互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)型組織構(gòu)建研究——基于馬云的組織變革邏輯

● 黃勝忠 劉怡

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)型組織構(gòu)建研究——基于馬云的組織變革邏輯

● 黃勝忠 劉怡

內(nèi)容摘要生態(tài)型企業(yè)作為一種組織形態(tài)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具有獨(dú)特的優(yōu)越性，是企業(yè)組織變革的新趨勢(shì)。與此同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)如何通過生態(tài)型組織變革向生態(tài)型企業(yè)轉(zhuǎn)型仍然是一個(gè)需要深入探析的問題。本文以馬云所創(chuàng)始的阿里巴巴集團(tuán)作為研究對(duì)象，研究發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴集團(tuán)生態(tài)型組織的構(gòu)建始于企業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略，以組織結(jié)構(gòu)變革作為手段和方式，根植于員工的企業(yè)強(qiáng)文化在變革中起到重要助推作用。進(jìn)一步地，本文對(duì)阿里巴巴生態(tài)組織構(gòu)建過程進(jìn)行分析梳理，識(shí)別和提煉出馬云在生態(tài)型組織構(gòu)建中體現(xiàn)的變革邏輯。

關(guān) 鍵 詞馬云 生態(tài)型組織 組織變革

黃勝忠，西南政法大學(xué)管理學(xué)院，教授，碩士生導(dǎo)師。

劉怡，西南政法大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生。電子郵箱：mickey91509@ outlook.com。

阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)立于1999年，在短短十余年時(shí)間里，阿里以驚人的速度成長(zhǎng)，并于2014年9月成功在紐交所上市，成為繼谷歌后全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。阿里巴巴集團(tuán)以專業(yè)、領(lǐng)先的的電子商務(wù)為基礎(chǔ)，為全球240多個(gè)國(guó)家地區(qū)的用戶提供多元化服務(wù)。盡管擁有建筑商業(yè)帝國(guó)的實(shí)力，但阿里巴巴選擇“不筑帝國(guó)，做生態(tài)”。作為國(guó)內(nèi)首批進(jìn)行生態(tài)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，阿里生態(tài)圈的構(gòu)建和發(fā)展成果引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注，成為生態(tài)型企業(yè)的標(biāo)桿。傳統(tǒng)企業(yè)向生態(tài)企業(yè)的轉(zhuǎn)型必須依賴于一定的組織變革過程，而馬云的生態(tài)組織變革邏輯極具代表性且取得了極大的成功。作為阿里生態(tài)的規(guī)劃者和推行者，馬云親身經(jīng)歷了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)十多年的快速發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)阿里巴巴通過數(shù)次生態(tài)組織變革，將生態(tài)基因根植在阿里集團(tuán)內(nèi)部?？梢哉f，沒有馬云，就沒有阿里巴巴，更沒有阿里生態(tài)系統(tǒng)。本文將通過對(duì)阿里巴巴生態(tài)組織構(gòu)建過程的系統(tǒng)研究，提煉?cǎi)R云在生態(tài)組織構(gòu)建中的管理思想和變革成功的關(guān)鍵因素，探討生態(tài)型組織構(gòu)建的過程，以期對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)構(gòu)建生態(tài)型組織提供一定參考。

一、阿里巴巴構(gòu)建生態(tài)型組織的背景分析

所謂組織變革，是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至重新構(gòu)建的管理活動(dòng)（唐燕寧，2006）。在企業(yè)管理實(shí)踐中，引起組織變革的原因多種多樣，而對(duì)阿里巴巴而言，組織變革主要受以下原因驅(qū)動(dòng)。

1.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)于傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式的洗牌

在去中心化、去渠道化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顧客成為了真正的上帝（李海艦等，2014）。通過互聯(lián)網(wǎng)端口，顧客釋放出更多的個(gè)性化需求，面對(duì)需求的差異化，企業(yè)僅憑單一產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)滲透難以獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)需要快速洞察顧客個(gè)性化需求并及時(shí)響應(yīng)。阿里巴巴原金字塔式的組織結(jié)構(gòu)無法支持企業(yè)內(nèi)部在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所需的靈活性與協(xié)同性，亟需通過組織變革將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯回歸消費(fèi)者本身，通過滿足顧客內(nèi)在需求，提升企業(yè)發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)突破成長(zhǎng)。

2.阿里巴巴自身發(fā)展的要求

阿里巴巴成長(zhǎng)速度驚人，伴隨而來的是部門數(shù)量、組織體量的快速增加。尤其是上市前后，阿里的一系列收購(gòu)案使得集團(tuán)規(guī)模大幅擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)靈活敏捷的小型組織越來越少，大企業(yè)病開始在組織內(nèi)部滋長(zhǎng)，組織效率和創(chuàng)新能力都受到一定的負(fù)面影響。阿里要在未來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)，必須走出過去依靠規(guī)模堆砌的模式，從內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、再造中獲取價(jià)值，即通過內(nèi)部組織改革驅(qū)動(dòng)企業(yè)新一輪成長(zhǎng)。

二、生態(tài)型組織變革的關(guān)鍵影響因素

新型組織的構(gòu)建需通過組織變革來實(shí)現(xiàn)。組織變革無法獨(dú)立于企業(yè)內(nèi)部其它管理因素而開展，相反的，它是企業(yè)系統(tǒng)性變革中的一環(huán)，要與組織戰(zhàn)略和企業(yè)文化高度匹配，才能實(shí)現(xiàn)變革目的。

1. 生態(tài)戰(zhàn)略：不筑帝國(guó)，筑生態(tài)

戰(zhàn)略是組織變革的起點(diǎn)和方向。成功企業(yè)的共性在于制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以達(dá)到其目標(biāo)，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以貫徹其戰(zhàn)略。戰(zhàn)略和組織兩者之間的平衡發(fā)展，能夠使企業(yè)的總體戰(zhàn)略通過組織資源得以實(shí)現(xiàn)。

2007年，馬云明確提出阿里生態(tài)戰(zhàn)略，即摒棄企業(yè)帝國(guó)的控制型管理思維，用發(fā)展的思維，將阿里打造成一家“以為中小型企業(yè)這一碎片化市場(chǎng)提供創(chuàng)新性服務(wù)為起點(diǎn)”的生態(tài)型企業(yè)。生態(tài)型企業(yè)源自對(duì)大自然生態(tài)系統(tǒng)的比擬。傳統(tǒng)企業(yè)，類似于生態(tài)系統(tǒng)中的單一元素，在生態(tài)中，謀求生存、參與競(jìng)爭(zhēng)。而阿里的生態(tài)戰(zhàn)略旨在讓企業(yè)自身演化為一個(gè)完備的生態(tài)系統(tǒng)，具有進(jìn)步性和優(yōu)越性。首先，生態(tài)戰(zhàn)略關(guān)注為用戶提供價(jià)值創(chuàng)新而非競(jìng)爭(zhēng)本身，通過對(duì)用戶持續(xù)的關(guān)注，適時(shí)變革組織架構(gòu)，整合資源以快速跟隨用戶，或指引用戶，實(shí)現(xiàn)快速持久的增長(zhǎng)，從而契合了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，幫助企業(yè)始終把有限的資源和精力用在發(fā)掘和滿足顧客需求之上。其次，生態(tài)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)仿生化的資源分配方式，讓資源更好地在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)。優(yōu)勝劣汰的自然法則同樣適用于追求生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)依靠行政命令實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的分配，不但效率不高，還會(huì)滋生尋租、腐敗的問題。而生態(tài)戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)采用市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)化資源匹配，通過系統(tǒng)和機(jī)器的學(xué)習(xí)，讓市場(chǎng)、平臺(tái)和系統(tǒng)去做資源分配，避免人工的過多參與，促使資源流向更有助于價(jià)值增加的環(huán)節(jié)或個(gè)體上，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的資源利用效用最大化，推動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)不斷優(yōu)化前行。最后，生態(tài)型戰(zhàn)略還有助于貫通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同和聚變效應(yīng)。邁克·波特認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的整合。產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，最終聯(lián)通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的始末，從而極大地提升了信息在產(chǎn)業(yè)鏈上傳遞的效率，壓縮了信息傳遞的變異可能，提升了消費(fèi)者需求的響應(yīng)速度，使生態(tài)型企業(yè)獲取了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，系統(tǒng)作戰(zhàn)的能力。

企業(yè)戰(zhàn)略只有通過周密實(shí)施，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。阿里的生態(tài)戰(zhàn)略進(jìn)程思路清晰、效果顯著。起初，作為從事B2B業(yè)務(wù)的第三方電子商務(wù)平臺(tái)，阿里以一定的價(jià)格策略向雙邊或多邊交易方出售產(chǎn)品或服務(wù)，并促使他們?cè)谄脚_(tái)上實(shí)現(xiàn)交易，通過這種方式聚合了大量賣家，也吸引了諸多服務(wù)供應(yīng)商參與平臺(tái)交易（朱躍東、柴欣，2012）。B2B成功后，阿里緊接著開拓C2C業(yè)務(wù)，采用免費(fèi)模式，推出面向消費(fèi)者的淘寶網(wǎng)，而后圍繞在線支付和交流等問題，順勢(shì)推出了支付寶和阿里旺旺，借此累積了實(shí)現(xiàn)阿里生態(tài)戰(zhàn)略最重要的資源：高黏性用戶群。隨著阿里電商平臺(tái)的發(fā)展，其支付體系、物流體系支撐力不足的問題日益顯著，為完善電子商務(wù)生態(tài)，阿里圍繞不斷增長(zhǎng)的平臺(tái)用戶，以追求開放、協(xié)同、繁榮為目標(biāo)，通過橫向一體化、縱向一體化對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)展，逐漸構(gòu)建起以阿里巴巴、淘寶網(wǎng)和阿里媽媽為平臺(tái)，以電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融、電商物流、阿里云計(jì)算為主要支撐，涵蓋企業(yè)間交易、個(gè)人零售購(gòu)物、個(gè)人生活服務(wù)三大板塊的阿里生態(tài)。

2. 企業(yè)文化為生態(tài)型組織變革護(hù)航

企業(yè)文化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的基石。 在推進(jìn)生態(tài)型組織變革的過程中，企業(yè)文化的作用更加得以凸顯。一方面，高頻的組織變革會(huì)打破企業(yè)常規(guī)，破壞員工的心理契約，引發(fā)其學(xué)習(xí)焦慮(趙釗等，2009)，而良好的企業(yè)文化有利于減少持續(xù)性變革所帶來的阻力。另一方面，生態(tài)型企業(yè)強(qiáng)調(diào)靈活性、并接受企業(yè)組織的適度失控以追逐創(chuàng)新。而穩(wěn)定的組織文化，能賦予生態(tài)型組織以生命力，保證企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)趨于松散的同時(shí)，仍然能維系組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和有效執(zhí)行。

阿里巴巴集團(tuán)的文化關(guān)注于維護(hù)小企業(yè)的利益。阿里所要建構(gòu)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并非閉塞排外的生態(tài)體系，而是消費(fèi)者、商家、第三方服務(wù)供應(yīng)商等參與者共享成長(zhǎng)和獲益機(jī)會(huì)的生態(tài)體系。在企業(yè)文化中，價(jià)值觀處于核心地位，是文化最深沉的概念（趙曙明、裴宇晶，2011）。阿里巴巴企業(yè)文化的價(jià)值觀從創(chuàng)業(yè)之初就已經(jīng)初步形成，2010年明確總結(jié)為九條，而后又精簡(jiǎn)為六條并沿用至今，即客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。其中不乏對(duì)組織變革有直接推動(dòng)作用的價(jià)值觀，例如“擁抱變化”，要求員工積極調(diào)整配合變革，勇于創(chuàng)新，敢于變革，工作有前瞻性，建立新方法，新思路解決新問題。正是受到強(qiáng)組織文化的影響，阿里員工對(duì)組織變革表現(xiàn)出極高的接納度。在歷次組織變革時(shí)期，阿里員工都會(huì)把能利用的場(chǎng)地充分利用起來，探討如何順利地實(shí)施變革，自發(fā)成為變革的推動(dòng)者。當(dāng)2012年度管理層做出再次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的決定后，僅一個(gè)月就敲定了具體的調(diào)整方案。如此高效的執(zhí)行力，與阿里長(zhǎng)期塑造并維護(hù)的企業(yè)文化息息相關(guān)。

盡管企業(yè)文化歷經(jīng)不斷演進(jìn)，但阿里巴巴從未放棄過締造一個(gè)偉大的、時(shí)代性的組織的夢(mèng)想。更加難能可貴的在于，阿里始終致力于將組織文化根植于每一個(gè)組織成員，通過文化建設(shè)、人力資源政策，強(qiáng)化公司員工對(duì)于組織文化的認(rèn)同。例如，在招聘環(huán)節(jié)，阿里巴巴會(huì)讓一批在阿里工作時(shí)間超過三年的員工充當(dāng)“聞味官”，通過與應(yīng)征者無主題聊天，判斷應(yīng)征者是否與阿里文化存在較好的融合度，以此保證阿里文化在企業(yè)不斷發(fā)展擴(kuò)張中不被稀釋（吳詠珍，2015）。在阿里對(duì)高管的考核中，文化推動(dòng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)分占考核權(quán)重的30％，在此政策下，高管傾向于推動(dòng)團(tuán)隊(duì)與整體企業(yè)文化的共鳴和匹配，主動(dòng)配合人力資源部門，助力企業(yè)文化在員工層的滲透。通過類似的途徑，企業(yè)文化被植入公司的招聘、培訓(xùn)體系、績(jī)效管理和獎(jiǎng)懲體系（曹榮，2011），使員工實(shí)現(xiàn)內(nèi)在心智模式的改變，進(jìn)而自然外化為符合組織結(jié)構(gòu)變革要求的行為習(xí)慣。

戰(zhàn)略和企業(yè)文化對(duì)組織變革具有重要的影響力，三者的關(guān)系如圖1所示：

戰(zhàn)略決定了組織變革的著力點(diǎn)和組織建構(gòu)的方向。阿里戰(zhàn)略關(guān)注價(jià)值創(chuàng)新，而價(jià)值創(chuàng)新源于對(duì)顧客需求的精準(zhǔn)反應(yīng)，這就決定了在阿里所建構(gòu)的生態(tài)組織中，組織層級(jí)將會(huì)更少，與客戶接觸最多的一線員工將會(huì)獲取更多的權(quán)力以快速滿足顧客需求，從而在組織層面保障戰(zhàn)略的落實(shí)；阿里戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)優(yōu)化的資源分配，顛覆傳統(tǒng)行政命令式的資源分配決策。據(jù)此，組織更可能向縱橫相交的矩陣型結(jié)構(gòu)演變；類似的，生態(tài)型戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)協(xié)同聚變上的天然優(yōu)勢(shì)，也必須依托于組織形態(tài)的合理構(gòu)建得以體現(xiàn)。

企業(yè)文化是生態(tài)型組織變革的關(guān)鍵性基礎(chǔ)保障。一方面，與戰(zhàn)略高度匹配的企業(yè)文化能幫助組織克服變革阻力。另一方面，被不斷強(qiáng)化的企業(yè)文化能替代部分傳統(tǒng)管理的功能，有助于保持生態(tài)組織的形散神聚，使向一線業(yè)務(wù)單元授權(quán)所帶來的混亂變得可控，使企業(yè)能在組織的靈活與混亂間找到平衡點(diǎn)，大大提升了生態(tài)組織構(gòu)建的成功率。

圖1　戰(zhàn)略、組織變革、企業(yè)文化關(guān)系圖

三、阿里巴巴生態(tài)型組織的構(gòu)建歷程

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，阿里原先來源于工業(yè)時(shí)代的企業(yè)組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，越發(fā)成為企業(yè)前進(jìn)的絆腳石。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的金字塔化，部門之間的條塊分割，壁壘加深，組織活力的內(nèi)耗都呼喚新型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。盡管生態(tài)戰(zhàn)略和企業(yè)文化已經(jīng)為生態(tài)型組織的建構(gòu)指明方向，打下了良好基礎(chǔ)，但阿里巴巴生態(tài)型組織的構(gòu)建并非一蹴而就，而是逐漸變革的過程。本文從歷次組織變革中，選擇了三次具有代表性的變革，通過對(duì)它們的剖析，展現(xiàn)阿里生態(tài)型組織構(gòu)建的主線和發(fā)展情況。

1.子公司制時(shí)期

2011年6月，馬云為確保淘寶公司旗下業(yè)務(wù)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)生性創(chuàng)新能力，圍繞生態(tài)戰(zhàn)略展開了組織結(jié)構(gòu)變革，將淘寶劃分成淘寶網(wǎng)、淘寶商城和一淘網(wǎng)。此次變革的關(guān)鍵在于組織結(jié)構(gòu)的拆分，拆分后的3家公司不僅能更專注于自身業(yè)務(wù)，更好地滿足細(xì)分消費(fèi)群體的需求，也能給員工和股東帶來更多價(jià)值——C2C領(lǐng)域的淘寶網(wǎng)為細(xì)分的中小企業(yè)和賣家服務(wù)；B2C領(lǐng)域的淘寶商城將深耕平臺(tái)化品牌商品交易市場(chǎng)，融合線上線下資源，擴(kuò)大其在此領(lǐng)域的輻射能力和產(chǎn)業(yè)、品牌塑造能力，拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距；而作為一站式購(gòu)物搜索引擎的一淘網(wǎng)，將為消費(fèi)者提供從商品搜索、購(gòu)物比價(jià)甚至在線支付等全程網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)。從效果上看，此次變革鞏固了子公司制的組織結(jié)構(gòu)。淘寶的分拆，雖然擴(kuò)充了生態(tài)的多樣性，為后續(xù)更加強(qiáng)調(diào)靈活、權(quán)力下放的組織變革做下鋪墊，但其組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)程度仍然很高，決策層對(duì)于子公司的控制力非常強(qiáng)，子公司高度依賴于決策層，內(nèi)部奉行自上而下的管理。從意義上看，這次變革是馬云08年提出要打造生態(tài)型企業(yè)后第一次大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)變革，標(biāo)志著生態(tài)型組織構(gòu)建的開始。

2.事業(yè)群制時(shí)期

2012年7月，馬云宣布“七劍合璧”，集團(tuán)將六個(gè)子公司變成七大業(yè)務(wù)群（淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云）。在完成了淘寶一分為三，獨(dú)立出團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)聚劃算，阿里巴巴私有化，并設(shè)置了首席數(shù)據(jù)官和首席風(fēng)險(xiǎn)官等準(zhǔn)備工作后，阿里宣布將子公司合為7個(gè)事業(yè)群，任命專人統(tǒng)一管理7個(gè)事業(yè)群的數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)問題，形成橫縱交織的網(wǎng)絡(luò)化管理模式。變革后，阿里生態(tài)圈里的中小企業(yè)，將通過淘寶、一淘、天貓、聚劃算，與消費(fèi)者對(duì)接，由阿里云負(fù)責(zé)打通生態(tài)體系的底層數(shù)據(jù)，最終形成一個(gè)從消費(fèi)者到渠道商，再到制造商和服務(wù)商的完整市場(chǎng)體系。此次變革實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)從子公司制到事業(yè)群制的跨越。管控嚴(yán)格、高集權(quán)度的子公司制雖可以保證總部戰(zhàn)略決策在子公司中的高效執(zhí)行，但與強(qiáng)調(diào)開放、協(xié)同、靈活的阿里生態(tài)戰(zhàn)略匹配度低，難以實(shí)現(xiàn)生態(tài)戰(zhàn)略所要營(yíng)造的仿生性。相較之下，事業(yè)群制則更利于公司技術(shù)、人員的調(diào)度配合，更適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展和業(yè)務(wù)多元化的要求。

事業(yè)群制進(jìn)一步釋放出阿里的活力，同時(shí)也堅(jiān)定了馬云“小而美”的變革邏輯，即在“七劍”業(yè)務(wù)平臺(tái)上，每生長(zhǎng)出一個(gè)新的垂直業(yè)務(wù)，就將其分拆，最終將阿里巴巴集團(tuán)拆分為約30家公司，每家公司都自成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

3.分散矩陣時(shí)期

2013年初，阿里巴巴集團(tuán)宣布，對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織進(jìn)行調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，由各事業(yè)部總裁（總經(jīng)理）對(duì)具體事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)（張國(guó)宇，2013）。變革總體上延續(xù)了馬云的商業(yè)變革邏輯，實(shí)現(xiàn)了對(duì)“七劍”事業(yè)群的進(jìn)一步細(xì)分。設(shè)置物流事業(yè)部、無線事業(yè)部、商家業(yè)務(wù)事業(yè)部、數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部、消費(fèi)者門戶事業(yè)部、互動(dòng)業(yè)務(wù)事業(yè)部等，組織結(jié)構(gòu)由事業(yè)群制變?yōu)楦铀缮⒌姆稚⒕仃囀?。七劍合璧，提升了阿里集團(tuán)的組織協(xié)同性，且一定程度上減少了子公司業(yè)務(wù)區(qū)隔所帶來的資源內(nèi)耗，但事業(yè)群的劃分以產(chǎn)業(yè)形態(tài)作為依據(jù)，仍難以真正打破本位主義。而在此次變革中，馬云以各個(gè)業(yè)務(wù)屬性為依據(jù)，對(duì)組織單位邊界進(jìn)行了更為清晰地劃分，使組織單元保持更高專注性。分散矩陣式組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)以項(xiàng)目活動(dòng)為焦點(diǎn)，提高了對(duì)人力資源利用的靈活性（Amit & Zott，2001）。由于關(guān)鍵技術(shù)人員能夠?yàn)楦鱾€(gè)項(xiàng)目所共用，組織中人員冗余的問題得以減輕。通過項(xiàng)目組織與職能組織間經(jīng)常性的協(xié)商，部門矛盾得以減少，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行更加平衡，從而在保證小事業(yè)部繁榮和多樣化的同時(shí)，真正實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)的高效協(xié)作。

另外，在集團(tuán)報(bào)告、決策體系上，與“七劍”時(shí)期各事業(yè)群均向馬云直接匯報(bào)不同的是，變革后的25個(gè)事業(yè)部受集團(tuán)戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。在戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)之上，集團(tuán)還設(shè)有戰(zhàn)略決策委員會(huì)，兩個(gè)委員會(huì)分別由集團(tuán)CEO和董事局負(fù)責(zé)。這事實(shí)上造成了阿里集團(tuán)權(quán)力的下移，公司內(nèi)部決策機(jī)制、資源分配體系、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制越發(fā)能夠去模擬一種生態(tài)系統(tǒng)，馬云也借此淡出其最高指揮官的位置，讓阿里生態(tài)更多地依靠25個(gè)縱橫交叉的事業(yè)部實(shí)現(xiàn)自我更新、自我進(jìn)化。

本文發(fā)現(xiàn)，隨著組織變革的逐步推進(jìn)，阿里巴巴的組織結(jié)構(gòu)與生態(tài)戰(zhàn)略契合度在逐步提高（見圖2）：

通過三次組織變革，阿里的組織結(jié)構(gòu)由子公司制演化為事業(yè)群制，后又演化為分散矩陣式的形態(tài)，最終，阿里巴巴的組織特征由原先高度集權(quán)化的金字塔轉(zhuǎn)變得更加扁平，從而更能滿足生態(tài)型組織以客戶為中心的靈活性，并孕育出以豐富、專注的事業(yè)部為基礎(chǔ)的生態(tài)格局。在變革后的組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)權(quán)力向下轉(zhuǎn)移，組織不再完全依賴于馬云的個(gè)人決策，而是通過權(quán)力的下放，讓更多人參與到?jīng)Q策制定中，充分調(diào)動(dòng)員工群體活力，提高了復(fù)雜環(huán)境中決策制定的有效性。

四、阿里生態(tài)型組織的構(gòu)建理念

何為生態(tài)型組織，學(xué)術(shù)界尚未形成完善成熟的定義。觀察阿里從2011年到目前為止的組織結(jié)構(gòu)變革實(shí)踐，以及馬云多次公眾演講中對(duì)于生態(tài)組織構(gòu)念的闡釋都表明，生態(tài)型組織難以在某一靜態(tài)結(jié)構(gòu)下保持長(zhǎng)期穩(wěn)定，阿里生態(tài)還將經(jīng)歷不斷演進(jìn)發(fā)展。但動(dòng)態(tài)變化的組織結(jié)構(gòu)并不阻礙我們探究阿里生態(tài)型組織構(gòu)建的理念及其變革重點(diǎn)。通過大量的資料收集和分析，結(jié)合馬云的組織變革邏輯，本文發(fā)現(xiàn)阿里巴巴生態(tài)型組織的構(gòu)建遵循以下理念：

1.生態(tài)型組織應(yīng)注重靈活高效，一切以顧客為先

德魯克曾預(yù)言，未來的企業(yè)組織將突破金字塔式的等級(jí)結(jié)構(gòu)，逐步向扁平式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)演進(jìn)（馬曉靜，2005）。同樣的，生態(tài)型組織最重要的變化就是顛覆金字塔結(jié)構(gòu)，讓組織結(jié)構(gòu)更加扁平化。阿里巴巴通過逐次變革已經(jīng)被分拆為25個(gè)事業(yè)部，未來還可能被分拆為更多事務(wù)部或業(yè)務(wù)單元。前端小團(tuán)隊(duì)，后端大平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)狀組織結(jié)構(gòu)已初見端倪。所謂前端小團(tuán)隊(duì)，是由面向市場(chǎng)的一線人員所組成的靈活、敏銳、創(chuàng)新的小組織，小團(tuán)隊(duì)互相協(xié)同，充當(dāng)節(jié)點(diǎn)將組織粘合成網(wǎng)狀；后端大平臺(tái)，是指集團(tuán)大資源平臺(tái)在后方為小團(tuán)隊(duì)提供支持。整個(gè)組織運(yùn)作以市場(chǎng)需求為牽引力，形成市場(chǎng)影響一線，一線影響平臺(tái)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)（趙輝，2013）。在顧客需求的碎片化與個(gè)性化到達(dá)前所未有程度的情景下，一線員工應(yīng)被賦予更多組織資源調(diào)度的權(quán)力與能力，從而縮短市場(chǎng)反饋鏈和執(zhí)行鏈，使企業(yè)快速響應(yīng)顧客需求。

2.生態(tài)型組織需注重協(xié)同并進(jìn)，突破組織內(nèi)部壁壘

傳統(tǒng)組織中，部門常因追求自身利益最大化，忽略集團(tuán)整體利益，造成無謂的資源內(nèi)耗。生態(tài)型組織強(qiáng)調(diào)推倒組織內(nèi)部壁壘，用網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，推進(jìn)企業(yè)各個(gè)部門的橫向協(xié)作，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部目標(biāo)的一致性（張國(guó)宇，2013）。在2013年初的組織變革中，為保證事業(yè)部之間更好地合作，阿里巴巴組建了負(fù)責(zé)統(tǒng)管和協(xié)調(diào)事業(yè)部的戰(zhàn)略決策委員會(huì)。此外，共享平臺(tái)和干部輪崗制的利用也是生態(tài)組織打破部門邊界的常規(guī)方法，通過共享平臺(tái)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)部門間信息數(shù)據(jù)的互通，從而為各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作提供保障；通過干部輪崗，企業(yè)幫助管理人員拓寬眼界，也為組織整體的協(xié)同發(fā)展打下基礎(chǔ)。阿里巴巴2013年成立的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部、數(shù)據(jù)平臺(tái)事業(yè)部和信息平臺(tái)事業(yè)部，主要就是聚焦于用戶數(shù)據(jù)與信息在各個(gè)部門的共享。另外，阿里在考核方式上，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性指標(biāo)的選用非常謹(jǐn)慎，也摒棄了傳統(tǒng)的單一營(yíng)業(yè)額考核制，以最大程度地減少組織內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)。

圖2　阿里巴巴生態(tài)型組織構(gòu)建過程

3.生態(tài)型組織應(yīng)注重培植創(chuàng)新土壤，激發(fā)員工創(chuàng)造力

組織變革的最終目的在于激發(fā)組織成員的創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值。生態(tài)型組織的建設(shè)應(yīng)著重通過制度設(shè)置、文化培育的途徑，最大限度釋放員工創(chuàng)造力。首先，組織應(yīng)遵循物競(jìng)天擇的自然發(fā)展規(guī)律，將競(jìng)爭(zhēng)由企業(yè)外部引入到組織內(nèi)部，從而激發(fā)組織創(chuàng)新活力。阿里內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，常有幾個(gè)部門同時(shí)開發(fā)一個(gè)軟件或產(chǎn)品，最后擇其最優(yōu)，以保證推向市場(chǎng)的創(chuàng)新是高質(zhì)量的，不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易扳倒。其次，組織變革應(yīng)對(duì)創(chuàng)新保留靈活的施展空間。阿里內(nèi)部的“賽馬”制就為創(chuàng)新的誕生提供了溫床，在阿里內(nèi)部，只要員工有好的創(chuàng)意，就可以通過阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，獲取項(xiàng)目開發(fā)所需的資金和人力（劉世英，2015）。由于企業(yè)文化對(duì)于創(chuàng)新的容錯(cuò)率高，對(duì)員工創(chuàng)新體現(xiàn)出極大耐心，尤其是在創(chuàng)業(yè)型業(yè)務(wù)中，給與人才極大的自主權(quán)和空間，從而使生態(tài)型組織能通過組織內(nèi)持續(xù)創(chuàng)新保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

五、結(jié)論與討論

本文圍繞阿里巴巴的生態(tài)型組織構(gòu)建進(jìn)行梳理和分析，探討了組織變革與組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化的關(guān)系以及阿里的組織演進(jìn)過程，在此基礎(chǔ)上，提煉出馬云構(gòu)建生態(tài)組織的主要理念，豐富了生態(tài)型組織理論。

本文的研究結(jié)論主要有以下三項(xiàng)。一是強(qiáng)調(diào)企業(yè)變革的系統(tǒng)性，分析了其它管理因素對(duì)生態(tài)型組織變革的重要影響。即：組織戰(zhàn)略是組織變革的起點(diǎn)和方向，組織變革需與戰(zhàn)略保持高度協(xié)同，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；深植于組織內(nèi)部的企業(yè)文化對(duì)于組織變革的順利推行和落地起到關(guān)鍵性的作用。企業(yè)有必要通過文化建設(shè)來保障變革效率。二是通過梳理分析阿里巴巴生態(tài)型組織建構(gòu)的主要過程和內(nèi)容，概括出生態(tài)型組織構(gòu)建的一些基本特征。三是在對(duì)生態(tài)型組織變革過程有充分了解的基礎(chǔ)上，提煉出馬云的組織變革邏輯和變革理念：（1）生態(tài)型組織應(yīng)注重靈活高效，一切以顧客為先；（2）生態(tài)型組織需注重協(xié)同并進(jìn)，突破組織內(nèi)部壁壘；（3）生態(tài)型組織應(yīng)注重培植創(chuàng)新土壤，激發(fā)員工創(chuàng)造力。

本文的理論意義主要體現(xiàn)在：生態(tài)型組織是一個(gè)較為前沿的組織形態(tài)，因此聚焦于生態(tài)型組織變革及其構(gòu)建的研究成果還比較缺乏。本文對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、生態(tài)型組織變革間關(guān)系的探究，對(duì)阿里巴巴變革內(nèi)容的整理、分析，以及對(duì)馬云變革邏輯的提煉，為聚焦于生態(tài)型組織變革的后續(xù)研究打下一定的理論基礎(chǔ)。

本文也具有一定的實(shí)踐意義。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)主體已經(jīng)發(fā)生了由企業(yè)到生態(tài)圈的轉(zhuǎn)移。對(duì)于致力于生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)而言，生態(tài)型組織變革是管理者必須要面對(duì)的挑戰(zhàn)。阿里巴巴在馬云的領(lǐng)導(dǎo)下已經(jīng)完成了一系列成功的變革，其變革背景具有一定的普適性。本文通過梳理馬云的變革實(shí)踐，提煉其組織變革的邏輯和理念，希望能為其他企業(yè)及其管理者推行生態(tài)型組織變革提供有益借鑒。

生態(tài)型組織適用于渴望一體化解決方案的顧客需求，是未來企業(yè)組織變革的大趨勢(shì)，可以預(yù)見的是，未來將會(huì)產(chǎn)生更多生態(tài)型企業(yè)。值得一提的是，并非所有企業(yè)都適宜進(jìn)行生態(tài)型組織變革。對(duì)于規(guī)模小、人員少、業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄的小型企業(yè)，高度集權(quán)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，反而能保證它高效運(yùn)行，對(duì)于這樣的企業(yè)而言，它應(yīng)該建立合理的自我定位，依附于適宜的生態(tài)圈，將有限的資源聚焦到自我發(fā)展而非生態(tài)圈建設(shè)上。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

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A Study on How to Construct The Ecological Organization in The Internet Era——Based on The Logic of Ma Yun in The Organizational Change

Huang Shengzhong and Liu Yi
（Southwest University of Political Science and Law）

Abstract:As an organizational form, ecotype enterprises become the new trend of enterprise organization because of its unique advantage in the age of the Internet. At the same time, to those traditional enterprises, how they transitioned into ecoenterprises through the change of ecological organization is still unknown. This paper sets Alibaba which was created by Ma Yun as the case of the study. Through sortting out the process on how to build an organization, we find that the construction of ecological organization of Alibaba came from ecosystem enterprise strategy and took the organizational structure change as a mainly mean and method, while the strong culture which was rooted deeply into employees plays an important role in boosting. Further, this article analyzes the procedures of construction of ecological organization in Alibaba and identifies Ma’s logic of change reflected in the process of building the ecological organization.

Key Words:Ma Yun; Ecological Organization; Organizational Transformation