企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)建的“異質(zhì)再平衡”——基于河北某食品有限公司的案例研究

● 龐宇 周文霞 武星 李艷

企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)建的“異質(zhì)再平衡”——基于河北某食品有限公司的案例研究

● 龐宇 周文霞 武星 李艷

內(nèi)容摘要本文采用案例研究的方法，對(duì)“異質(zhì)再平衡”的概括性界定和過(guò)程進(jìn)行了探索性的研究?！爱愘|(zhì)再平衡”現(xiàn)象是具有團(tuán)隊(duì)所不具備的特質(zhì)并有足夠付出意愿的新員工進(jìn)入團(tuán)隊(duì)后，通過(guò)新員工異質(zhì)與團(tuán)隊(duì)其他成員特質(zhì)的碰撞，打破團(tuán)隊(duì)原有平衡，最終將個(gè)人異質(zhì)融入團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)特質(zhì)再平衡的團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展過(guò)程?！爱愘|(zhì)再平衡”現(xiàn)象的過(guò)程可以化為分四個(gè)階段：適應(yīng)階段，特質(zhì)體現(xiàn)、打破平衡階段，沖突階段，再平衡階段。本文最后提出了未來(lái)的研究方向，以期對(duì)“異質(zhì)再平衡”進(jìn)一步提出、完善和發(fā)展奠定基礎(chǔ)性作用。

關(guān) 鍵 詞新員工 異質(zhì) 沖突 再平衡

龐宇，石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院商學(xué)院，講師，管理學(xué)博士。

周文霞(通訊作者)，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師。電子郵箱：zhouwx@ruc.edu. cn。

武星，石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院商學(xué)院，講師，管理學(xué)碩士。

李艷，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，管理學(xué)博士后。

本文受河北省人力資源和社會(huì)保障課題（JSR-2015-5008）資助。

眾所周知，員工是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大最直接的動(dòng)力源，員工的選用是否合適直接決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r。而目前企業(yè)對(duì)員工的選聘大都采用基于“崗位”或者應(yīng)聘者的“能力”的方式，較少應(yīng)用個(gè)人-團(tuán)隊(duì)匹配（person-team fit）的選聘方式。個(gè)人-團(tuán)隊(duì)匹配對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的影響是組織行為學(xué)研究團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的一個(gè)重要領(lǐng)域。當(dāng)前關(guān)于個(gè)人-團(tuán)隊(duì)匹配的研究基本都是基于實(shí)證的研究角度，從靜態(tài)的層面研究其影響效果或作用機(jī)制（Karen J Jansen & Any Kristof-Bown,2006），然而對(duì)于匹配過(guò)程的研究卻極少。很多管理者認(rèn)為，員工與崗位的匹配或者員工具備足夠的能力就足以勝任工作，甚至一些管理者習(xí)慣選擇那些與自己性情相投的員工，然而這種選聘員工的方式未必會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人產(chǎn)出產(chǎn)生正向的影響，也可以說(shuō)團(tuán)隊(duì)的組合方式會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)的過(guò)程和產(chǎn)出(Nueman, wagner & christiansen,1999)。相反，在管理實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，一些看起來(lái)與之不太匹配甚至是對(duì)立的一些員工，由于性格上的某些特質(zhì)，卻能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了意想不到的收益。Mount和Barrick（1998）的研究就發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員在人格特質(zhì)上的差異會(huì)造成彼此行為上的不同，而此種行為的不一致往往會(huì)影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。Finkelstein等（1996）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)知的異質(zhì)性與團(tuán)隊(duì)對(duì)于戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)的理解和制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃正相關(guān)。

一個(gè)穩(wěn)定型團(tuán)隊(duì)有其固有的特質(zhì)，以及特質(zhì)指引下的行為習(xí)慣。穩(wěn)定型團(tuán)隊(duì)特質(zhì)的形成通常需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間以及團(tuán)隊(duì)成員間不同特質(zhì)的反復(fù)融合，并最終達(dá)到平衡的狀態(tài)。這樣的團(tuán)隊(duì)因?yàn)榫哂邢鄬?duì)穩(wěn)定的特質(zhì)和行為習(xí)慣，我們稱其為達(dá)到“異質(zhì)平衡”狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)。本研究探索的是當(dāng)擁有異質(zhì)的新員工進(jìn)入穩(wěn)定型團(tuán)隊(duì)后，通過(guò)新員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)異質(zhì)的展現(xiàn)而給穩(wěn)定型團(tuán)隊(duì)所帶來(lái)的沖擊與變化，以及團(tuán)隊(duì)最終達(dá)到的一種再平衡狀態(tài)的過(guò)程。在本研究中，研究者暫且稱這種現(xiàn)象為團(tuán)隊(duì)成員的“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象。通過(guò)“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象我們必須重新審視目前企業(yè)員工選用的標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程，尤其是對(duì)一些看起來(lái)略顯“異類”、“不合群”的應(yīng)聘者，企業(yè)管理者也需要進(jìn)行有針對(duì)性地選聘。作為研究者也需要思考：團(tuán)隊(duì)“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象該如何去界定？“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的過(guò)程又是怎樣的？這個(gè)過(guò)程又該如何去劃分？就目前來(lái)看，這一系列的問(wèn)題不僅僅是理論上的盲點(diǎn)，也是經(jīng)常困擾企業(yè)管理層的難題。

本研究通過(guò)案例研究法提出一種全新的管理現(xiàn)象——“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象，并結(jié)合中國(guó)的文化背景，對(duì)該現(xiàn)象的概括性界定和過(guò)程進(jìn)行探索性分析。

一、研究框架

（一）“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的概括性界定

團(tuán)隊(duì)組合的多元性已經(jīng)成為一種趨勢(shì)。許多研究都認(rèn)為團(tuán)隊(duì)組合會(huì)影響團(tuán)隊(duì)過(guò)程和產(chǎn)出(Nueman,wagner & christiansen,1999)。長(zhǎng)期以來(lái)，關(guān)于團(tuán)隊(duì)組合的研究多數(shù)只關(guān)注年齡、性別、種族等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量（Van Vianen,A.E.M & De Dreu,C.K.W,2001），但是這些變量并不能有效解釋價(jià)值觀、特質(zhì)等個(gè)體深層次的差異(Lim,2003)。人格特質(zhì)作為學(xué)者關(guān)注較多的個(gè)體差異變量而被廣泛的應(yīng)用于研究(Barrikc & Muoni,1991)，然而我們翻閱文獻(xiàn)卻發(fā)現(xiàn)，盡管已有研究認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員人格特質(zhì)組合會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生重要影響（Willimas & O.Reill,1998)，例如李海云（2005）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)成員人格特質(zhì)組合會(huì)通過(guò)團(tuán)隊(duì)互動(dòng)過(guò)程,對(duì)團(tuán)隊(duì)效能產(chǎn)生影響。然而當(dāng)前卻并沒(méi)有多少人格特質(zhì)在團(tuán)隊(duì)組合過(guò)程中的研究。這讓我們看到，當(dāng)前關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員特質(zhì)組合過(guò)程的研究還存在很大的不足。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是由不同特質(zhì)的人相互組合而構(gòu)成的，可以說(shuō)團(tuán)隊(duì)成員間特質(zhì)的相互融合已經(jīng)成為團(tuán)隊(duì)建設(shè)重要的組成部分。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)初期，團(tuán)隊(duì)成員間的不同特質(zhì)由于相互的碰撞而產(chǎn)生一定的團(tuán)隊(duì)沖突，進(jìn)而通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突的管理使團(tuán)隊(duì)成員間不同的特質(zhì)彼此進(jìn)行融合，最終使團(tuán)隊(duì)達(dá)到一種“特質(zhì)平衡”的狀態(tài)。也就是說(shuō)一個(gè)穩(wěn)定型團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)是一種多方力量達(dá)到平衡后而形成的一種相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。

“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象基于穩(wěn)定型團(tuán)隊(duì)，探討擁有異質(zhì)的新員工進(jìn)入穩(wěn)定型團(tuán)隊(duì)后，經(jīng)歷了新員工的適應(yīng)期，新員工異質(zhì)體現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)原有平衡的打破，一直到團(tuán)隊(duì)新平衡的再建立的過(guò)程，是一個(gè)較為復(fù)雜的過(guò)程，也與團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)期成員的相互融合存在明顯的差異，因此需要對(duì)“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象進(jìn)行重新的界定。基于此，我們提出：

研究問(wèn)題1：“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的概括性界定是什么？

（二）“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的過(guò)程

當(dāng)前企業(yè)中，異質(zhì)型團(tuán)隊(duì)的存在已非常普遍,如何提高異質(zhì)型團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出已成為理論研究及管理實(shí)踐所關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題（Jehn,K.A.,G.B.Northcraft & M.A.Neale.1999）。就成員異質(zhì)性與團(tuán)隊(duì)績(jī)效關(guān)系而言,目前存在兩種截然對(duì)立的研究結(jié)論:一種觀點(diǎn)認(rèn)為成員異質(zhì)性能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效（Jackson,S.E.,A. Josh,i & N.L.2003）,而另一種則認(rèn)為成員異質(zhì)性會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)績(jī)效（Bowers,C.A.,J.A.Pharmer & E, 2000;Webber,S.S. & L.M，2001）。有研究者指出，兩者間可能存在中間變量而導(dǎo)致研究結(jié)論的不一致，然而從管理實(shí)踐的角度我們發(fā)現(xiàn)，也許正是異質(zhì)相互匹配的不同結(jié)果造成了不同的研究結(jié)論。通常情況下，新進(jìn)員工如果并不會(huì)對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)產(chǎn)生一定的改變，團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出往往沒(méi)有明顯的提升；相反，新進(jìn)員工的某些特質(zhì)如果很好彌補(bǔ)了現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的不足，卻有可能促使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出產(chǎn)生快速增長(zhǎng)?？梢哉f(shuō)企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，新員工的個(gè)人特質(zhì)與團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性，決定了該員工對(duì)團(tuán)隊(duì)原有平衡的破壞程度，也決定了該員工在團(tuán)隊(duì)中的所扮演的角色。從一般常理來(lái)講，這種角色如果對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)起到良性的作用，則該團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出往往會(huì)顯著提升，也就是出現(xiàn)1+1＞2的效果；如果是負(fù)向的影響，則很有可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出起到消極的影響，而這種消極的影響力會(huì)視其對(duì)團(tuán)隊(duì)的危害程度的不同而不同。但我們必須看到，新進(jìn)員工打破原有團(tuán)隊(duì)的某些平衡所產(chǎn)生的影響并不一定是積極的，也很有可能會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成毀滅性的影響，因?yàn)樗拇嬖谟锌赡軙?huì)極大地降低團(tuán)隊(duì)其他成員的產(chǎn)出。在這里我們只討論能夠?qū)F(tuán)隊(duì)產(chǎn)出產(chǎn)生積極影響的“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的過(guò)程。

學(xué)者們對(duì)于團(tuán)隊(duì)“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的關(guān)注和研究還非常少。我國(guó)學(xué)者胡秋明（2012）研究表明，團(tuán)隊(duì)成員之間的異質(zhì)性能夠有效地指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)去反思當(dāng)前團(tuán)隊(duì)運(yùn)行過(guò)程存在的問(wèn)題,只要這種異質(zhì)得以有效整合就能夠提升團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。由此我們看到，團(tuán)隊(duì)成員的異質(zhì)和異質(zhì)的相互融合對(duì)團(tuán)隊(duì)意義重大。本研究所探討的現(xiàn)象與一般團(tuán)隊(duì)成員的相互融合存在一定的區(qū)別，是擁有異質(zhì)的新員工進(jìn)入團(tuán)隊(duì)后促使團(tuán)隊(duì)特質(zhì)形成再平衡過(guò)程這一特殊現(xiàn)象，重點(diǎn)探討“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的發(fā)生和發(fā)展過(guò)程。在中國(guó)這樣一個(gè)“高關(guān)系”的社會(huì)情境中，團(tuán)隊(duì)成員間彼此的影響會(huì)更加明顯（唐海燕，2004）。從實(shí)踐角度而言，“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象分別經(jīng)歷了幾個(gè)不同的階段，每個(gè)階段又分別經(jīng)歷了怎樣的過(guò)程？這是本研究探索的一個(gè)重點(diǎn)。

通過(guò)管理實(shí)踐和文獻(xiàn)回顧我們發(fā)現(xiàn)，“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)再平衡的一個(gè)過(guò)程，目前還沒(méi)有學(xué)者對(duì)此過(guò)程進(jìn)行描述，在此我們提出：

研究問(wèn)題2：“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的過(guò)程是什么？該過(guò)程又可分為幾個(gè)階段？

二、研究方法

1.方法選擇

本研究采用案例研究的方法。相對(duì)于實(shí)證研究，案例研究的方法不僅僅可以研究研究對(duì)象為什么（Why）的問(wèn)題，更可以對(duì)其過(guò)程（How）進(jìn)行深入的研究。本研究所提出的“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象目前國(guó)內(nèi)外少有提及，通過(guò)案例研究的方法對(duì)該現(xiàn)象過(guò)程的研究是本研究的一大特色，通過(guò)案例研究必將為該現(xiàn)象后續(xù)的研究奠定基礎(chǔ)。

2.研究對(duì)象

本研究以河北某食品有限公司高層管理人員、中層管理人員以及基層員工為研究對(duì)象。由于研究者與河北某食品有限公司有培訓(xùn)、招聘等長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的合作，建立比較穩(wěn)定的關(guān)系。該公司高管對(duì)我們的研究給予了大力的支持，無(wú)論是對(duì)高管的訪談還是聯(lián)系其他部門的訪談，無(wú)一不盡力配合，反復(fù)向員工強(qiáng)調(diào)重要性，這也保證了本研究數(shù)據(jù)資料的真實(shí)有效性。

3.數(shù)據(jù)來(lái)源

本研究主要采用深入訪談的方式來(lái)獲取數(shù)據(jù)資料，我們?cè)L談的對(duì)象包含了企業(yè)各個(gè)層級(jí)的人員，但重點(diǎn)的訪談對(duì)象還是在企業(yè)的中高管。主要的訪談對(duì)象和數(shù)據(jù)來(lái)源如表1所示：

表1　深入訪談對(duì)象列表

三、案例分析

（一）企業(yè)背景介紹

河北某食品有限公司，坐落于石家莊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)開(kāi)發(fā)大街，占地面積20萬(wàn)平方米，員工2000余人，固定資產(chǎn)5億元。公司自一九九三年創(chuàng)建以來(lái)，歷經(jīng)二十余年的艱苦創(chuàng)業(yè)現(xiàn)已進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。目前已發(fā)展成為華北地區(qū)規(guī)模最大、集罐頭、植物蛋白飲料開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的食品飲料專業(yè)企業(yè)。銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)二十八個(gè)省、市、自治區(qū)，擁有地市級(jí)以上經(jīng)銷商1100余家。公司多次榮獲省、市"先進(jìn)單位"、"明星企業(yè)"、"河北省優(yōu)秀企業(yè)"等榮譽(yù)稱號(hào)。

作為一家以食品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)為主的企業(yè)，公司的任務(wù)流程和考核機(jī)制都是基于團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行，對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴性非常高，也就決定了該公司對(duì)團(tuán)隊(duì)工作歷來(lái)非常重視。

（二）“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的界定

團(tuán)隊(duì)人格差異(Team Personality Diversity,TPD)可分為異質(zhì)型團(tuán)隊(duì)和同質(zhì)型團(tuán)隊(duì)，TPD較高的團(tuán)隊(duì)一般是異質(zhì)的,而TPD低的團(tuán)隊(duì)則是同質(zhì)的(Neumna, Wagner & Christiansen,1999)。Neuman 和Wright（1998）研究表明，異質(zhì)型團(tuán)隊(duì)績(jī)效更高，并且團(tuán)隊(duì)中擁有某一人格特質(zhì)不同的成員對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有重要影響。訪談資料顯示：“對(duì)于團(tuán)隊(duì)發(fā)展來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)好現(xiàn)象。這種現(xiàn)象并不一定會(huì)發(fā)生，主要取決于新進(jìn)員工是否具有團(tuán)隊(duì)所不具備的特質(zhì)?！痹L談資料還顯示：“對(duì)于每年新進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)，擁有異質(zhì)的新員工只在少數(shù)?！庇纱宋覀兛梢钥闯?，“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象通常會(huì)有一個(gè)好的結(jié)果，然而這種現(xiàn)象卻依賴團(tuán)隊(duì)中擁有異質(zhì)的成員的存在，所以并不會(huì)經(jīng)常性地出現(xiàn)。

“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象由于擁有異質(zhì)的新員工在工作中體現(xiàn)出與團(tuán)隊(duì)老員工不同的觀點(diǎn)，常常會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突。Tjosvold, D.等（2006）研究發(fā)現(xiàn)，如果員工認(rèn)為任務(wù)結(jié)果同他們息息相關(guān)，因而會(huì)不遺余力的貢獻(xiàn)自己的觀點(diǎn)，從而產(chǎn)生更多的任務(wù)沖突。Olson,B.J.等（2007）研究發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突過(guò)少會(huì)抑制新觀點(diǎn)的產(chǎn)生，引起群體思維，不利于改善團(tuán)隊(duì)最終的績(jī)效。訪談資料顯示：“他們體現(xiàn)異質(zhì)的方式不同，但過(guò)程大體相同，對(duì)原有團(tuán)隊(duì)的沖擊是必然的，通常會(huì)引發(fā)一定的團(tuán)隊(duì)沖突?！庇纱宋覀兛梢钥闯?，“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象通常會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突，而團(tuán)隊(duì)任務(wù)沖突最終會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更好的結(jié)果。

在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)工作投入也是促使“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象發(fā)生的一個(gè)因素。訪談資料顯示：“新員工對(duì)我們企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可度不同也會(huì)決定他們工作的投入程度，只有這些少數(shù)人真正把我們公司和團(tuán)隊(duì)看成一個(gè)大家庭，他們才愿意逐漸體現(xiàn)出他們的不同?！痹L談資料還顯示：“新員工特質(zhì)與團(tuán)隊(duì)碰撞的過(guò)程中新員工不能退縮，否則就被原有團(tuán)隊(duì)同化了。”Diefendorff等人(2002)的研究發(fā)現(xiàn)工作投入對(duì)角色內(nèi)績(jī)效行為以及組織公民行為都產(chǎn)生正向影響。Keller(1997)的研究發(fā)現(xiàn)，工作投入與工作績(jī)效顯著相關(guān)。也就是說(shuō)，員工在工作中的投入不同，決定了員工在團(tuán)隊(duì)中不同的組織公民行為，最終對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生不同的影響。由此我們可以看出，只有當(dāng)新員工對(duì)團(tuán)隊(duì)有足夠的認(rèn)可度和投入意愿時(shí)，才會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生重要的影響。

從以上文獻(xiàn)和訪談資料我們可以總結(jié)出，“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象是由于新員工經(jīng)歷、性格、能力等不同而導(dǎo)致的打破原有團(tuán)隊(duì)平衡和使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生再平衡的過(guò)程。

（三）“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的過(guò)程

一個(gè)團(tuán)隊(duì)從組建到穩(wěn)定，就已經(jīng)經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)成員間不同力量平衡的過(guò)程。而“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象中新員工的加入，對(duì)原有穩(wěn)定型團(tuán)隊(duì)則又是一場(chǎng)力量較量達(dá)到平衡的過(guò)程。通過(guò)對(duì)訪談文字資料的整理，我們提煉出了“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象形成的四個(gè)階段：適應(yīng)階段，特質(zhì)體現(xiàn)、打破平衡階段，沖突階段，再平衡階段（如圖1所示）。我們圍繞“異質(zhì)再平衡”的四個(gè)階段，通過(guò)不同階段異質(zhì)力量狀態(tài)的不同表現(xiàn)，對(duì)過(guò)程進(jìn)行探索。

圖1　“異質(zhì)再平衡”的四個(gè)階段

1.適應(yīng)階段

通過(guò)訪談資料，我們總結(jié)出在適應(yīng)階段，新、老員工異質(zhì)力量的狀態(tài)處在觀望期。新、老員工行為活動(dòng)為潛伏、試探和定位。

潛伏指的是新員工進(jìn)入團(tuán)隊(duì)后，更多從旁觀者的視角觀察團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)其他成員，并嘗試去適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的氛圍和特質(zhì)，以及老員工處在團(tuán)隊(duì)中離新員工較遠(yuǎn)的位置對(duì)新員工的暗中觀察行為。比如訪談資料顯示：“新員工進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的初期，并不會(huì)馬上嶄露頭角，顯示出個(gè)人獨(dú)特的特質(zhì)，而是站在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中靜靜地觀察一段時(shí)間，并努力地適應(yīng)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的氛圍和特質(zhì)?！痹L談資料還顯示：“新員工剛來(lái)的時(shí)候，作為團(tuán)隊(duì)新生事物，大家都會(huì)進(jìn)行暗中觀察?！?/p>

試探指的是新員工在初步適應(yīng)并了解團(tuán)隊(duì)其他成員后，開(kāi)始在團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作中試探性地與團(tuán)隊(duì)其他成員進(jìn)行接觸，以及團(tuán)隊(duì)中老員工通過(guò)與新員工的初步交流、協(xié)作去了解新員工的行為。該階段團(tuán)隊(duì)老員工一般處于強(qiáng)勢(shì)地位，會(huì)要求或命令新員工去做某些工作，而新員工則處于被動(dòng)接受和主動(dòng)詢問(wèn)工作流程的階段，一般不會(huì)提出異議。比如訪談資料顯示：“新員工進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的初期，在工作中都是按照老員工的指示去做事，一般不會(huì)提出異議?！?/p>

定位指的是新員工通過(guò)一段時(shí)間的團(tuán)隊(duì)工作，了解了團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)其他成員，獲得了團(tuán)隊(duì)其他成員的初步認(rèn)可和一定的地位后，新員工會(huì)根據(jù)自身的特點(diǎn)，為自己未來(lái)在團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色進(jìn)行定位。比如訪談資料顯示：“即便是有團(tuán)隊(duì)所不具備的特質(zhì)的新員工，通常情況下也需要在團(tuán)隊(duì)中獲得一定的認(rèn)可和地位的前提下，其特質(zhì)才敢于慢慢地顯現(xiàn)出來(lái)?！?/p>

觀望期總體延續(xù)時(shí)間一般不會(huì)很長(zhǎng)。比如訪談資料顯示“這個(gè)階段一般不會(huì)很長(zhǎng)，長(zhǎng)的一兩個(gè)月左右，短的則只有幾天時(shí)間?！贝送?，對(duì)于個(gè)別新進(jìn)的年輕人來(lái)說(shuō)，可能并不存在適應(yīng)階段。比如訪談資料顯示：這一情況對(duì)個(gè)別新進(jìn)的年輕人不適用。”由此我們可以看出，觀望期的長(zhǎng)短通常視新員工個(gè)人情況而定。

訪談資料也通過(guò)實(shí)例進(jìn)行了說(shuō)明：“我記得09年我主抓生產(chǎn)的時(shí)候，正是我們河北分公司規(guī)模膨脹式發(fā)展的階段，從總公司調(diào)來(lái)一名生產(chǎn)技術(shù)員指導(dǎo)我們分公司的生產(chǎn)。最初到我們分公司的時(shí)候，她對(duì)我們分公司生產(chǎn)規(guī)模、各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)等進(jìn)行了詳細(xì)了解，并經(jīng)常與我溝通一些問(wèn)題，在我們領(lǐng)導(dǎo)班子開(kāi)會(huì)時(shí)，只是聽(tīng)和問(wèn)，并不會(huì)過(guò)多表露自己的意見(jiàn)。這段時(shí)間大約經(jīng)歷了十天。”

2.特質(zhì)體現(xiàn)、打破平衡階段

通過(guò)訪談資料，我們總結(jié)出在特質(zhì)體現(xiàn)、打破平衡階段，新、老員工異質(zhì)力量的狀態(tài)處在新力量突顯期。新、老員工行為活動(dòng)為展現(xiàn)特質(zhì)、打破平衡、對(duì)立。

展現(xiàn)特質(zhì)是新員工在團(tuán)隊(duì)中展示真實(shí)自我的開(kāi)始，新員工會(huì)根據(jù)自己的認(rèn)知和特質(zhì)對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員提出可能完全不同的見(jiàn)解。比如訪談資料顯示：“因?yàn)榫邆鋱F(tuán)隊(duì)所不具備的特質(zhì)，而這些特質(zhì)又是該員工骨子里的東西，總會(huì)在一段時(shí)期內(nèi)持續(xù)地顯現(xiàn)出來(lái)，這是必然?！痹L談資料還顯示：“我還年輕，工作的路還很長(zhǎng)，我希望能夠在團(tuán)隊(duì)中體現(xiàn)自己的能力并獲得認(rèn)可，我認(rèn)為對(duì)的事情和對(duì)的話，一般都會(huì)直接表達(dá)?！?/p>

打破平衡指的是通過(guò)新員工在團(tuán)隊(duì)中異質(zhì)的展示，對(duì)原有穩(wěn)定型團(tuán)隊(duì)特質(zhì)和團(tuán)隊(duì)中老員工的沖擊。比如訪談資料顯示：“然而新員工的到來(lái)卻不可避免地給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了一些改變?！?/p>

對(duì)立指的是團(tuán)隊(duì)老員工已經(jīng)習(xí)慣了團(tuán)隊(duì)原有的氛圍和特質(zhì)，在新員工最初體現(xiàn)異質(zhì)時(shí)，團(tuán)隊(duì)老員工并不會(huì)主動(dòng)認(rèn)可和接受，一般會(huì)站在團(tuán)隊(duì)原有特質(zhì)的基礎(chǔ)上與新員工保持對(duì)立的立場(chǎng)。但最初這種對(duì)立并不會(huì)很明顯地表現(xiàn)出來(lái)。比如訪談資料顯示：“從便于管理的角度，我不希望團(tuán)隊(duì)發(fā)生改變?！痹L談資料還顯示：“對(duì)于這樣的新員工，團(tuán)隊(duì)其他成員最初并不會(huì)認(rèn)可他們的言行，然而最初大家也并不會(huì)爆發(fā)沖突。”

新力量突顯期延續(xù)時(shí)間一般也不會(huì)很長(zhǎng)。訪談資料顯示：“新員工一旦決定在團(tuán)隊(duì)中體現(xiàn)自己的不同，往往會(huì)在所有事情上都堅(jiān)持己見(jiàn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)固有模式的沖擊顯而易見(jiàn)，這段時(shí)間往往非常短暫，也許通過(guò)一件事就打破了原有團(tuán)隊(duì)的固有平衡。”

訪談案例顯示：“我是一個(gè)偏樂(lè)觀主義者，同樣喜歡樂(lè)觀、有激情的員工。當(dāng)時(shí)公司效益非常好，領(lǐng)導(dǎo)班子開(kāi)會(huì)我經(jīng)常提出一些嘗試創(chuàng)新、冒險(xiǎn)的想法，而領(lǐng)導(dǎo)班子其他人員也都被我的熱情所點(diǎn)燃，大家都憋足了勁想要大干一番，但是這名技術(shù)員卻屬于一位悲觀主義者，在大家卯足了勁想有一番作為的時(shí)候，她就會(huì)提出各種悲觀的想法，列舉出我們沒(méi)有考慮到的各種意外因素，并指出后果的嚴(yán)重性。最初她固執(zhí)的悲觀讓我們領(lǐng)導(dǎo)班子其他人都很不爽，然而我們也沒(méi)辦法改變她的想法，我的一些提議和大家的熱情就這樣被無(wú)情地澆滅了?！睆脑L談結(jié)果我們看到，正是由于新來(lái)技術(shù)員展現(xiàn)的悲觀特質(zhì)打破了原有團(tuán)隊(duì)的平衡，彌補(bǔ)了有可能冒進(jìn)的團(tuán)隊(duì)特質(zhì)缺陷。在新員工展現(xiàn)特質(zhì)的初期，老員工通常會(huì)站在其對(duì)立面上，并沒(méi)有爆發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突。

3.沖突階段

通過(guò)訪談資料，我們總結(jié)出在沖突階段，新、老員工異質(zhì)力量的狀態(tài)處在正面對(duì)立期。新、老員工行為活動(dòng)為正面沖突、彷徨、內(nèi)心反思。

正面沖突是團(tuán)隊(duì)老員工對(duì)新員工異質(zhì)多次展現(xiàn)的必然反映。由于新員工的異質(zhì)反復(fù)沖擊原有團(tuán)隊(duì)的固有特質(zhì)，迫使老員工通過(guò)言語(yǔ)和行為對(duì)新員工做出激烈的抗?fàn)帯＿@種抗?fàn)幰话銜?huì)持續(xù)較長(zhǎng)的時(shí)間。比如訪談資料顯示：“老員工出于維護(hù)原有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定和更好開(kāi)展工作的角度，對(duì)新員工的言行做出過(guò)多次激烈的反應(yīng)。”訪談資料還顯示：“那個(gè)時(shí)期，團(tuán)隊(duì)新、老員工間的爭(zhēng)執(zhí)是常事，甚至出現(xiàn)過(guò)敵對(duì)的情緒?！?/p>

彷徨是團(tuán)隊(duì)在這一特殊時(shí)期內(nèi)工作的開(kāi)展和決策的制定比以往有更多顧慮，通常體現(xiàn)出瞻前顧后、猶豫不決的過(guò)程。比如訪談資料顯示：“團(tuán)隊(duì)工作開(kāi)展效率降低很多，一些決策制定的時(shí)間明顯增長(zhǎng)?！痹L談資料還顯示：“大家都不再像原來(lái)一樣直接、積極地表露自己的觀點(diǎn)，可能大家考慮問(wèn)題都比原來(lái)想的多，我認(rèn)為這是受到新員工的影響?！?/p>

內(nèi)心反思是新、老員工對(duì)彼此言行的思考。老員工在爭(zhēng)執(zhí)過(guò)后也會(huì)反思孰對(duì)孰錯(cuò)，并對(duì)自己和新員工的言行做出相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)。同樣，新員工通過(guò)挑戰(zhàn)原有團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)，也會(huì)不斷思考自己的言行為何不被接受，并考慮團(tuán)隊(duì)中他人的言行，以期做出更為正確的行為表現(xiàn)，獲得更穩(wěn)定的地位。比如訪談資料顯示：“其實(shí)每次爭(zhēng)執(zhí)過(guò)后，我也會(huì)靜下來(lái)反思自己的決策是否真有不妥，同樣也會(huì)思考她的建議。人最難的就是否定自己，反思過(guò)后往往是給自己找很多理由并固執(zhí)地認(rèn)為自己是對(duì)的?！?/p>

正面對(duì)立期通常伴隨多個(gè)事件的沖突與爭(zhēng)執(zhí)，延續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，爭(zhēng)執(zhí)焦點(diǎn)對(duì)錯(cuò)分明時(shí)，往往也意味著沖突的結(jié)束。訪談資料顯示：“在工作中有爭(zhēng)執(zhí)是常事，然而那個(gè)時(shí)期很多決策的制定都伴隨著無(wú)休止的爭(zhēng)執(zhí)，確實(shí)延續(xù)了很長(zhǎng)的時(shí)間，如果不是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化，也許爭(zhēng)執(zhí)還會(huì)繼續(xù)持續(xù)下去?！?/p>

訪談案例顯示：“在公司膨脹發(fā)展的階段，我們領(lǐng)導(dǎo)班子成員的大部分?jǐn)U大再生產(chǎn)的提議都被她無(wú)情的否掉了，從最初的不解與氣憤逐步演變?yōu)闋?zhēng)吵和對(duì)抗，那段時(shí)間大家都?xì)獾脡騿?。就在這不斷的爭(zhēng)執(zhí)聲中，公司生產(chǎn)只能說(shuō)是根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求穩(wěn)步地?cái)U(kuò)大再生產(chǎn)，并沒(méi)有邁出超前的步伐，當(dāng)時(shí)也確實(shí)存在經(jīng)常性供不應(yīng)求的情況，即便如此，我們也沒(méi)有在生產(chǎn)設(shè)備、人員、原材料、規(guī)模等方面做出很超前的安排，只是根據(jù)當(dāng)月的需求情況預(yù)期下個(gè)月的需求狀況，生產(chǎn)不過(guò)來(lái)就讓工人兩班、甚至三班倒，所以工人也非常地辛苦，還滿足不了訂單就沒(méi)辦法了。不少經(jīng)銷商經(jīng)常來(lái)找我要貨，我也只能苦笑著搖搖頭。然而技術(shù)員卻總是說(shuō)，有行情好的時(shí)候就會(huì)有不好的時(shí)候，現(xiàn)在上規(guī)模，萬(wàn)一突然不好了怎么辦？誰(shuí)能壓的起貨？還說(shuō)，如果不聽(tīng)她的建議，可以給總公司打報(bào)告把她換掉，我們?nèi)绻冶持阶宰鰶Q定她就給總公司打報(bào)告。都干到這個(gè)份上了，誰(shuí)會(huì)去總公司給自己找不舒服，萬(wàn)一連累了自己就得不償失了。所以當(dāng)時(shí)的行情就像股票牛市一樣，大家都紅著眼看市場(chǎng)，卻一點(diǎn)轍都沒(méi)有。”從訪談案例我們了解到，由于新員工與原有團(tuán)隊(duì)特質(zhì)不同，新員工特質(zhì)在打破原有團(tuán)隊(duì)平衡后，導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)中爭(zhēng)執(zhí)和沖突的產(chǎn)生。

4.再平衡階段

通過(guò)訪談資料，我們總結(jié)出在再平衡階段，新、老員工異質(zhì)力量的狀態(tài)處在相互吸納期。新、老員工行為活動(dòng)為認(rèn)可、吸納、再平衡。

認(rèn)可指的是團(tuán)隊(duì)老員工對(duì)新員工異質(zhì)的認(rèn)同。這種認(rèn)同通常是沖突結(jié)束和對(duì)錯(cuò)分明后，老員工對(duì)新員工從理性上主動(dòng)認(rèn)可的一種態(tài)度與行為。這種認(rèn)可對(duì)新員工意味著能力的認(rèn)同與地位的進(jìn)一步提升。老員工對(duì)新員工從對(duì)立與爭(zhēng)執(zhí)轉(zhuǎn)變?yōu)檎J(rèn)同與欣賞。比如訪談案例顯示：“正是由于她的悲觀主義和固執(zhí)己見(jiàn)，讓公司在隨后幾年經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下滑階段不至于有更多的負(fù)擔(dān)和拖累，也讓我們領(lǐng)導(dǎo)班子在激情與干勁之余，也能夠保持一顆更為清醒的頭腦。”訪談案例還顯示：“從09年到現(xiàn)在我們也一起共事不少年頭了，盡管我們性情并沒(méi)有什么共同點(diǎn)，私交也很是一般，但我相信她不僅僅對(duì)我來(lái)說(shuō)非常重要，更是我們整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)隊(duì)不可或缺的一份子?！?/p>

吸納主要指的是團(tuán)隊(duì)將新員工異質(zhì)吸收作為團(tuán)隊(duì)特質(zhì)，以及新員工吸收原有團(tuán)隊(duì)特質(zhì)，不斷完善自己的過(guò)程，也意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步邁向成熟。比如訪談案例顯示：“事后來(lái)看，當(dāng)初她的決定是正確的，公司這幾年發(fā)展方案的制定就周全了很多，不再一味樂(lè)觀地看待市場(chǎng)和我們自己。”

再平衡是團(tuán)隊(duì)達(dá)到再穩(wěn)定的一種最終狀態(tài)，也意味著一次“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的結(jié)束。比如訪談資料顯示：“從團(tuán)隊(duì)整體發(fā)展趨勢(shì)上看，團(tuán)隊(duì)肯定是越來(lái)越好，越來(lái)越進(jìn)步，越來(lái)越完善，就跟人類進(jìn)化論一樣，這是一個(gè)良性團(tuán)隊(duì)必然的發(fā)展過(guò)程。從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部角度來(lái)看，我覺(jué)得這應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員特質(zhì)相互碰撞與融合，最終形成平衡的一個(gè)過(guò)程。”訪談資料還顯示：“其他員工也會(huì)學(xué)習(xí)新員工所體現(xiàn)的異質(zhì)，最終使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)發(fā)生了改變。”這讓我們看到了團(tuán)隊(duì)再平衡過(guò)程的根源是團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展的必然過(guò)程。從管理實(shí)踐的角度來(lái)看，也是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員特質(zhì)碰撞與融合的結(jié)果，即新員工的異質(zhì)最終被團(tuán)隊(duì)所接受并融入變成團(tuán)隊(duì)特質(zhì)的過(guò)程。可以說(shuō)，團(tuán)隊(duì)“異質(zhì)再平衡”的終點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)再平衡的形成。

四、分析與結(jié)論

（一）“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的概括性界定

我們由訪談資料發(fā)現(xiàn)，“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的產(chǎn)生需要滿足兩個(gè)前提條件：第一，團(tuán)隊(duì)新進(jìn)擁有團(tuán)隊(duì)所不具備的異質(zhì)的新員工，第二，新員工有足夠的意愿在團(tuán)隊(duì)中體現(xiàn)其異質(zhì)?？梢哉f(shuō)多數(shù)情況下，團(tuán)隊(duì)新進(jìn)員工并不具備異質(zhì)，這也就決定了“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象并不會(huì)經(jīng)常發(fā)生。

此外，訪談資料告訴我們“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象產(chǎn)生的過(guò)程通常伴隨有對(duì)原有團(tuán)隊(duì)的沖擊和成員間思想上相互的碰撞。這種沖擊與相互碰撞打破了原有團(tuán)隊(duì)某些方面的平衡，由此我們可以看到，“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象對(duì)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)都是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的過(guò)程和經(jīng)歷。

最后，我們由訪談資料看到，“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象最終的結(jié)果還是好的，可以促使團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都逐步走向成熟?？梢哉f(shuō)“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象是一個(gè)團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展的必然過(guò)程。

由此，我們將“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的概括性界定如下：

命題1：“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象是具有團(tuán)隊(duì)所不具備的特質(zhì)并有足夠付出意愿的新員工進(jìn)入團(tuán)隊(duì)后，通過(guò)新員工異質(zhì)與團(tuán)隊(duì)其他成員特質(zhì)的碰撞，打破團(tuán)隊(duì)原有平衡，最終將個(gè)人異質(zhì)融入團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)特質(zhì)再平衡的團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展過(guò)程。

（二）“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的過(guò)程

目前，關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的研究不在少數(shù)，然而多數(shù)都是站在實(shí)證的角度靜態(tài)地探討其分類、特征、影響因素等，缺少對(duì)其過(guò)程的研究。本尼斯(1965)認(rèn)為:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能只考慮員工個(gè)人意愿和專業(yè)技能,還應(yīng)根據(jù)員工個(gè)性特征等,加以引導(dǎo)和組織,形成團(tuán)隊(duì)力量。該研究指出了員工個(gè)性特征對(duì)團(tuán)隊(duì)的重要作用，然而近年的研究并沒(méi)有從縱向的角度對(duì)員工個(gè)性特征或特質(zhì)對(duì)團(tuán)隊(duì)影響的過(guò)程進(jìn)行深入的探討，不能不說(shuō)是一種遺憾。我國(guó)學(xué)者顏衛(wèi)彬(2008)也曾指出團(tuán)隊(duì)成員的多樣化是影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素。然而我國(guó)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的研究目前也都集中在理論層面，對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程的探討幾乎沒(méi)有。

我們由訪談資料將“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的過(guò)程可以化為分四個(gè)階段：適應(yīng)階段，特質(zhì)體現(xiàn)、打破平衡階段，沖突階段，再平衡階段。其中新員工適應(yīng)階段的時(shí)間長(zhǎng)短主要取決于新員工個(gè)人的性格特點(diǎn)，并不是非常固定，然而最長(zhǎng)的也不會(huì)超過(guò)兩個(gè)月，短的則只有幾天時(shí)間。我們認(rèn)為，新員工也需要時(shí)間去了解團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員，在此基礎(chǔ)上在團(tuán)隊(duì)中找到適合自己的定位。此外，中國(guó)人多數(shù)習(xí)慣做的多，說(shuō)的少，這種略靦腆的個(gè)性也會(huì)增長(zhǎng)新員工異質(zhì)體現(xiàn)的時(shí)間。當(dāng)然，我們并不排除有些強(qiáng)勢(shì)員工在進(jìn)入團(tuán)隊(duì)后馬上會(huì)展示自己的觀點(diǎn)。

特質(zhì)體現(xiàn)階段和打破原有平衡階段往往同時(shí)發(fā)生，新員工勇于展現(xiàn)自己異質(zhì)的同時(shí)，就會(huì)不斷地對(duì)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)其他成員產(chǎn)生影響。遲穎（2009）就曾指出吸納高科研成就感的人才，可以提升科研團(tuán)隊(duì)的向心力，從整體上提高科技創(chuàng)新能力?？梢哉f(shuō)高科研成就感人才的引入對(duì)原有團(tuán)隊(duì)其他人員客觀上是一種沖擊，在體現(xiàn)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，打破了團(tuán)隊(duì)原有的科研競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。另外，我們認(rèn)為原有團(tuán)隊(duì)平衡的打破與團(tuán)隊(duì)成員的社會(huì)比較心理也有關(guān)。

建設(shè)性沖突處理是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的靈魂（趙春明，2002）。在“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象中，沖突階段不僅僅是團(tuán)隊(duì)新成員的思想斗爭(zhēng)，更伴隨著團(tuán)隊(duì)老成員的思想斗爭(zhēng)。對(duì)團(tuán)隊(duì)老員工來(lái)說(shuō)，這種斗爭(zhēng)從最初對(duì)新員工的排斥到逐漸的理解與接受，想必也是一個(gè)非常復(fù)雜的心理變化過(guò)程。Paul R.Tim和Brent D.Peterson（2004）認(rèn)為通過(guò)建設(shè)性地處理沖突,團(tuán)隊(duì)成員形成并認(rèn)同他們的共同目標(biāo),團(tuán)隊(duì)成員的合作關(guān)系也就得到鞏固和發(fā)展。

再平衡階段則是團(tuán)隊(duì)完成了一個(gè)自我進(jìn)化的過(guò)程，也標(biāo)志著一個(gè)“異質(zhì)再平衡”的結(jié)束。團(tuán)隊(duì)通過(guò)一次完美進(jìn)化，使得團(tuán)隊(duì)特質(zhì)得以豐富與提升，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出也會(huì)得到極大的促進(jìn)。團(tuán)隊(duì)新成員往往更加篤定地在團(tuán)隊(duì)中展示自己，因?yàn)椤爱愘|(zhì)再平衡”的過(guò)程對(duì)其是一次極大的肯定。對(duì)于團(tuán)隊(duì)老員工而言，通過(guò)在團(tuán)隊(duì)中與新員工的沖突了解了個(gè)人特質(zhì)上的不足，從而為以后的工作開(kāi)展奠定了更好的基礎(chǔ)。雖然再平衡階段是團(tuán)隊(duì)一個(gè)“異質(zhì)再平衡”的結(jié)束，然而團(tuán)隊(duì)特質(zhì)的不斷完善還需要許許多多、周而復(fù)始的“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

命題2：“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的過(guò)程可以化為分四個(gè)階段：適應(yīng)階段，特質(zhì)體現(xiàn)、打破平衡階段，沖突階段，再平衡階段。

五、研究的現(xiàn)實(shí)意義及未來(lái)展望

（一）現(xiàn)實(shí)意義

1.“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求

員工適應(yīng)崗位的能力指的是員工在新崗位上能夠獨(dú)立、出色完成工作的能力，所需時(shí)間越短、工作越出色，說(shuō)明適應(yīng)崗位的能力越強(qiáng)。而團(tuán)隊(duì)特質(zhì)指的是一種可表現(xiàn)于許多環(huán)境的、相對(duì)持久的、一致而穩(wěn)定的思想、情感和動(dòng)作的特點(diǎn)，它表現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的性格特點(diǎn)和行為傾向。企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)最理想的結(jié)果是應(yīng)聘者既擁有團(tuán)隊(duì)所不具備而且需要的特質(zhì)，又具有適應(yīng)崗位的能力；其次是擁有團(tuán)隊(duì)所不具備而且需要的特質(zhì)，卻不具有適應(yīng)崗位的能力。再次是新員工沒(méi)有團(tuán)隊(duì)所不具備而且需要的特質(zhì)，但具有適應(yīng)崗位的能力。還有就是招聘的員工到既不擁有團(tuán)隊(duì)所不具備而且需要的特質(zhì)，也不具有適應(yīng)崗位的能力。最不理想的招聘結(jié)果則是招聘到的新員工具備團(tuán)隊(duì)所不具備的對(duì)團(tuán)隊(duì)特質(zhì)有害的異質(zhì)，該情況下對(duì)團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)生的影響將不僅僅是該員工個(gè)人產(chǎn)出的影響，更大的危害則是對(duì)團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)出的巨大消極作用。如圖3所示：

圖3　新員工擁有團(tuán)隊(duì)所需要的異質(zhì)與能力對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的效果

基于此我們可以看到，團(tuán)隊(duì)內(nèi)任何一名員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響都應(yīng)該是兩部分。即個(gè)人產(chǎn)出對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的影響，以及個(gè)人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)所扮演角色對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的影響?；凇爱愘|(zhì)再平衡”的團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成現(xiàn)象告訴我們，最適合團(tuán)隊(duì)的成員并不一定是聽(tīng)話的“乖乖孩子”或者個(gè)人能力很出色的專業(yè)能手，卻往往是擁有團(tuán)隊(duì)所最缺乏的一種特質(zhì)的成員。因此，過(guò)往的基于能力或者崗位的招聘并不能完全滿足企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要求。企業(yè)招聘前，應(yīng)首先對(duì)該崗位所在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合理、有效的評(píng)估，從團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的角度分析出團(tuán)隊(duì)所需要的員工所應(yīng)具備的特質(zhì)，進(jìn)而制定出招聘員工的個(gè)性特征、人際關(guān)系能力、溝通能力、應(yīng)急處理能力、管理能力、興趣愛(ài)好等，屬于團(tuán)隊(duì)急需特質(zhì)的員工應(yīng)首先予以考慮。其次再考慮該崗位的任職資格或應(yīng)聘者的能力素質(zhì)。

2.“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的把控能力提出了極高的要求

“世間萬(wàn)物各有不同”，人亦是如此，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要充分尊重團(tuán)隊(duì)成員的差異性。Taylor(2005)在研究中就強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)管理者作用的重要性，領(lǐng)導(dǎo)者充分的授權(quán),讓成員發(fā)揮各自的特點(diǎn)和能力，不過(guò)多干預(yù)內(nèi)部的創(chuàng)新工作是成功的保障。這要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人首先具備較高的綜合素質(zhì)和能力，同樣需要非常了解團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀并在宏觀上把控好團(tuán)隊(duì)未來(lái)的發(fā)展方向。

首先，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，在組建團(tuán)隊(duì)前就應(yīng)考慮要打造什么類型的團(tuán)隊(duì)最適合企業(yè)的發(fā)展？這種類型的團(tuán)隊(duì)如何打造？都需要哪些方方面面的人員？其次，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須充分了解團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每一名員工。需要了解的信息包括年齡、工作經(jīng)歷、性格特質(zhì)、愛(ài)好、特長(zhǎng)、家庭狀況、擁有的技能、在團(tuán)隊(duì)中所扮演的角色等方方面面。了解的途徑包括翻閱簡(jiǎn)歷，工作和生活中的主動(dòng)談話和觀察，以及側(cè)面詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他員工等。再次，團(tuán)隊(duì)員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)所扮演的角色除了自身性格特點(diǎn)所賦予外，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)合理安排員工的工作和職務(wù)，以促使部分有異質(zhì)的員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)充分體現(xiàn)異質(zhì)、扮演相應(yīng)角色，從而打造領(lǐng)導(dǎo)所愿意看到的團(tuán)隊(duì)。最后，要藝術(shù)性地看待和處理團(tuán)隊(duì)內(nèi)一些所謂的“壞行為”和“壞想法”。團(tuán)隊(duì)不能接受哪些沖突、可以部分接受哪些沖突、可以完全接受哪些沖突都完全依賴團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的把控，這也對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出了相當(dāng)高的要求。

（二）未來(lái)展望

1.本研究為未來(lái)“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象在不同行業(yè)、團(tuán)隊(duì)的研究提供了方向

本研究基于一家食品加工企業(yè)對(duì)“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的概括性界定和過(guò)程進(jìn)行了有效探索。未來(lái)的研究可以在不同的行業(yè)、團(tuán)隊(duì)中探索“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象是否存在同樣的過(guò)程。在研究方法上，可采取案例研究中縱向研究的方法，保證充足的研究時(shí)間，研究者可跟蹤一個(gè)團(tuán)隊(duì)“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的具體過(guò)程進(jìn)行研究。

2.本研究為未來(lái)“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象原因、影響因素、影響效果和作用機(jī)制的研究提供了基礎(chǔ)

“異質(zhì)再平衡”的提出為該現(xiàn)象未來(lái)的研究提供了無(wú)限可能。研究者在近期的研究中會(huì)針對(duì)“異質(zhì)再平衡”的原因做進(jìn)一步深入的探索。可以說(shuō)針對(duì)這一現(xiàn)象的研究才剛剛開(kāi)始，未來(lái)研究中圍繞這一現(xiàn)象所進(jìn)行的影響因素、影響效果和作用機(jī)制的研究都將是必然的過(guò)程，本研究提出這一現(xiàn)象，并探索性地研究了該現(xiàn)象的概括性界定和過(guò)程，為“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象未來(lái)更深入的學(xué)術(shù)研究奠定了一定的基礎(chǔ)。

六、研究的局限性及未來(lái)的研究方向

首先，由于時(shí)間關(guān)系，本研究采用案例研究中橫截面的研究，所以只探索了“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象的概括性描述和過(guò)程，研究結(jié)論不如縱向研究更為充實(shí)。另外，本研究無(wú)意給“異質(zhì)再平衡”下定義，只是對(duì)該現(xiàn)象進(jìn)行了概括性描述，未來(lái)的研究可能會(huì)給出“異質(zhì)再平衡”現(xiàn)象嚴(yán)格的學(xué)術(shù)定義。

其次，本研究并未涉及足夠多的不同類型的團(tuán)隊(duì)，不同的團(tuán)隊(duì)類型可能會(huì)帶來(lái)不一樣的管理現(xiàn)象和研究結(jié)論。

最后，訪談的對(duì)象較少，具有一定的局限性。訪談對(duì)象出于對(duì)公司和個(gè)人形象的維護(hù)，訪談內(nèi)容也有可能存在一定的偏差。

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■責(zé)編/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

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The Heterogeneous Re-Balance made by Enterprise Team Member——A Case Study of Hebei XX Food Co. , Ltd.

Pang Yu, Zhou Wenxia, Wu Xing and Li Yan
(School of Business, Shijiazhuang University of Economics; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China; School of Business, Shijiazhuang University of Economics; School of Economics and Management, Tsinghua University)

Abstract:In this paper, a case study is used to explore the definition and process of the phenomenon of heterogeneous re-balance.The phenomenon of heterogeneous rebalance is related to a team that has the characteristics that the normal team does not have, and has enough new employees who are willing to contribute themselves to their team.Through the collision of new employees heterogeneity and team members characteristics, the balance of the normal balance would be broken, and ultimately the individual heterogeneity is integrated into the formation of team characteristics, in order to form the healthy developmental process of heterogeneous re-balance. The process of heterogeneous re-balance can be divided into four stages: the adaptation stage, the reflection of characteristics, the breaking of the balance stage, the stage of conflict and the balance stage.In the end of this paper future research directions are presented, so as to lay a foundation on the proposal, improvement and development of the phenomenon of heterogeneous re-balance.

Key Words:New Employees; Heterogeneity, Conflict; Re-balance