎng)銷售管理崗位績效指標(biāo)，可制定如“定量考核指標(biāo)如銷售費(fèi)用占收入總比例，權(quán)重為20%，績效目標(biāo)為56%以內(nèi)；定性指標(biāo)部門內(nèi)團(tuán)隊(duì)協(xié)作與支持有效性，權(quán)重為30%，目標(biāo)值為定性等級(jí)”等這些諸如此類的指標(biāo)體系。

3.2.4 績效輔導(dǎo)的完善

管理人員應(yīng)當(dāng)改變過去忽視績效輔導(dǎo)的做法，應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效計(jì)劃，觀察員工的工作情況，以恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和方式對(duì)員工實(shí)施持續(xù)的指導(dǎo)，不斷與員工進(jìn)行績效溝通，答疑解惑，對(duì)員工遇到的困難實(shí)施幫助，以確保員工的工作行為與整體戰(zhàn)略相一致，并注重提高其績效水平。

同時(shí)企業(yè)績效管理部門要定期收集匯總、分析審核公司各部門崗位的績效評(píng)價(jià)情況的數(shù)據(jù)，完成初步評(píng)定工作，上報(bào)企業(yè)高層管理人員審批后，定期召開績效管理會(huì)議通報(bào)績效評(píng)價(jià)情況并公布。

3.2.5 績效評(píng)價(jià)向多維度系統(tǒng)化方向發(fā)展

績效評(píng)價(jià)上，要改變過去以單一維度作評(píng)價(jià)的做法，應(yīng)當(dāng)采用多維度系統(tǒng)化的綜合評(píng)價(jià)體系，應(yīng)當(dāng)增加素質(zhì)和能力方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)。能力指標(biāo)具體增加決策能力、創(chuàng)新能力等綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，素質(zhì)指標(biāo)增加職業(yè)素養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)合作等指標(biāo)，并制定素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)表。而且評(píng)價(jià)方法也要進(jìn)行改革，應(yīng)綜合分析企業(yè)的特點(diǎn)與企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、人力資源狀況、企業(yè)文化等因素，如同時(shí)涉足工業(yè)和服務(wù)行業(yè)的企業(yè)就適宜采用系數(shù)斜線式、階梯式、分級(jí)式、扣分式等評(píng)價(jià)方法。

3.2.6 績效反饋的改善

在績效反饋改善方面，應(yīng)當(dāng)首先注意重點(diǎn)實(shí)施績效反饋面談，面談?dòng)欣谑箚T工更貼切地認(rèn)識(shí)到工作中存在的優(yōu)缺點(diǎn)，并感覺得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視，容易與管理者就績效結(jié)果達(dá)成共識(shí)，并積極分析原因，加以改進(jìn)。

其次應(yīng)當(dāng)允許員工對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行申訴，員工填寫《績效評(píng)價(jià)結(jié)果申訴表》并交績效管理部門調(diào)查核實(shí)，出具認(rèn)定結(jié)果后提交公司高級(jí)管理人員裁定。如因誤報(bào)、漏報(bào)不明原因延期上報(bào)導(dǎo)致績效評(píng)價(jià)不公的，績效管理部門應(yīng)當(dāng)對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰并整改。在績效反饋面談后，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)找出績效存在的問題及原因，分析并總結(jié)，形成書面文件，建議以績效診斷表的形式總結(jié)績效診斷成果。

最后要制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，以績效改進(jìn)要點(diǎn)作為突破口，制定解決途徑和措施，最終形成績效改進(jìn)計(jì)劃，要體現(xiàn)5W原則，即改進(jìn)內(nèi)容、改進(jìn)意義、誰來改進(jìn)、何時(shí)改進(jìn)、如何改進(jìn)。要注意績效改進(jìn)計(jì)劃制定是管理人員與被考核員工充分溝通共同研究分析制訂形成的。

[1] 彭元.基于BSC與KPI的企業(yè)績效管理體系優(yōu)化研究[J].金融與經(jīng)濟(jì),2011(07).

[2] 王鵬耀.基于崗位勝任能力的企業(yè)KPI績效管理體系構(gòu)建[J].生產(chǎn)力研究,2011(03).