航空產(chǎn)品實(shí)施全價(jià)值鏈成本管理研究

張銀生

摘要：企業(yè)實(shí)施全價(jià)值鏈成本管理的最終目標(biāo)是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。全價(jià)值鏈成本管理從傳統(tǒng)的關(guān)注企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本管理延伸到企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈成本管理（橫向價(jià)值鏈成本管理和縱向價(jià)值鏈成本管理）。如何使企業(yè)在橫向價(jià)值流、內(nèi)部?jī)r(jià)值流和縱向價(jià)值流框架之下產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，以達(dá)到資源整合與核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造，是每一個(gè)企業(yè)所面臨的問(wèn)題。A公司是中國(guó)航空產(chǎn)品科研生產(chǎn)企業(yè)的典型代表，其通過(guò)全價(jià)值鏈成本的識(shí)別、全價(jià)值鏈成本要素的分析和從流程優(yōu)化、生產(chǎn)變革、技術(shù)創(chuàng)新和管理提升四個(gè)方面進(jìn)行了以全價(jià)值鏈成本管理為基礎(chǔ)的整合，取得了一定的成績(jī)。

關(guān)鍵詞：航空產(chǎn)品 全價(jià)值鏈 成本管理 研究

一、全價(jià)值鏈成本管理概述

（一）全價(jià)值鏈成本管理概念

全價(jià)值鏈成本管理是以全價(jià)值鏈管理理念為先導(dǎo)，以全價(jià)值鏈分析和成本要素分析為手段，全面收集、分析和利用全價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息，通過(guò)推行和實(shí)施全價(jià)值鏈成本管理工具和方法，優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，降低企業(yè)全價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)成本，實(shí)現(xiàn)總成本最優(yōu)，提升企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）全價(jià)值鏈成本管理的特點(diǎn)

全價(jià)值鏈成本管理作為現(xiàn)代成本管理模式，與企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式有著本質(zhì)區(qū)別，公司要求管理者和各層級(jí)員工在成本管理理念及時(shí)轉(zhuǎn)變和更新，確立全價(jià)值鏈成本管理觀念。傳統(tǒng)成本管理僅重視生產(chǎn)制造過(guò)程的成本管理，全價(jià)值鏈成本管理要求放眼于企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈，既要關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈全過(guò)程，關(guān)注行業(yè)上下游價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。全價(jià)值鏈成本管理首先拓展了成本管理的時(shí)間范圍，向前擴(kuò)展到研究和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，向后擴(kuò)展到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)以及顧客使用階段。其次，全價(jià)值鏈成本管理拓寬了成本管理的空間范圍，從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到整個(gè)價(jià)值鏈，關(guān)注價(jià)值鏈上供應(yīng)商、銷售商、顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，從而制定相應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使企業(yè)在價(jià)值鏈中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。最后，全價(jià)值鏈成本管理既站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的成本，又深入作業(yè)層次，進(jìn)行成本動(dòng)因分析，消除不增值作業(yè)來(lái)降低成本，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、全價(jià)值鏈成本管理實(shí)施過(guò)程

（一）流程優(yōu)化：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計(jì)劃+計(jì)劃觸發(fā)流程+流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

全價(jià)值鏈成本管理的核心：是整合內(nèi)外部流程，為客戶創(chuàng)造最優(yōu)價(jià)值。因此，要分析企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否最優(yōu)，即使流程運(yùn)行最大化增值作業(yè)、最小化或消除非增值作業(yè)。從設(shè)計(jì)—采購(gòu)—生產(chǎn)—銷售—售后服務(wù)等一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)得以高度整合和統(tǒng)一，達(dá)到各項(xiàng)流程路徑最佳，以使各項(xiàng)管理活動(dòng)和作業(yè)鏈得以順利進(jìn)行，提高作業(yè)效率并降低成本。

A公司提升公司流程運(yùn)行效率和信息化管理水平，組建流程團(tuán)隊(duì)將公司科研生產(chǎn)主線的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理和完善，并在信息系統(tǒng)中搭建、固化，使圍繞科研生產(chǎn)主線的各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程全面關(guān)聯(lián)，逐步實(shí)現(xiàn)科研生產(chǎn)主線業(yè)務(wù)的全流程信息管理，最終使流程全部采用信息化運(yùn)行管理，使公司的整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量穩(wěn)步提升。管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)啟動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃觸發(fā)流程，流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，以流程績(jī)效的提升推動(dòng)計(jì)劃和流程的持續(xù)優(yōu)化（理想狀態(tài)下做到業(yè)務(wù)完成流程自動(dòng)響應(yīng)，如圖1），同時(shí)，通過(guò)將現(xiàn)有業(yè)務(wù)工作流程電子化的方式實(shí)現(xiàn)流程的顯性化。

根據(jù)上述驅(qū)動(dòng)模式，公司構(gòu)建形成驅(qū)動(dòng)模式的邏輯關(guān)系見(jiàn)下頁(yè)圖2。

（二）生產(chǎn)變革：提高批產(chǎn)產(chǎn)量+縮短加工周期+提高生產(chǎn)效率

推行計(jì)劃管理，變革生產(chǎn)組織模式，提高批產(chǎn)產(chǎn)量。近幾年來(lái)，A公司創(chuàng)新管理，建立全面系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系，將生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)作為重要內(nèi)容，分生產(chǎn)主管部門和車間兩級(jí)組織，生產(chǎn)計(jì)劃形式分應(yīng)急生產(chǎn)計(jì)劃、斷線剛性計(jì)劃、考核剛性計(jì)劃、預(yù)投生產(chǎn)計(jì)劃，各級(jí)計(jì)劃相互銜接，滾動(dòng)編制。計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程利用信息系統(tǒng)支持，采取多種形式監(jiān)控反饋。計(jì)劃執(zhí)行強(qiáng)調(diào)剛性，定期或即時(shí)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃考核。計(jì)劃考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤，真獎(jiǎng)?wù)媪P。對(duì)影響工序完成的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有考核和獎(jiǎng)懲等激勵(lì)措施。新的計(jì)劃管理系統(tǒng)內(nèi)容精細(xì)完整，層級(jí)分解到位；利用信息化手段實(shí)現(xiàn)過(guò)程監(jiān)控、分析、預(yù)警和考核；以計(jì)劃管理為主線，建立了適應(yīng)批生產(chǎn)的生產(chǎn)秩序，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型；A公司批產(chǎn)數(shù)量實(shí)現(xiàn)量的突破，計(jì)劃管理的變革發(fā)揮了重要作用。

推廣站位管理，引入節(jié)拍式生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。A公司將定型航空產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)細(xì)分，以實(shí)現(xiàn)精確的預(yù)測(cè)和計(jì)劃；將細(xì)分的生產(chǎn)任務(wù)固化，以實(shí)現(xiàn)批量流水作業(yè)；將細(xì)化和固化的生產(chǎn)任務(wù)分配到具體站位，以實(shí)現(xiàn)具體生產(chǎn)任務(wù)與具體生產(chǎn)資源（人力、設(shè)備）的直接聯(lián)接；再圍繞站位建立目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制，保障生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行。站位式管理全面系統(tǒng)地加強(qiáng)了生產(chǎn)計(jì)劃和組織管理，使生產(chǎn)任務(wù)可以順利實(shí)現(xiàn)流水作業(yè)和精確控制；建立了完整的目標(biāo)體系和執(zhí)行體系、激勵(lì)體系，工人目標(biāo)明確，執(zhí)行順暢，主動(dòng)性、積極性大幅提高；生產(chǎn)效率在原有人員、設(shè)備的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了比原來(lái)數(shù)倍的提高。站位管理系統(tǒng)的推行，使定型產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了流水作業(yè)。同時(shí)，A公司依據(jù)各型航空產(chǎn)品批產(chǎn)產(chǎn)量的規(guī)劃，確定生產(chǎn)節(jié)拍，并分析現(xiàn)有生產(chǎn)線的產(chǎn)能；根據(jù)產(chǎn)能分析結(jié)果，找出無(wú)法滿足節(jié)拍要求的瓶頸部件，通過(guò)改進(jìn)實(shí)現(xiàn)節(jié)拍生產(chǎn)要求；將固定站位和工位低于節(jié)拍生產(chǎn)周期的人力資源重新整合，避免人力資源的浪費(fèi)；對(duì)于大工位部件，合理拆分工序，增加預(yù)警監(jiān)控點(diǎn)，保證節(jié)拍生產(chǎn)需求。節(jié)拍生產(chǎn)打通了各型號(hào)航空產(chǎn)品的批產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了多條生產(chǎn)線均衡生產(chǎn)，既合理降低庫(kù)存，合理利用人力和設(shè)備，還大幅提高了生產(chǎn)效率。

開(kāi)展目視管理，縮短加工周期，有效降低成本。航空產(chǎn)品加工工序多、加工周期長(zhǎng)、精度要求高，在未推廣目視管理之前，公司車間普遍存在生產(chǎn)效率低、工序能力不均、物流不暢等問(wèn)題。為了克服上述問(wèn)題，公司意識(shí)到必須進(jìn)行創(chuàng)新，經(jīng)過(guò)集合全體員工的智慧，通過(guò)不斷的摸索實(shí)踐，建立了目前的目視管理系統(tǒng)。經(jīng)試點(diǎn)后效果良好，全公司開(kāi)始推廣使用生產(chǎn)管理綜合看板。通過(guò)生產(chǎn)綜合管理看板，可以直觀地了解車間承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)，相關(guān)產(chǎn)品加工工序、生產(chǎn)周期，帶動(dòng)了全體員工參與減少非作業(yè)工作時(shí)間。細(xì)看生產(chǎn)管理綜合看板，生產(chǎn)任務(wù)、配套追蹤、生產(chǎn)準(zhǔn)備、設(shè)備排產(chǎn)、生產(chǎn)指標(biāo)評(píng)價(jià)、群組考核、月計(jì)劃追蹤、周計(jì)劃追蹤等一一展現(xiàn)，看板是運(yùn)用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺(jué)感知信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)。采用生產(chǎn)管理看板形式，將全年計(jì)劃、部件加工節(jié)點(diǎn)及實(shí)際加工狀況反映到看板中，做到車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的可視化；將零件加工狀況、裝配急緩情況、前工序完工準(zhǔn)時(shí)性通過(guò)記錄卡、預(yù)警燈、評(píng)價(jià)牌等形式實(shí)時(shí)地反映到物流小車中，做到加工過(guò)程可視化。例如：預(yù)警燈紅燈表示存在三天以上未完，須趕工；黃燈表示存在兩天以內(nèi)未完，優(yōu)先安排生產(chǎn)；綠燈表示正常生產(chǎn)，按計(jì)劃安排。主管領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場(chǎng)，可以輕松了解核心部件生產(chǎn)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定措施。目視化管理使現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率大幅提高，生產(chǎn)周期縮短50%，解決了零部件成為整機(jī)交付瓶頸問(wèn)題。

推行數(shù)字化管理，實(shí)現(xiàn)信息共享，提高生產(chǎn)效率。近年來(lái)，A公司針對(duì)在研型號(hào)逐步增多，科研和批產(chǎn)高度交叉，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有效的信息共享和溝通機(jī)制；生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和管理缺乏以產(chǎn)品生產(chǎn)配套為主線的總體控制、預(yù)警機(jī)制等一系列問(wèn)題。A公司提出了以下解決思路：一是以條碼系統(tǒng)為牽引，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理的技術(shù)支撐；二是以精益管理為目標(biāo)、以工程應(yīng)用為主導(dǎo)牽引，邊開(kāi)發(fā)應(yīng)用邊完善；三是數(shù)字化管理應(yīng)用于生產(chǎn)制造，實(shí)現(xiàn)成本過(guò)程控制；四是利用信息化手段驅(qū)動(dòng)管理創(chuàng)新，構(gòu)建精益化生產(chǎn)組織及管理模式。圍繞以上工作思路，公司迅速行動(dòng)，推行條碼管理，建設(shè)物流信息，成本管理數(shù)字化。成立了董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)，副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)辦公室；根據(jù)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，設(shè)立若干個(gè)專業(yè)組?；鶎訂挝灰捕枷鄳?yīng)成立組織，并制定目標(biāo)和措施，進(jìn)行跟蹤考核和管理。經(jīng)過(guò)不斷的探索和實(shí)踐，公司開(kāi)發(fā)并成功實(shí)施了A公司制造系統(tǒng)（CPS）。CPS主要由產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（CHPM）、條碼生產(chǎn)系統(tǒng)（CHBPS）、計(jì)算機(jī)輔助工藝計(jì)劃系統(tǒng)（CHCAPP）、電子看板系統(tǒng)（CHKPS）和項(xiàng)目集成管理門戶（CHPIM）等構(gòu)成，是一個(gè)集大成的數(shù)字化管理系統(tǒng)，具有強(qiáng)大的管理和服務(wù)功能。CPS的實(shí)施和應(yīng)用，成功實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品制造全過(guò)程的數(shù)字化管理。實(shí)現(xiàn)了粗放管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，打通了從材料消耗、工裝配套、零組件生產(chǎn)與質(zhì)量控制直到裝機(jī)狀態(tài)跟蹤的數(shù)字化管理流程；通過(guò)條碼，實(shí)現(xiàn)信息的精確快速傳遞，并實(shí)施過(guò)程監(jiān)控；由粗放生產(chǎn)安排到基于裝配拉動(dòng)的工序級(jí)控制和排產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)；提高設(shè)備使用率，減少材料的消耗，降低庫(kù)存及生產(chǎn)成本。

（三）技術(shù)創(chuàng)新：關(guān)鍵技術(shù)突破+工藝流程優(yōu)化+實(shí)現(xiàn)降本增效

大力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，航空產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)取得突破。研發(fā)設(shè)計(jì)是決定產(chǎn)品制造成本的前置環(huán)節(jié)，而工藝技術(shù)決定產(chǎn)品的具體實(shí)現(xiàn)，對(duì)產(chǎn)品制造成本有重大影響。技術(shù)創(chuàng)新是推進(jìn)A公司發(fā)展的源動(dòng)力，也是全價(jià)值鏈成本管理工作的主要手段。為鼓勵(lì)廣大科技人員鉆研技術(shù)，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，2010年A公司組織召開(kāi)了首屆科技大會(huì)，對(duì)6個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和15個(gè)創(chuàng)新個(gè)人進(jìn)行了重獎(jiǎng)。公司成立了10個(gè)新的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，掀起了學(xué)技術(shù)、鉆技術(shù)、用技術(shù)，持續(xù)創(chuàng)新的熱潮。經(jīng)過(guò)近年來(lái)的技術(shù)創(chuàng)新，公司在航空產(chǎn)品核心、關(guān)鍵制造技術(shù)方面取得了重大突破。

不斷優(yōu)化工藝流程，努力實(shí)現(xiàn)降本增效。核心部件的批產(chǎn)制造技術(shù)，是A公司向批生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。動(dòng)部件直接影響航空產(chǎn)品壽命，其制造歷來(lái)被視為航空產(chǎn)品研制的核心技術(shù)之一。隨著多種機(jī)型進(jìn)入批產(chǎn)狀態(tài)，如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)部件的高質(zhì)高效加工成為一項(xiàng)急迫的任務(wù)。常規(guī)加工工藝加工效率低、加工精度差，極大影響了動(dòng)部件加工制造的周期和進(jìn)度。動(dòng)部件加工制約了型號(hào)的研制與批生產(chǎn)，成為A公司快速發(fā)展的“瓶頸”。工程技術(shù)人員有針對(duì)性開(kāi)展技術(shù)攻關(guān)，開(kāi)展動(dòng)部件加工工藝優(yōu)化；研討常規(guī)加工工藝的缺點(diǎn)，提出加工工藝的改進(jìn)方法與措施；結(jié)合高新設(shè)備自動(dòng)編程特點(diǎn)，充分考慮動(dòng)部件難切削、高精度及變形控制要求，制訂高效優(yōu)化工藝方案；進(jìn)行自動(dòng)編程技術(shù)攻關(guān)，通過(guò)加工策略、走刀方式、進(jìn)退刀宏的合理選用，提高程序加工效率，減小刀具損壞消耗；進(jìn)行刀具優(yōu)選與切削參數(shù)優(yōu)化攻關(guān)，提高加工質(zhì)量和效率的同時(shí)，減少刀具刀片消耗量；進(jìn)行加工仿真技術(shù)攻關(guān)，避免刀具非正常損傷，提高零件的尺寸精度；工裝夾具選用技術(shù)攻關(guān)，將大量工裝工具減少至幾套專用工裝，減少定位誤差，提高加工質(zhì)量和效率；合理規(guī)劃零件工序、節(jié)拍，縮短加工周期。通過(guò)上述工藝優(yōu)化，A公司的航空產(chǎn)品在加工效率、加工成本和加工質(zhì)量等方面有了較大改變。

（四）管理提升：精益管理體系+綜合運(yùn)營(yíng)管控+提高運(yùn)營(yíng)效率

構(gòu)建精益管理體系，為全價(jià)值鏈成本管理提供指導(dǎo)。精益是一種理念，核心是消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值。精益的五大要素是：價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美。公司的精益管理就是充分運(yùn)用各種管理方法和工具將現(xiàn)場(chǎng)和業(yè)務(wù)部門作為一個(gè)整體，不斷改善組織與流程，優(yōu)化管理系統(tǒng)。推行精益管理是公司提升人均效率、產(chǎn)量和提升顧客價(jià)值的最為有效的途徑。注重精益思維和精益工具的應(yīng)用，縮小準(zhǔn)備時(shí)間、均衡生產(chǎn)、節(jié)拍生產(chǎn)、拉式生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、目視化管理、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化防錯(cuò)設(shè)計(jì)等精益理念和工具的引入，最大限度減少價(jià)值流中非增值生產(chǎn)環(huán)節(jié)，消除浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值。A公司精益管理體系是在綜合平衡計(jì)分卡（IBSC）的統(tǒng)領(lǐng)下，以KPI績(jī)效考核為導(dǎo)向，以EVA提升為價(jià)值目標(biāo)，以管理者常態(tài)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為驅(qū)動(dòng)，運(yùn)用可視化管理拉動(dòng)，以準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)為核心，以流程制度為主線，以6S管理為基礎(chǔ)，以TPM為保障，以精益六西格瑪為精細(xì)管理手段，以信息化為平臺(tái)，以班組建設(shè)與管理為基層單元，激勵(lì)員工運(yùn)用各種管理工具，持續(xù)改進(jìn)，消除浪費(fèi)。

依托公司科研生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)指揮中心，加強(qiáng)公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)全局管控。A公司建立科研生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)指揮中心，集監(jiān)控、考核、調(diào)度、資源分配、應(yīng)急處置等功能于一體的過(guò)程與全局管控平臺(tái)，確保了型號(hào)科研生產(chǎn)高效、有序運(yùn)行。為有效、直觀地反映公司運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)，公司建立“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，以綜合指數(shù)反映公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。運(yùn)行評(píng)價(jià)系統(tǒng)共設(shè)置五大指數(shù)19類31項(xiàng)指標(biāo)，將這些指標(biāo)通過(guò)KPI分解到有關(guān)部門承接，并納入考核，進(jìn)入科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)監(jiān)控預(yù)警中心，進(jìn)行全面管控。公司依托信息化系統(tǒng)，建立健全了用數(shù)據(jù)說(shuō)話、獎(jiǎng)罰分明的考核體系。通過(guò)信息系統(tǒng)，公平、公正，以數(shù)據(jù)服人，自動(dòng)獎(jiǎng)懲，杜絕了人情因素；過(guò)程動(dòng)態(tài)計(jì)算，變結(jié)果為手段；用CPS系統(tǒng)進(jìn)行KPI考核，數(shù)據(jù)說(shuō)話，基本解決了部門量化考核，建立了長(zhǎng)遠(yuǎn)考核的基礎(chǔ)。A公司開(kāi)展了季度材料利用率、預(yù)算費(fèi)用控制率、固定預(yù)算費(fèi)用控制率、考核工時(shí)人員比率、生產(chǎn)車間一線工人工時(shí)均衡率、經(jīng)濟(jì)增加值改善率、財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率、質(zhì)量損失成本率、公司銷售款回款率等考核。

三、全價(jià)值鏈成本管理實(shí)施效果

A公司航空產(chǎn)品通過(guò)實(shí)施全價(jià)值鏈成本管理，取得了良好的效果。A公司產(chǎn)品種類進(jìn)一步豐富拓展，產(chǎn)品形成多型號(hào)系列化格局。產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)了跨越式增長(zhǎng)，在人員增長(zhǎng)不多的情況下，產(chǎn)能比五年前增長(zhǎng)數(shù)十倍。航空產(chǎn)品批生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定性、可靠性和安全性明顯提高，用戶使用滿意度始終保持較高水平。近幾年來(lái)，A公司收入規(guī)模、利潤(rùn)水平、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）保持高速增長(zhǎng)，整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量穩(wěn)中有進(jìn)，價(jià)值創(chuàng)造能力不斷增強(qiáng)。

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（作者單位：昌河飛機(jī)工業(yè)<集團(tuán)>有限責(zé)任公司）