對積極發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的思考

鄧江浩

摘 要：向工程公司轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大中型勘察設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇，加快提升工程總承包業(yè)務(wù)能力是勘察設(shè)計企業(yè)尋求可持續(xù)發(fā)展跨越的必然路徑。本文對勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的必要性進行了分析；結(jié)合具體實踐，對勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)進行了分析；并提出了進一步推進工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的建議。

關(guān)鍵詞：工程總承包；必要性；挑戰(zhàn)；建議

一、積極發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略意義

（一）積極發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)，是適應(yīng)市場需求改變的客觀需要。一方面，市場經(jīng)濟體制改革帶來了建設(shè)項目投資結(jié)構(gòu)的日趨多元化，企業(yè)投資、社會投資比重逐漸加大，市場需求也正伴隨著這種變化而悄然發(fā)生著改變。我們所處的市場，特別是外部市場，業(yè)主自主決策、自擔(dān)風(fēng)險的自主意識正在逐步形成，其對項目實施的關(guān)注點正在由單純注重項目本身質(zhì)量向注重項目品質(zhì)、項目投資效益乃至使用全周期費用的綜合評價轉(zhuǎn)化。因此，為實現(xiàn)科學(xué)決策、規(guī)避風(fēng)險，在工程項目管理上，越來越多的業(yè)主將會主動放棄原有的自主管理模式，對工程總承包服務(wù)形式形成更大的市場需求。與此同時，隨著政府投資工程代建制的試點推廣，也將對工程總承包服務(wù)產(chǎn)生需求。

另一方面，隨著技術(shù)的發(fā)展，建設(shè)項目的科技含量越來越高，專業(yè)劃分越來越細，工藝水平越來越復(fù)雜，這也導(dǎo)致了業(yè)主們依靠自身力量難以完成整個項目的實施管理，提供從設(shè)計到開車試運行的全過程服務(wù)恰巧能夠很好地解決這一問題。

（二）積極發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)，是參與國內(nèi)、國際外部市場競爭的重要手段之一。隨著工程建設(shè)行業(yè)國際化程度的不斷深化，規(guī)模大、投資多元化、多國別的工程建設(shè)項目越來越多，國外工程公司“引進來”和國內(nèi)工程公司“走出去”步伐持續(xù)加快，與國際接軌構(gòu)架下“業(yè)主+ PMC+ EPC”的工程建設(shè)管理模式得到大力推行。在此背景下，如何盡快培育和發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)，對工程公司未來應(yīng)對和參與外部市場，特別是國際市場的競爭都將產(chǎn)生深遠影響。

（三）積極發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)，是不斷提高市場競爭力、努力做大做強的需要。目前，發(fā)展比較迅猛的國外工程企業(yè)如福斯特威勒、魯姆斯等公司，每年EPC工程總承包業(yè)務(wù)量已占到其業(yè)務(wù)總量的60%至85%。國內(nèi)很多同行也已在EPC工程總承包方面取的了長足的進步，以勘察設(shè)計企業(yè)為例，2014年國內(nèi)完成工程總承包合同超過億元的公司已近200家，國內(nèi)外同行企業(yè)在從單一功能工程公司向集工程咨詢、勘察設(shè)計、采購、施工管理、開車指導(dǎo)、工程監(jiān)理等為一體的EPC全功能型工程公司轉(zhuǎn)型方面，已經(jīng)形成一種普遍態(tài)勢。服務(wù)形式的變化，也帶來了企業(yè)間競爭方式的巨大改變，當(dāng)前的競爭已經(jīng)開始由單一行業(yè)的設(shè)計類型工程項目的競爭，轉(zhuǎn)向跨行業(yè)和項目管理及工程總承包（EPC）交鑰匙的競爭；由單純追求產(chǎn)值、利潤的競爭，轉(zhuǎn)向以市場需求為導(dǎo)向、增強影響性及經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益的競爭；由競相壓價的低層次競爭，轉(zhuǎn)向重業(yè)績、比品牌、崇信譽的高層次競爭。

二、工程總承包建設(shè)模式實踐中的幾點體會

傳統(tǒng)的工程建設(shè)管理模式，是在長期計劃經(jīng)濟體制下形成的。在這種模式下，設(shè)計單位一般只從事可研、初設(shè)、施設(shè)等工程建設(shè)前期工作。工程的建設(shè)管理，包括設(shè)備材料采購、調(diào)試、試運行等往往由工程建設(shè)指揮部或業(yè)主去完成。這在社會主義建設(shè)初期，經(jīng)濟不發(fā)達時期，工程項目小、工程不多的情況下，對合理有序地組織工程建設(shè)無疑起到了較好的作用。但隨著我國改革開放的大力推進、經(jīng)濟總量的大幅增長、經(jīng)濟建設(shè)的加速、工程投資的多元化，工程規(guī)模和工程總量激增，一方面，按照傳統(tǒng)模式，相關(guān)部門在組建專門班子、投入足夠的人力、物力等方面的難度客觀上在不斷增長；另一方面，一旦工程竣工，所組建管理班子的重新安置又成為難題。與此同時，這種業(yè)主組織建立的臨時管理機構(gòu)在建設(shè)管理上，易出現(xiàn)設(shè)計、施工、采購等幾個環(huán)節(jié)的脫節(jié)，整體協(xié)調(diào)能力有限，建設(shè)竣工期很難保證；在工程質(zhì)量和工程造價控制上難以貫通，處于一種主觀上主動，客觀上被動的狀態(tài)。

EPC工程總承包模式是將建設(shè)項目的咨詢、設(shè)計、采購、施工管理、開車指導(dǎo)、工程監(jiān)理等整合為一體的全功能工程管理模式，總包方對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)，目前國內(nèi)試行較多的承包主體主要為：管理咨詢公司、施工單位以及勘察設(shè)計單位三種。三種不同的承包主體 ，由于其社會地位和經(jīng)濟地位的不同，管理角度的不同，在項目管理中所產(chǎn)生的作用和取得的效果也不盡相同。以設(shè)計為龍頭的工程總承包業(yè)務(wù)模式，在實踐中體現(xiàn)出來以下四個方面的優(yōu)點。

（一）以設(shè)計為龍頭的EPC工程總承包，有利于利用綜合技術(shù)優(yōu)勢，做好各環(huán)節(jié)進度的合理交叉，控制或縮短工程進度。工程控制是工程建設(shè)的重要目標(biāo)，計劃失控、拖延工期是工程建設(shè)最大的浪費。以設(shè)計為龍頭的EPC工程總承包可通過做好設(shè)計、采購、施工進度上的合理交叉，有效控制工程進度。

按以往工程建設(shè)的常規(guī)管理程序，從設(shè)計施工圖完成到施工單位拿到圖施工，中間須經(jīng)過：設(shè)計完成交圖——建設(shè)單位接收發(fā)送——建設(shè)單位組織施工圖交底——施工單位開始施工。因設(shè)計、建設(shè)投資、施工分屬三個不同單位，環(huán)節(jié)多、扯皮多。通過EPC模式，首先是省了中間環(huán)節(jié)，設(shè)計對建設(shè)工期的龍頭作用得到突出體現(xiàn)，其次是充分發(fā)揮了各項工作交叉進行的統(tǒng)籌管理優(yōu)勢，施工圖設(shè)計實現(xiàn)了先地下后地上、施工周期長現(xiàn)場急需施工圖紙?zhí)崆鞍才排c交付，從設(shè)計階段就贏得了先機。在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了設(shè)計和采購在滿足綜合進度計劃前提下的合理交叉進行，主機設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備、加工周期長的設(shè)備得以先期采購，保證了設(shè)備廠商擁有合理的制造周期并能按期按質(zhì)交貨。在筆者所參與的某鍋爐房建設(shè)工程，盡管工期緊，但通過有效組織設(shè)計、采購、施工，整個工程建設(shè)僅用70余天就完成了從設(shè)計到試運行全程各項工作。分析其原因，就是每項工程的每個階段，甚至每個局部，公司EPC項目部都做到了對什么時候可交圖、什么時候可動工、維護保養(yǎng)期多長、什么時候設(shè)備到貨，什么時候可安裝等每個細部心中有數(shù)，管理有計劃，實施有專人，這種每個小環(huán)節(jié)的緊扣，才保障了大的工期不拖延。

（二）以設(shè)計為龍頭的EPC工程總承包，有利于提高工程質(zhì)量，降低工程總造價。設(shè)計對工程建設(shè)的影響，最關(guān)鍵體現(xiàn)在工程質(zhì)量和工程造價上。設(shè)計方案的優(yōu)劣，選用技術(shù)的先進與否，考慮施工程序的深淺，顧及運行維護難易的多少等等，都直接影響著工程的質(zhì)量和造價。當(dāng)設(shè)計單位做為總承包方時，工程建設(shè)的責(zé)、權(quán)、利集于一身，有利于充分利用好專業(yè)配備齊全，工程設(shè)計經(jīng)驗豐富，對國內(nèi)外先進成熟技術(shù)和設(shè)備裝備水平信息掌握及時，擁有自己成熟可靠的專有技術(shù)等綜合優(yōu)勢，因而使工程質(zhì)量、工程造價在設(shè)計階段就可產(chǎn)生出最佳結(jié)合方案，在工程實施階段可跳過諸多中間環(huán)節(jié)迅速做出最優(yōu)化的修改，實現(xiàn)快速反應(yīng)，達到通過優(yōu)化設(shè)計以控制投資的目的。

（三）以設(shè)計為龍頭的EPC工程總承包，有利于工程設(shè)計的改進和技術(shù)創(chuàng)新。很多參加過工程總承包的員工都深有感觸：對工程建設(shè)的感性認識大大加深，對施工、調(diào)試、運行的了解更加深入，對改進和創(chuàng)新設(shè)計的要求更加迫切。很多人都在項目總結(jié)中提到：原來坐在家里搞設(shè)計，考慮設(shè)計規(guī)程規(guī)范多，考慮施工、運行規(guī)范少；考慮技術(shù)安全可靠多，考慮工程造價和效益少；考慮自己設(shè)計方便多，考慮施工、維護困難度因素少；考慮完成任務(wù)掙產(chǎn)值多，考慮是否合理優(yōu)化少。通過EPC總承包，我們設(shè)計人員的觀念發(fā)生了很大的變化，大局觀增強了，責(zé)任心提高了，技術(shù)創(chuàng)新的主動性激發(fā)了，開始了爭取綜合效益最大化理念的初步樹立。

（四）以設(shè)計為龍頭的EPC工程總承包，為質(zhì)量控制貫穿工程始末創(chuàng)造了條件。在工程總承包的探索中，筆者認為，以設(shè)計為龍頭的總承包模式，除了在設(shè)計階段可優(yōu)化設(shè)計方案，施工過程中及時修改完善設(shè)計中存在的問題外，在質(zhì)量控制方面還具有許多優(yōu)勢：

首先，工程中的標(biāo)準(zhǔn)及專有設(shè)備是由設(shè)計企業(yè)自己設(shè)計的，承包主體直接擁有這些設(shè)備的制造圖紙，對設(shè)備的每個零部件材質(zhì)的要求、加工的要求及質(zhì)量控制點都非常熟悉，因此在承擔(dān)設(shè)備和主要材料的采購、檢驗、設(shè)備監(jiān)制時在客觀上加強了對設(shè)備和主要材料質(zhì)量的控制；其次，作為設(shè)計公司，在施工質(zhì)量監(jiān)督中更易于貫徹設(shè)計意圖，對設(shè)備的安裝規(guī)范及安裝工序比較熟悉，對安裝的質(zhì)量控制點比較清楚，進一步保證了安裝質(zhì)量；第三，可以利用對土建施工規(guī)范和施工方案熟悉的優(yōu)勢做到對土建施工質(zhì)量的有效控制，可以根據(jù)工程地質(zhì)變化在正確理解原設(shè)計意圖的基礎(chǔ)上及時調(diào)整、計算、修改結(jié)構(gòu)設(shè)計，確保土建工程質(zhì)量；第四，作為工程的設(shè)計者，對工程的工藝流程及自動化控制程序更加熟悉，對工程中的編程和調(diào)試工作具有一定優(yōu)勢，更容易達標(biāo)達產(chǎn)。因此，以設(shè)計為龍頭的EPC工程總承包更易于實現(xiàn)將質(zhì)量控制貫穿于工程總承包始末，確保向業(yè)主提交一個優(yōu)質(zhì)工程。

三、對進一步加快EPC工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的幾點建議

以設(shè)計為龍頭的EPC模式要得以加快發(fā)展，勘察設(shè)計企業(yè)將不得不面對兩個方面的深刻變革：一是企業(yè)資源結(jié)構(gòu)需要從資質(zhì)、市場和技術(shù)，擴展到項目管理、商務(wù)，融資和經(jīng)營運作能力，這種能力無法依靠既有模式簡單積累取得。二是在公司治理形態(tài)層面，涉及到業(yè)務(wù)內(nèi)容的調(diào)整、業(yè)務(wù)模式的變化，關(guān)聯(lián)到人才結(jié)構(gòu)的變化和內(nèi)部價值取向的變化，這些都屬于深層次變革的范疇。

基于上述分析，提出如下建議。

（一）苦練內(nèi)功，建立與工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展水平相適應(yīng)的組織構(gòu)架和管理體系。為滿足EPC全功能服務(wù)需求，工程企業(yè)首先應(yīng)結(jié)合EPC業(yè)務(wù)的發(fā)展水平，調(diào)整建立符合公司實際的EPC項目管理機構(gòu)，完善建立具體工程項目責(zé)任機構(gòu)的建立、運作、控制、考核模式。與此同時，積極探索，逐步建立健全工程總承包質(zhì)量管理體系及與之相配套的程序文件和作業(yè)文件，建立健全針對分承包商的施工現(xiàn)場管理體系，逐步建立起國際型工程公司應(yīng)具備的運行機制和管理體制，探索一條由傳統(tǒng)的分割式、靜態(tài)化、經(jīng)驗化的粗放型管理方式向采取科學(xué)管理方法和現(xiàn)代化管理手段之道。

（二）推進骨干人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。要把優(yōu)秀的職業(yè)化項目經(jīng)理人才作為企業(yè)的最高端資源，突出培養(yǎng)優(yōu)秀的、高效的、善于整合資源的項目管理骨干，把加強項目管理團隊建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展高端的首要舉措，著力構(gòu)建項目管理團隊培訓(xùn)體系，有系統(tǒng)、分層次地開展培訓(xùn)，快速增強項目管理骨干以整合資源為特質(zhì)的組織和管理能力；充分挖掘現(xiàn)有項目管理團隊的潛能，使其成為項目管理經(jīng)驗的集聚和提煉中心、項目管理骨干的培訓(xùn)中心、新項目管理團隊的孵化中心、企業(yè)文化的宣傳展示中心和企業(yè)核心競爭力的鍛造中心，努力培育一大批高效運作的優(yōu)秀項目管理團隊。與此同時，通過系統(tǒng)培訓(xùn)、工程實踐、低端業(yè)務(wù)分包等措施，促進企業(yè)低端崗位人員向高端化人才轉(zhuǎn)化。

（三）發(fā)揮設(shè)計龍頭作用。要發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，必須以設(shè)計項目的“六個優(yōu)化”為保障：一是方案優(yōu)化；通過超前介入，不斷優(yōu)化技術(shù)方案，使項目在設(shè)備選型、工藝配備水平、性能指標(biāo)、工程造價、工程管理等方面更科學(xué)合理，節(jié)省投資、提高效益。二是程序優(yōu)化；通過程序優(yōu)化，確保各道工序合理地交叉，節(jié)省工期。三是持續(xù)跟蹤優(yōu)化；密切跟蹤條件、技術(shù)參數(shù)等情況變化，持續(xù)不斷地進行優(yōu)化。四是全業(yè)務(wù)鏈優(yōu)化；實現(xiàn)從前期工作到設(shè)計、采購、施工、投產(chǎn)等全業(yè)務(wù)鏈優(yōu)化，特別是要著力將采購過程納入設(shè)計程序，實現(xiàn)設(shè)備、采購費用分解、融入設(shè)計過程，建立起設(shè)計、采購兩大環(huán)節(jié)共享物資數(shù)據(jù)庫，提高采購提前計劃準(zhǔn)確性與工作效率。五是全生命周期優(yōu)化；工程投產(chǎn)后持續(xù)優(yōu)化運行參數(shù)和后續(xù)改造方案，幫助業(yè)務(wù)節(jié)省運行費用，提高運行效率。

在此基礎(chǔ)上，通過設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和橇裝化工作，提高質(zhì)量和效率，進而發(fā)揮設(shè)計集成優(yōu)勢，逐步建立采購模型和施工方法，實現(xiàn)設(shè)計、施工的快速組態(tài)和集成，切實降低建設(shè)成本，縮短建設(shè)工期，提高工程質(zhì)量。

（四）積極創(chuàng)造條件，加快工程企業(yè)先進經(jīng)驗的獲取。企業(yè)主管部門應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造條件，大力推廣和總結(jié)進入國際市場工程公司的成功經(jīng)驗；利用所有的區(qū)位優(yōu)勢和知情權(quán)，在個別高端技術(shù)領(lǐng)域，借助與國際工程公司在國內(nèi)外建設(shè)項目合作的有利條件，學(xué)習(xí)了解國際工程管理經(jīng)驗；創(chuàng)造條件，與國外工程公司簽訂人員培訓(xùn)合同，有針對性地為自己培養(yǎng)各類專業(yè)和管理人才。