論道管理會計 共謀發(fā)展大計

管理會計的再造與創(chuàng)新：海爾的實踐

——海爾集團高級副總裁兼首席財務(wù)官 譚麗霞

一、戰(zhàn)略變革，促進財務(wù)轉(zhuǎn)型

在戰(zhàn)略上，海爾在進行變革。2006年2月，CEO張瑞敏對海爾財務(wù)人員提出了“規(guī)劃未來、引領(lǐng)價值、事先算贏，創(chuàng)新增值”的16字要求，要求海爾的財務(wù)人員能夠滿足以上要求。

海爾的主要模式是人單合一，雙贏。這個模式的核心就是希望每一個員工成為他自己的CEO。我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。這對財務(wù)提出了很大的挑戰(zhàn)。

在這種情況下，什么樣的人，什么能力的人能夠完成這樣的目標(biāo)？對財務(wù)部門來說，什么樣的組織？什么樣的組織能力能夠支持這樣的戰(zhàn)略并能夠把它落地？所以，在海爾做管理會計是集團戰(zhàn)略的需要，不做不行，因為只有這樣才能夠把這個組織的戰(zhàn)略真正地轉(zhuǎn)化到每一個人的個人價值上。

二、組織體系再造，生態(tài)財務(wù)成為創(chuàng)造價值的抓手

目前，海爾有三類組織體系，承接和推進著整個集團的管理會計體系：

（一）小V財務(wù)。整個集團原來是一個封閉的大組織，現(xiàn)在變成一個開放的、由無數(shù)的創(chuàng)業(yè)的小V構(gòu)成的基本單元。小V分四種：虛擬小V，孵化小V，轉(zhuǎn)型小V，生態(tài)小V。財務(wù)通過做事先算贏，跟每個小V共贏共享，共擔(dān)風(fēng)險。他們不做賬、不做報表、不管錢，但是對資本運營以后的增值，創(chuàng)造用戶價值的增值要負全責(zé)。

（二）生態(tài)財務(wù)。這包括預(yù)算、融資、稅務(wù)、內(nèi)部銀行和財務(wù)發(fā)展能力戰(zhàn)略導(dǎo)向等等。為什么把它叫做生態(tài)財務(wù)？因為海爾給他的定位和宗旨，是能引領(lǐng)、能增值，這個引領(lǐng)和增值不是在內(nèi)部看，所有的這些部門必須跟市場和行業(yè)比。

（三）財務(wù)共享中心。海爾大概有600多個法人，要有統(tǒng)一的商業(yè)語言，這方面由海爾的共享財務(wù)中心來實現(xiàn)，以保持公司的基因和效率。

此外，海爾的“價值到人，成果到日”八個字保證了管理會計的落地。公司的設(shè)計是怎么通過經(jīng)營表外資產(chǎn)（企業(yè)的表外資產(chǎn)最主要的就是人力資源）的增值，來實現(xiàn)集團表內(nèi)資產(chǎn)的增值，這是海爾的核心。

三、海爾的改變和挑戰(zhàn)

首先，實現(xiàn)三個改變。改變一：每一個員工和每一個小V組織，公司給了它三權(quán)，即“用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)”。改變二：機會公平。小V的成立由自己決定。改變?nèi)嚎冃гu價。由原來企業(yè)內(nèi)部評價，變成用戶評價。

其次，公司面臨的挑戰(zhàn)。在互聯(lián)網(wǎng)的狀態(tài)下，企業(yè)從戰(zhàn)略上來講，現(xiàn)在由無數(shù)創(chuàng)業(yè)小V來構(gòu)成的平臺需要持續(xù)的豐富，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展，這是海爾的一個很大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在海爾也做了兩個嘗試：一是整合轉(zhuǎn)型。企業(yè)所有的部門變成了一個部門，一個平臺，把這些功能全部體現(xiàn)在一起，產(chǎn)生一個推動的力量。二是財務(wù)本身進一步轉(zhuǎn)型。財務(wù)轉(zhuǎn)型成一個投資加速的平臺，但是它不僅僅是投錢進去，它還幫助你成功。

中歐國際工商學(xué)院教授

許定波點評

一、顛覆性的變革，創(chuàng)新性的貢獻

海爾創(chuàng)新在哪里？海爾的組織體系現(xiàn)在已經(jīng)不是一個從上至下的等級制度體系，根據(jù)其管理平臺，變成了矩陣式非常復(fù)雜的生態(tài)體系。這是一個全新的人人成為創(chuàng)客的經(jīng)營模式。

同時，海爾非常好地利用了機制設(shè)計的理論，解決了信息不對稱問題。海爾真正把激勵相容約束和參與性約束用了起來，我認(rèn)為這是對管理會計理論的一個巨大的貢獻。

還有，我覺得海爾這個模式最重要的貢獻，可以把它上升到哲學(xué)，海爾最大的創(chuàng)新是對人的解放。海爾每個人都是CEO，員工是聽用戶的，企業(yè)是聽員工的，他創(chuàng)造了一個新的、前人沒有做過的事情。

二、海爾遇到的巨大挑戰(zhàn)，新管理革命的到來？

挑戰(zhàn)一：海爾的管理系統(tǒng)其實設(shè)計是非常復(fù)雜的，無論是從理論上，還是實際操作上。把小V分成四大種，其實從理論上講是有無數(shù)種，無數(shù)種的信息不對稱，無數(shù)種不確定性。這是一個巨大的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)二：海爾傳統(tǒng)上是家制造型企業(yè)，但現(xiàn)實中它已經(jīng)是個風(fēng)投公司、或者說是財務(wù)公司，抑或服務(wù)公司，而不是一家制造型企業(yè)了。

挑戰(zhàn)三：海爾最大的挑戰(zhàn)是人的問題，這個系統(tǒng)是一個對人心最大的挑戰(zhàn)。人心是希望穩(wěn)定的，但海爾的系統(tǒng)恰恰是一個超不穩(wěn)定的機制，它能夠把人的潛力發(fā)揮出來，但人對穩(wěn)定性的需求無法滿足。

挑戰(zhàn)四：這個系統(tǒng)能不能復(fù)制？它是一個組織根本上的革命，你有沒有政治勇氣去做這個事情，有沒有理念上改變的勇氣，我覺得是最關(guān)鍵的因素。

完善績效考核體系，促進國資保值增值

——寶鋼集團副總經(jīng)理 陳纓

寶鋼從1978年建廠，1985年投產(chǎn)到現(xiàn)在，管理的緯度和管理的層次發(fā)生了很大的變化，公司的形態(tài)也發(fā)生了很大的變化。在集團而言，本身并沒有任何生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、采購，如何實現(xiàn)對下屬子公司的績效管理和評價？這是一個重要的戰(zhàn)略性問題。

目前，年度績效目標(biāo)責(zé)任書，以及經(jīng)營者的任期合同等，是寶鋼集團考核的依據(jù)和保障。我們的考核體系主要有四個方面：第一，體系怎么設(shè)置？這是一個指揮棒的設(shè)計問題。指標(biāo)體系的設(shè)計非常重要，考核什么決定了你怎么引導(dǎo)管理者的關(guān)注點，決定了你得到的會是什么。考核的指標(biāo)，不能太多，太多了等于沒有。第二，目標(biāo)怎么樣設(shè)定？設(shè)定目標(biāo)決定了管理者評價，決定了他的薪酬。所以這會是一個博弈過程。目標(biāo)怎么設(shè)計才合理？既是一門藝術(shù)，也有很高的技術(shù)含量。第三，過程中的動態(tài)管理。這是作為一個企業(yè)的過程監(jiān)控，如果三年一個任期，你過程中不做管理，風(fēng)險的防范怎么辦？過程管理也很重要。第四，結(jié)果的應(yīng)用。最后的結(jié)果要兌現(xiàn)，在應(yīng)用的過程中，要看數(shù)字、結(jié)果、個人能力和市場環(huán)境四個方面，科學(xué)區(qū)分不同行業(yè)和公司的管理者承受的經(jīng)營壓力、風(fēng)險和難度，使激勵薪酬做到上封頂、下保底。

關(guān)于指標(biāo)體系的設(shè)計，我們分為兩部分：一是絕對經(jīng)營目標(biāo)體系。這里面的是絕對的指標(biāo)。這個體系里，我們是由三到五個基本指標(biāo)決定。主要的構(gòu)成包括經(jīng)濟增加值，利潤總額，不同的行業(yè)，不同的發(fā)展階段，以及個性化指標(biāo)，這側(cè)重于當(dāng)期的經(jīng)營結(jié)果。二是能力體系指標(biāo)。這些是相對指標(biāo)。這些指標(biāo)體系是由五個緯度來形成的，包括盈利能力、運營能力、現(xiàn)金保障能力、勞動效率能力及戰(zhàn)略發(fā)展能力。這都是能力，所以它不是一個具體的數(shù)據(jù)，它是一個體系，是一個要求所有的子公司找出你的對標(biāo)對象來，進行對標(biāo)跟蹤的體系，追求的不是絕對值，而是相對值，你跟競爭對手比是進步了還是退步了？你跟行業(yè)對比的情況怎么樣？這樣一個體系的作用，能夠一定程度上解決由于環(huán)境的問題，導(dǎo)致努力也沒有結(jié)果，避免了由于環(huán)境的問題，不努力天上也掉餡餅的情況。此外，我們在指標(biāo)體系設(shè)計里，有一個指標(biāo)是經(jīng)濟增加值，也就是EVA。目前，我們對子公司的績效評價指標(biāo)里面，EVA占到50%，而且我們把EVA大于零作為長期激勵的條件。endprint

中歐國際工商學(xué)院教授

黃鈺昌點評

管理會計基本上起源于信息的不對稱。我認(rèn)為，績效考核不只是績效考核，它牽扯到組織設(shè)計，最后才是激勵。我們應(yīng)該從這個角度來看待寶鋼的設(shè)計。傳統(tǒng)的考核結(jié)果往往均質(zhì)化，不僅沒有淘汰不合格員工，更可怕的是驅(qū)逐了優(yōu)秀的員工。實際上，寶鋼的績效考核體系設(shè)計不僅考慮到鋼鐵行業(yè)，它是從整個設(shè)計的理念上更關(guān)注如何增強這個設(shè)計的效率、公平性和客觀性，以激勵下屬公司在逆境中提升經(jīng)營能力、增加企業(yè)價值。這給我們管理會計實踐提供了一個非常好的案例。

應(yīng)用管理會計工具，推進企業(yè)價值創(chuàng)造

——中國兵器裝備集團公司副總經(jīng)理、

總會計師 李守武

中國兵器裝備集團從1999年成立開始，就有管理會計工具的應(yīng)用。在2011年底，根據(jù)轉(zhuǎn)型升級的需要，集團公司決定開始在全集團推進價值創(chuàng)造型的財務(wù)管理體系建設(shè)，系統(tǒng)地導(dǎo)入管理會計體系，助力集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升了企業(yè)的價值。

一、以管理會計為抓手，帶動業(yè)務(wù)、財務(wù)整合化發(fā)展

兵裝集團財務(wù)管理以服務(wù)戰(zhàn)略為首要任務(wù)，全面提升財務(wù)管理，服務(wù)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評價的能力，是集團公司推進管理會計體系化建設(shè)考慮的首要因素。在實行中，以前期的實踐為基礎(chǔ)，實現(xiàn)管理會計在集團公司的全面推廣。

一是調(diào)研診斷，通過調(diào)查問卷、實地調(diào)研、管理診斷、專家研討等多種形式進行。2012年初制訂了集團公司的管理會計體系建設(shè)實施方案，并經(jīng)過集團公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)執(zhí)行，明確了管理會計推進的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作機制、階段目標(biāo)和應(yīng)用效果以及時間進度。

二是組織建設(shè)和人員配備。公司成立了專門的機構(gòu)，推進集團公司的管理會計工作，同時下發(fā)了管理會計崗位及職責(zé)設(shè)置建議，促進人員的配置和財務(wù)的轉(zhuǎn)型。明確單位主要負責(zé)人是管理會計的主要需求者和推動者。集團公司成立領(lǐng)導(dǎo)小組，組長不是由總會計師擔(dān)任，而是由集團公司總經(jīng)理擔(dān)任，以增強管理會計的推進力度。我們同時提出一個目標(biāo)：全集團的所有成員單位財務(wù)機構(gòu)中，管理會計人員所占的比例，從2013年到2015年，要分別達到40、50和60的比重。此外，我們還開展了多層次的培訓(xùn)，特別是針對非財務(wù)人員，對企業(yè)的CEO、總經(jīng)理開展了多次管理會計培訓(xùn)，也鼓勵財務(wù)人員參加各類的管理會計師的認(rèn)證和學(xué)習(xí)。

三是管理會計工具的導(dǎo)入和強化指導(dǎo)。按照規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化的要求，系統(tǒng)地導(dǎo)入了十項管理會計工具，并編寫了管理會計工具的應(yīng)用指導(dǎo)手冊，為成員單位運用管理會計工具提供操作方法和工具指南。

二、始終不渝，找準(zhǔn)聚焦點，持續(xù)提升應(yīng)用

一是信息化系統(tǒng)的升級。在管理會計推進的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，大量的數(shù)據(jù)處理沒有信息化的支撐是很難做到的。而中國目前企業(yè)應(yīng)用的信息化軟件，大部分不支撐管理會計工具的應(yīng)用。因此，我們已經(jīng)全面啟動信息化系統(tǒng)的升級工作。二是人才培養(yǎng)和財務(wù)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在管理會計的推廣，實際上是財務(wù)人員本身職業(yè)轉(zhuǎn)型的重要組成部分。對此，我們也提出了一個具體的目標(biāo)。三是管理會計模型化和案例總結(jié)、推廣應(yīng)用。

三、戮力同心，鼓勵個性創(chuàng)新，引領(lǐng)價值創(chuàng)造

體會一：管理會計工具的選取要注重實用。體會二：管理會計的結(jié)果輸出要有效，能最大程度地引起企業(yè)各級決策者的共鳴，而且要讓企業(yè)的決策者善于使用管理會計的一些結(jié)果。體會三：管理會計運行基礎(chǔ)要強調(diào)扎實，對管理會計的使用形成有力的支撐。體會四：管理會計的應(yīng)用過程要鼓勵創(chuàng)新，因為它是一個非常個性化的東西，集團做的是標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊，具體的應(yīng)用是取決于企業(yè)實際的情況。

中國航空工業(yè)集團副總經(jīng)理、總會計師顧惠忠點評

李總系統(tǒng)地介紹了近幾年來兵裝集團推進管理會計的實踐經(jīng)驗，展示了管理會計在中國企業(yè)推廣應(yīng)用的現(xiàn)實需要，以及它潛在的價值、發(fā)展的路徑。我個人認(rèn)為，兵裝集團管理會計的實踐，有以下幾個方面的特點，值得我們學(xué)習(xí)。

第一個是領(lǐng)導(dǎo)重視。一方面表現(xiàn)在兵裝集團明確提出，管理會計體系是以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為牽引，提升了管理會計在企業(yè)發(fā)展或者管理中的地位和作用。另一方面，兵裝集團推廣管理會計體系，上升到集團公司的層面，明確由各單位主要負責(zé)人掛帥、總會計師集體推動，設(shè)立專門的機構(gòu)并配置專門的崗位。

第二個是成體系。兵器裝備集團在全集團推進管理會計，明確了為企業(yè)創(chuàng)造價值的設(shè)計理念和實施方案成體系。

第三個是有序推進。兵器裝備集團的管理會計體系，不否定原來的管理手段或方法，實現(xiàn)了財務(wù)管理體系的有序銜接。同時通過集團層面制訂統(tǒng)一規(guī)劃，分階段、分步驟實施，量化每一階段、每一個步驟的具體目標(biāo)，不斷地進行評估、總結(jié)、提升。

第四個是講實效。兵裝集團管理體系的一個亮點，就是集團編制的管理會計應(yīng)用指導(dǎo)手冊，為各單位提供了實際操作的半成品，具有很強的適用性和操作性。

預(yù)算的困惑與出路

——新華人壽副總裁兼首席財務(wù)官 陳國鋼

一、CFO是財務(wù)資源的管理者，對預(yù)算要有全新的認(rèn)識

當(dāng)今，CFO應(yīng)該是財務(wù)資源的管理者，配置財務(wù)資源是CFO主要的職責(zé)，而預(yù)算是配置財務(wù)資源最主要的手段。不能把預(yù)算叫做目標(biāo)，預(yù)算實際上就是一個資源配置的過程，對預(yù)算來講只是預(yù)算執(zhí)行的好與壞的問題。

二、把預(yù)算當(dāng)成一門藝術(shù)，快樂地做預(yù)算，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)的共贏

作為CFO，如何把預(yù)算當(dāng)成一門藝術(shù)，愉快地做預(yù)算，愉快地跟各部門和CEO溝通，實現(xiàn)共贏？這個應(yīng)該是我們做預(yù)算一個方向。

這里有幾個要點：怎么溝通？目標(biāo)怎么明確？考核怎么清晰？利益怎么配置？怎么協(xié)同？責(zé)權(quán)如何匹配？

怎么愉快地做預(yù)算，最關(guān)鍵的一點就是預(yù)算制訂的程序。在制訂程序的時候，不要把它作為一個討價還價，爭吵的一個過程，如果說可以把它作為一個共同探討公司未來的發(fā)展和總結(jié)以往經(jīng)驗的一個過程，然后從財務(wù)的角度把財務(wù)的資源作為保駕護航的工具，大家就可以坐在一起愉快地談事情了。endprint

三、預(yù)算是財權(quán)和事權(quán)相匹配的契約，對戰(zhàn)略的修正和經(jīng)營風(fēng)險管控意義重大

從契約的角度來解釋預(yù)算。作為一個委托人，我給你提供一個相應(yīng)的資源配置，我就希望得到一定的回報，這回報從企業(yè)來講，必須是一個投入產(chǎn)出的關(guān)系。在得到了資源以后，他的應(yīng)用就是提供利益，為委托人的利益最大化，同時代理人的利益要相應(yīng)給一個保障。這兩個利益最大化的過程中，需要一個契約。我認(rèn)為契約就是一個預(yù)算，在做預(yù)算的時候，一定要把它做一個契約，預(yù)算不能是單方向的，要財權(quán)和事權(quán)的匹配。預(yù)算不能是一個費用控制的方法，在執(zhí)行過程中，還要進行管理和監(jiān)督。把預(yù)算當(dāng)成一種資源配置的手段是管理會計最核心的內(nèi)容之一。預(yù)算必須通過預(yù)算管理來明確你的成果指標(biāo)，明確資源配置的方法，同時配合一定的激勵手段，使預(yù)算發(fā)揮創(chuàng)新和激勵的作用，促進業(yè)務(wù)的發(fā)展。

預(yù)算管理和企業(yè)的戰(zhàn)略是緊密相關(guān)的，它可以幫助企業(yè)驗證戰(zhàn)略計劃的可操作性，它可以通過發(fā)揮資源配置的功能，合理引導(dǎo)資源的使用，提升經(jīng)營效率，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供保障。同時，在預(yù)算管理中，風(fēng)險的管控作用是最主要的。企業(yè)在經(jīng)營過程中，經(jīng)營預(yù)算這個短期過程中也是有風(fēng)險的，怎么才能去發(fā)現(xiàn)風(fēng)險？怎么能做到風(fēng)險的可持、可控、可承受？比如說企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)收賬款，也有風(fēng)險，要知道多大的風(fēng)險，能不能承受？能不能控制？要通過預(yù)算指標(biāo)整個體系來保障。

清華大學(xué)教授

于增彪點評

預(yù)算是管理困惑的產(chǎn)物。預(yù)算就是在管理者的困惑當(dāng)中前進，不斷地發(fā)展。預(yù)算本身什么意思都沒有，只有跟管理結(jié)合在一起的時候，預(yù)算才有意義。結(jié)合剛才陳總講的內(nèi)容，搞預(yù)算管理，一定要參與到資源的配置當(dāng)中去，這是權(quán)利，也是責(zé)任，更是義務(wù)，沒有這個權(quán)利，光記賬算賬，預(yù)算搞不好。

不要把預(yù)算當(dāng)成目標(biāo)，當(dāng)成目標(biāo)，結(jié)果就沒有出路了。預(yù)算是什么？一個是內(nèi)控和風(fēng)險管控，另一個是戰(zhàn)略落地，還有一個是資源配置和激勵業(yè)務(wù)創(chuàng)新。怎么才可以把預(yù)算變成一件愉快的事情？結(jié)合剛才陳總說的內(nèi)容，我認(rèn)為一個預(yù)算體系的內(nèi)容應(yīng)該有以下幾個方面的考慮：

首先，預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合。預(yù)算和戰(zhàn)略相結(jié)合里面有兩個要點，第一，把企業(yè)的預(yù)算管理和企業(yè)的經(jīng)營管理相結(jié)合，必須跟戰(zhàn)略匹配。第二，戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合的時候，不是給預(yù)算貼上一個戰(zhàn)略的標(biāo)簽，在技術(shù)上要可操作。

其次，預(yù)算與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合。這個非財務(wù)指標(biāo)實際上是影響財務(wù)指標(biāo)的動因指標(biāo)。比如：客戶滿意度、企業(yè)人力資源、信息技術(shù)、組織文化等。

再次，預(yù)算要與獎懲結(jié)合。陳總說要愉快地編預(yù)算，激勵制度設(shè)計不好不可能愉快。我們管理會計核心的問題，就是激勵獎懲制度，這也是管理會計的神奇所在。

最后，搞好預(yù)算管理的關(guān)鍵是CFO的強勢地位。強勢的根源有兩點，一是專業(yè)，二是德行。只要這兩個堅持住了，預(yù)算管理就有希望了。

構(gòu)建新成本優(yōu)勢，推進制造業(yè)成本轉(zhuǎn)型

——美的集團副總裁兼首席財務(wù)官 袁利群

對于美的這樣一個消費型企業(yè)來講，現(xiàn)在的競爭是滿足用戶需求的綜合性服務(wù)能力的競爭。因此，成本管理必須實現(xiàn)向戰(zhàn)略成本管理和價值鏈成本管理的轉(zhuǎn)型。那么，成本管理如何圍繞著集團戰(zhàn)略展開？我們認(rèn)為，一個是產(chǎn)品力的提升，一個是效率的驅(qū)動。

在產(chǎn)品力的提升方面，我們采取了三項策略：首先，財務(wù)要擅長做減法。我們通過成本的分析，精細化的分析，對我們所有產(chǎn)品的毛利進行分析，對一些毛利表現(xiàn)不理想，甚至占用了大量資源，根本就沒有產(chǎn)出的產(chǎn)品，要果斷調(diào)整。2012年初，我們對所有的品牌進行清理以后，把資源重點集中在戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，使集團的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到進一步優(yōu)化。其次，聚焦資源，精簡產(chǎn)品的型號。我們把產(chǎn)品型號進行聚焦，把產(chǎn)品的核心零部件標(biāo)準(zhǔn)化，提高單品銷售的貢獻度。再次，實施前饋式的成本管理。成本的管理從事后走向事前，通過成本的反饋式的倒推方式，將成本控制前置到研發(fā)階段，鎖定絕大部分的成本，達到整個企業(yè)最終要追求的盈利目的。

在效率驅(qū)動方面，我們從三個方面入手：第一，組織效率。管理要簡單化，組織要扁平化，通過精益制造來提升整個制造的效率。涉及到資金的運營效率，重點抓經(jīng)營型現(xiàn)金流管理，資金周期，就是存貨、應(yīng)收、應(yīng)付，三個資金周期的管理，使整個資金的周轉(zhuǎn)的效率提高。同時，借助于整個金融的資質(zhì)，比如財務(wù)公司、小貸、金融租賃公司，使產(chǎn)融更加緊密地結(jié)合，創(chuàng)造新的資金運營的價值。第二，價值鏈成本管理?，F(xiàn)在，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，更廣泛來講是價值鏈之間的競爭。成本的競爭力必須要圍繞著價值鏈來進行。價值鏈管理怎么進行？作為我們制造業(yè)企業(yè)來講，就是以產(chǎn)品的生命周期作為主線來展開，跟產(chǎn)品周期各個環(huán)節(jié)，跟產(chǎn)品的創(chuàng)造有關(guān)聯(lián)的，都要作為成本管理的控制點。第三，構(gòu)建物流綜合服務(wù)能力。在整個大供應(yīng)鏈上，物流的服務(wù)能力非常關(guān)鍵。我們重點是搭建平臺，使我們?nèi)值膸齑孢_到可視化。以前，我們渠道的庫存是由分銷商報給我們，我們不清楚到底有多少，現(xiàn)在我們要通過物流，把經(jīng)銷商的庫存?zhèn)}儲都進行整合，管控起來，掌控整個全價值鏈上的庫存。同時，通過這樣一個庫存的平臺化，來打通線上、線下的融合，實現(xiàn)整個物流成本的精益管理。

廈門大學(xué)會計系教授

毛付根點評

美的集團所在的行業(yè)掙錢很辛苦，成本管理、管理會計都是企業(yè)在激烈競爭環(huán)境下，被迫逼而摸索實踐出來的東西，一定具有企業(yè)的個性。

剛才聽袁總的介紹，我有三點感覺：第一，“美的”的選題很好。新的環(huán)境下我們中國企業(yè)如何構(gòu)建成本優(yōu)勢，這是非常好的，也是競爭逼出來選題。第二，我們原來是靠粗放式的、規(guī)?；母偁巵慝@得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。今天，“美的”提出一個美的思路和方法，找到了一種新的成本管理的模式和方法，這是非常寶貴的。第三，向上游和下游延伸，就是資源的整合?！懊赖摹钡膽?zhàn)略成本以及價值鏈成本管理，恰恰符合了這個基本要求。endprint