探究中石油集團司庫革新之路

林建勇 張夏瑋

摘要：近些年，伴隨國際產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機遇以及國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級需求，大型企業(yè)集團的國際化步伐日益加快，然而由此帶來的改革深層次矛盾日益凸顯，資金管理的難題始終困擾著企業(yè)。本文從理念創(chuàng)新、組織架構(gòu)、制度設(shè)計、系統(tǒng)集成及風(fēng)險管控五個方面深入探究了中石油集團在原資金集中管理的基礎(chǔ)之上，成功建立起大司庫體系的改革創(chuàng)新之路。

關(guān)鍵詞：中石油 司庫 革新

近二十幾年來，隨著經(jīng)濟全球一體化的不斷加劇，眾多世界級企業(yè)集團實施了跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，并獲得了極大的發(fā)展。這些跨國企業(yè)集團日益壯大，成為全球經(jīng)濟的重要支撐。經(jīng)濟環(huán)境的變遷，經(jīng)營范圍的擴大，組織架構(gòu)的變革，對這些國際化企業(yè)集團的全球資金控制、運營，以及風(fēng)險防范的要求越來越高，資金管理的內(nèi)涵從單純的現(xiàn)金管理向更支持企業(yè)發(fā)展的司庫管理演變。人們所熟知的GE（通用電氣公司）、BP（英國石油公司）、SHELL（美國殼牌石油公司）、DELL（戴爾集團）等國際企業(yè)集團都相繼建立自己的司庫體系，有效提升了資金管理效率，避免資金損失風(fēng)險。近幾年，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級調(diào)整，國內(nèi)大型企業(yè)集團也紛紛走出國門加入國際競爭的行列，而資金作為企業(yè)生存發(fā)展的基石，其管理水平的提升因直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施而被日益重視，在這方面中國石油天然氣集團公司（以下簡稱“中石油集團”）無疑走在了前列。

中石油集團從2000年開始大力推行資金的集中管理，經(jīng)過十多年的發(fā)展，已經(jīng)建立起“一個全面，三個集中”的財務(wù)管理體制，并取得了規(guī)范資金收支、提高資金使用效率、降低融資成本、拓寬融資渠道的效果。但隨著資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大和國際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以及國內(nèi)外金融市場的不斷變化，企業(yè)對資本結(jié)構(gòu)、總體財務(wù)風(fēng)險、資金流動性管理、融資管理、匯率利率風(fēng)險管理等提出了更高的要求，原有的資金管理模式已無法適應(yīng)這些要求，只能另辟蹊徑。因此，中石油集團轉(zhuǎn)變管理理念，將財務(wù)管理由傳統(tǒng)的被動管理向主動管理、戰(zhàn)略管理、超前管理轉(zhuǎn)變，成立專門項目組，歷時3年，成功建立起適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的司庫管理體系。

一、理念創(chuàng)新

一個新體系的構(gòu)建，如果失去了創(chuàng)新意識，就成了無根之水、無本之木而無法進(jìn)行下去。中石油集團司庫項目組首先著力于觀念的更新，從司庫理論研究入手，提升資金管理理念。

據(jù)史料考證，“司庫”一詞正式出現(xiàn)大約在唐朝時期，是負(fù)責(zé)掌兵器鹵簿的官名，后來，演變?yōu)樨?fù)責(zé)保管國家錢財?shù)墓賳T?，F(xiàn)如今，“司庫”多指存放和支付匯集資金的地方，如金庫和國庫。而中石油集團的“司庫管理”是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對其所擁有或控制的金融資源統(tǒng)籌管理的行為，其中：“金融資源”是指貨幣資金、有價證券、信貸資產(chǎn)、應(yīng)收款項等金融資產(chǎn)和長短期借款、應(yīng)付債券、應(yīng)付款項、吸收存款、擔(dān)保等金融負(fù)債，以及信用評級、銀行關(guān)系、客戶關(guān)系等影響融資成本和金融市場投資收益的資源。

對中石油集團而言，司庫體系建設(shè)不僅是對資金集中管理的全面總結(jié)提升，而且是通過對資金流和信息流的整合提升集團管控能力的重要途徑。在此認(rèn)識之上，更是創(chuàng)造性的提出了建設(shè)“大司庫”理念，就是按照“服務(wù)主業(yè)、安全至上、效率優(yōu)先”的原則，通過結(jié)算集中、現(xiàn)金池統(tǒng)一、多渠道融資、多元化投資、司庫風(fēng)險全面管理、信息系統(tǒng)集成等手段，統(tǒng)籌管理金融資源，統(tǒng)一管理金融業(yè)務(wù)，有效控制金融風(fēng)險，保障生產(chǎn)經(jīng)營需要。

二、組織架構(gòu)

合理的組織架構(gòu)有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，產(chǎn)生“1+1>2”的放大效應(yīng)。GE、BP等國際企業(yè)集團的司庫體系，一般采用單設(shè)司庫管理部門，實行垂直管理模式，下屬公司和其司庫是平級關(guān)系，可以形成相互制約，有利于保障資金安全。而中石油集團組織層級多達(dá)七級，要把資金部門從財務(wù)部門獨立出來，完全歸集團管理，涉及整個體制的變化，會引起其他方面的問題。因此，綜合考慮各種因素，中石油集團決定采用以財務(wù)公司作為集團的統(tǒng)一結(jié)算平臺的方式，充分發(fā)揮其“內(nèi)部銀行”的職能，擔(dān)當(dāng)其所有子企業(yè)對外收支的通道，通過將企業(yè)原有的收支兩條線銀行賬戶與財務(wù)公司賬戶直聯(lián)，將企業(yè)收支全部納入集團統(tǒng)一資金池管理，從而實現(xiàn)從日終歸集到實時歸集、從依托銀行逐級歸集到由財務(wù)公司內(nèi)部逐級歸集的轉(zhuǎn)變。

三、制度設(shè)計

構(gòu)建良好的體系，制度保障是關(guān)鍵。所謂制度設(shè)計，就是設(shè)計與司庫體系配套的管理制度與實施細(xì)則，營造全面、統(tǒng)一的司庫管理制度環(huán)境。在此制度下，集團各部門與分公司、子公司都能按照統(tǒng)一的制度體系對資金等金融資產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測、預(yù)算、反映、控制、審批與分析，并通過激勵、考核機制確保集團金融資產(chǎn)保值增值。大司庫體系的建立更加注重頂層設(shè)計，就是建立以《司庫管理辦法》為統(tǒng)領(lǐng)的司庫制度體系，下設(shè)五大類，包括《結(jié)算管理辦法》、《融資管理辦法》、《操作風(fēng)險管理辦法》、《客戶管理辦法》等19個具體管理辦法，改變了以往多個具體資金管理辦法并行、層次不清、沒有總體管理辦法的被動局面。

四、系統(tǒng)集成

要想快速實現(xiàn)企業(yè)金融信息共享，整合現(xiàn)有資源不失為一種務(wù)實的選擇。中石油集團將大司庫信息系統(tǒng)與ERP、會計核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、投資計劃系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)以及網(wǎng)上報銷等系統(tǒng)集成對接，實現(xiàn)信息共享；同時，大司庫系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)、各模塊無縫銜接，通過流程優(yōu)化，形成有機、統(tǒng)一的整體，直接服務(wù)于集團大司庫管理。通過構(gòu)建合理的司庫管理體系，消除企業(yè)金融資源的內(nèi)部壁壘，促進(jìn)金融信息順暢交流，從而實現(xiàn)企業(yè)集團金融資源的合理配置和價值增值。

五、風(fēng)險管控

在大司庫體系下，司庫風(fēng)險被科學(xué)地分類為流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險、匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險和信用風(fēng)險等，通過體系化的管理模式，實現(xiàn)對資金的全程化、透視化和自動化監(jiān)控。全程化即強化收入源頭控制，完善支出過程管控，通過賬戶管理、客戶管理、合同管理、監(jiān)控管理、計劃控制、資金歸集等方式，實現(xiàn)對事前、事中、事后的全過程監(jiān)控；透視化即采取敏感性支付自動上報的措施進(jìn)行全程監(jiān)控，重點篩選，實現(xiàn)對所屬各層級資金動向的穿透式監(jiān)控；自動化即對敏感性支出系統(tǒng)自動預(yù)警，主要通過設(shè)置系統(tǒng)關(guān)鍵詞、規(guī)范資金往來頻率等方法對敏感性支付實行自動預(yù)警，系統(tǒng)后臺自動檢索、自動上報、上級再行確認(rèn)。

通過以上幾個方面，中石油集團在原資金集中管理的基礎(chǔ)上，建立起了適應(yīng)自身發(fā)展需要的大司庫體系，實現(xiàn)了金融資源統(tǒng)籌管理和金融風(fēng)險統(tǒng)一管控，為打造“綜合性國際能源公司”提供了重要保障。

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（作者單位：林建勇，新疆寰球工程公司；張夏瑋，西部鉆探工程有限公司）