淺議光明食品集團(tuán)資金集中管理的可行性

劉云

摘要：隨著光明集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)整合、組織架構(gòu)的清晰以及國(guó)際化戰(zhàn)略的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控也不再以滿足單一企業(yè)為前提，而是以謀求集團(tuán)整體利益的最大化與集團(tuán)各成員的協(xié)同發(fā)展為目標(biāo)。但同時(shí)一些管理上的問(wèn)題也日益突顯出來(lái)。本文就光明集團(tuán)資金上線的背景介紹、光明集團(tuán)資金上線情況及效果，談?wù)劰饷魇称芳瘓F(tuán)資金集中管理的可行性。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控 資金集中管理 資金上線

光明集團(tuán)資金上線工作開(kāi)始較早，從2009年開(kāi)始籌建，到2010年5月集團(tuán)總部的正式上線，標(biāo)志著集團(tuán)的資金上線工作正式拉開(kāi)了序幕。

光明集團(tuán)在資金方面，由于各個(gè)子公司負(fù)責(zé)自己的籌融資活動(dòng)，勢(shì)必造成資金的分散，降低資金的使用效率和效益，這就要求集團(tuán)要充分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，加強(qiáng)對(duì)資金價(jià)值流和去向的監(jiān)控，減少資金閑置，降低資金成本，充分發(fā)揮集團(tuán)整體資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)資金留存和運(yùn)用的合理化。光明集團(tuán)通過(guò)運(yùn)用金蝶EAS平臺(tái)，成功實(shí)行了資金模塊的上線，實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了資金的合理調(diào)劑和配置，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控也起到了積極影響。

一、光明集團(tuán)資金上線的背景介紹

（一）國(guó)資委相關(guān)規(guī)定

早在2010年上海市國(guó)資委就在《關(guān)于市國(guó)資委出資企業(yè)編制信息化工作專項(xiàng)規(guī)劃（2011-2013）通知》（滬國(guó)資委信息化[2010]46號(hào)）里，已經(jīng)提到要“注重優(yōu)化流程、信息共享、智能監(jiān)控、綜合分析”。

在《市國(guó)資委印發(fā)關(guān)于加強(qiáng)市國(guó)資委出資企業(yè)資金管理的意見(jiàn)》（滬國(guó)資委評(píng)價(jià)[2010]111號(hào)）里，也強(qiáng)調(diào)“資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一。加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，有利于集團(tuán)宏觀掌握和控制資金籌措、運(yùn)用及綜合平衡，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮資金規(guī)模效益，提高資金使用效率。當(dāng)前，在財(cái)務(wù)監(jiān)管和審計(jì)工作中發(fā)現(xiàn)出資企業(yè)在資金管理方面存在資金管理混亂、資金使用效益低下，甚至造成國(guó)有資產(chǎn)流失等突出問(wèn)題，這些問(wèn)題必須引起高度重視。因此，出資企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的管理，提高資金管控能力，確保資金安全與使用效益”。

在《關(guān)于加強(qiáng)上海市國(guó)資國(guó)企信息化工作的意見(jiàn)》（滬國(guó)資委信息化[2011]101號(hào)）也強(qiáng)調(diào)，要“融入內(nèi)控程序，實(shí)現(xiàn)資金進(jìn)出的實(shí)時(shí)監(jiān)控和審核管理。進(jìn)行流程再造，用信息化手段增強(qiáng)制度的執(zhí)行剛性，優(yōu)化國(guó)資委層面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)”。

《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)市國(guó)資委委管企業(yè)資金管理的通知》（滬國(guó)資委評(píng)價(jià)[2013]172號(hào)）提出“對(duì)資金實(shí)施科學(xué)有效的集中管理是加強(qiáng)出資企業(yè)資金管理的工作重點(diǎn)。只有建立良好的資金集中管理模式，才能增強(qiáng)資金保障能力，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資源配置效率和資金使用效益。資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢(shì)”。

可見(jiàn)，市主管部門(mén)對(duì)于集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的高度重視和大力支持，同時(shí)也提出要借助于信息技術(shù)來(lái)增強(qiáng)資金集中管理的執(zhí)行性。實(shí)現(xiàn)資金集中管理不僅能增強(qiáng)資金的保障能力，降低資金成本，同時(shí)，可以降低資金風(fēng)險(xiǎn)，更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控。

（二）集團(tuán)資金上線的背景

集團(tuán)在近幾年的發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步提升，整體綜合實(shí)力、行業(yè)影響力不斷增強(qiáng)。特別是我集團(tuán)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)越來(lái)越清晰以及國(guó)際化戰(zhàn)略的啟動(dòng)，客觀上要求集團(tuán)統(tǒng)一資源配置，不論是管控模式還是管控內(nèi)涵，都需要進(jìn)一步調(diào)整來(lái)適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。在集團(tuán)管理方面，集團(tuán)立足于“戰(zhàn)略控制+財(cái)務(wù)控制”的管控思想，在集團(tuán)快速發(fā)展的同時(shí)，也面臨著一些瓶頸和問(wèn)題：例如，集團(tuán)內(nèi)資源、信息、渠道等共享不夠，對(duì)內(nèi)部資源統(tǒng)籌集約的能力不強(qiáng)；集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的針對(duì)性、有效性管控不足等成為制約集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的突出問(wèn)題。

為進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)母公司的資源配置和協(xié)調(diào)能力，需要充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，以信息化為支撐，推動(dòng)管理創(chuàng)新和管理精細(xì)化，有效提升集團(tuán)整體管理水平和產(chǎn)業(yè)能級(jí)。集團(tuán)需要在管理方面，加強(qiáng)資源有效整合，實(shí)現(xiàn)資源共享，提升集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理效率；強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，規(guī)范企業(yè)運(yùn)作；促進(jìn)集團(tuán)管理規(guī)范、管理透明和管理增效，增強(qiáng)管理決策的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，提高管理的精細(xì)化水平。

光明集團(tuán)依據(jù)國(guó)資委出臺(tái)的《關(guān)于加強(qiáng)市國(guó)資委出資企業(yè)資金管理的意見(jiàn)》文件，圍繞光明集團(tuán)新三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃既定目標(biāo)，運(yùn)用“制度+科技”提升企業(yè)管控能力，積極推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金集約化管理行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)，為達(dá)成資金集中管理的核心目標(biāo)構(gòu)建集團(tuán)資金管理信息化系統(tǒng)。

二、光明集團(tuán)資金上線情況及效果

到2013年為止，已經(jīng)有約600戶單位實(shí)現(xiàn)了資金上線，資金的上線核算主要在以下幾方面實(shí)現(xiàn)了集中管理：

（一）實(shí)現(xiàn)了銀行賬戶的集中管理

集團(tuán)銀行賬戶開(kāi)戶申請(qǐng)要通過(guò)集團(tuán)資金結(jié)算中心，銀行賬戶開(kāi)戶申請(qǐng)審批也實(shí)現(xiàn)了電子化，通過(guò)資金池高度集中內(nèi)部閑置資金。管理下屬企業(yè)賬戶，吸引督促下屬企業(yè)將資金存入資金管理中心。

（二）實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)

通過(guò)實(shí)施銀企互聯(lián)，一方面實(shí)現(xiàn)了資金的上線結(jié)算，到2012年，在資金管理平臺(tái)上實(shí)際資金結(jié)算量為2000多億元；另一方面，實(shí)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)和資金核算一體化，跟蹤資金的流向，通過(guò)銀企互聯(lián)，加快資金流動(dòng)，提高銀企之間工作效率。

（三）實(shí)現(xiàn)資金的內(nèi)部平衡和調(diào)劑盈缺

通過(guò)財(cái)務(wù)管理中心與相關(guān)銀行合作為子公司辦理委托貸款業(yè)務(wù)，為缺少資金的企業(yè)提供資金支持；通過(guò)子公司上存定期存款把“富有”企業(yè)的資金吸收上來(lái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的調(diào)劑。2012年實(shí)現(xiàn)委托貸款52筆，金額為68.8億元，直接進(jìn)行資金調(diào)配53億元。

（四）實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)控

通過(guò)各個(gè)子成員單位填報(bào)的資金報(bào)表，可以全面掌握資金流量、流向和存量信息，并進(jìn)行資金的分布結(jié)構(gòu)分析。通過(guò)搭建資金監(jiān)控平臺(tái)，可以更好地監(jiān)控資金的安全性和流動(dòng)性，進(jìn)一步研究資金的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和探討其是否合理，做到事前、事中、事后全面控制。

集團(tuán)的資金上線業(yè)務(wù)，離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，離不開(kāi)小組成員的集體努力。集團(tuán)的資金上線業(yè)務(wù)，可以實(shí)時(shí)了解資金流的整個(gè)動(dòng)態(tài)情況，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效監(jiān)控，同時(shí)建立集團(tuán)資金統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部平衡資金盈缺，可以集中利用資金，降低融資成本，提高資金使用效率，業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，各系統(tǒng)協(xié)同更加有效，規(guī)范資金管理，提升財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，是企業(yè)集團(tuán)必然的選擇，而且集團(tuán)資金集中管理效果也是顯而易見(jiàn)的，資金上線管控是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的有效途徑，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)積極推動(dòng)資金上線，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理。同時(shí)，集團(tuán)的資金上線業(yè)務(wù)也有很多不足的地方，比如對(duì)于海外的企業(yè)暫時(shí)沒(méi)有納入上線范圍，需要進(jìn)一步探討資金管理的有效途徑和方法。

參考文獻(xiàn)：

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[4]《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)市國(guó)資委委管企業(yè)資金管理的通知》（滬國(guó)資委評(píng)價(jià)[2013]172號(hào)）.

（作者單位：光明食品<集團(tuán)>有限公司）