走出“后增長”困局

毛澤睿

如果一家公司正在沿著增長曲線上升，對于高管、經(jīng)理和員工來說，這必然是一段美妙的體驗。他們會看到市場不斷擴大，經(jīng)營利潤健康持續(xù)，而且堅信這種增長勢不可擋。每個人還能拿到豐厚的獎金。如果是一家上市公司，增長帶來的高估值還會讓它胃口大開，蠢蠢欲動想去收購其他公司，或者它也可能成為別人垂涎的收購目標(biāo)。但是，不管眼前的日子多么美妙，所有的增長終究都會結(jié)束。到那時，為了保持市場份額，管理層會快速將重心轉(zhuǎn)向成本管理和定價。而這也就標(biāo)志著增長的結(jié)束，公司進(jìn)入了后增長時期。

如今，不管是公司、行業(yè)還是國家，幾乎都面臨著管理“后增長”的挑戰(zhàn)。即便是世界上最富創(chuàng)新力的公司，最終也需要應(yīng)對這個問題。蘋果公司也不例外，可以說它距離這個階段已為期不遠(yuǎn)。如今，蘋果在推動銷量增長的同時，付出的代價卻是經(jīng)營利潤的不斷下滑。公司在核心產(chǎn)品的創(chuàng)新和延伸能力上漸顯疲態(tài)，開始更多地依靠漸進(jìn)式改善。所以，很可能出現(xiàn)的情況是，蘋果收入增長放緩，每股收益沖到頂點后便開始下行。

因此，對所有公司來說，一個普遍的問題是，該如何突破“后增長”階段，讓自己重新回到增長軌道？沒有任何證據(jù)表明這種“后增長”階段只是一種短期現(xiàn)象。微軟就是一個例子，它早在十多年前就陷入了“后增長”階段，現(xiàn)在就等著新上任的CEO將其拉出這個“泥潭”。

要再次騰飛，一個簡單的答案就是合并，但是將兩個“后增長”時期的公司合并，不見得能重新推動增長。公司合并可以減少競爭，擴大規(guī)模經(jīng)濟。但是在合并后的龐大組織里，推動創(chuàng)新會變得越來越困難。管理高層會將大量精力和時間耗費在制度、市場、組織和品牌的整合上。在歷史上，兩個大型公司合并之后能夠成功創(chuàng)新并重返增長軌道的先例幾乎沒有。

那么，有什么方法可以重新點亮公司的增長道路，跳出“后增長”危機？過去十年，我與數(shù)十家公司合作，幫助CEO和董事會從“后增長”困局中走出來。如今，很多行業(yè)和公司都將或已經(jīng)步入這個階段，或許管理層可以試試下面的一些做法。

首先，承認(rèn)公司正在進(jìn)入“后增長”階段，同時避免使用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。如果開幾次戰(zhàn)略會議能讓高層團隊感覺好些，那開會倒也無妨，但不要指望這些會議會有什么成果。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃傾向于漸進(jìn)的、邏輯性的、防御性的舉措，而不是實質(zhì)性的變革。它過分強調(diào)分析和推斷，而不是創(chuàng)造力和徹底創(chuàng)新。此外，它還常常忽略那些最了解客戶想法，能代表客戶心聲的人。所以，傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果是提供一個安撫人心的假象，讓人覺得一切盡在把握，增長停滯只是暫時的。

沒有人敢站出來，承認(rèn)我們正在進(jìn)入“后增長”階段，因為擔(dān)心這樣做會引起恐慌。但是，刻不容緩的是，公司需要根本性變革。所以，第一個教訓(xùn)是：承認(rèn)你們正在進(jìn)入“后增長”階段，并告訴大家好日子結(jié)束了。當(dāng)年，時任英特爾董事長兼CEO的安迪·格魯夫看到了公司正在進(jìn)入“后增長”階段的跡象，于是，在財務(wù)數(shù)字開始加速下滑之前，他迅速拉響了警報，提醒大家接下去會是怎樣一個局面。是的，你的財務(wù)數(shù)字可能看起來還很不錯，但其實公司可能已經(jīng)陷入麻煩，所以不要讓這些數(shù)字遮蔽了你的眼睛。

其次，迅速組建非正式的戰(zhàn)略“特警隊”，并且最好在30天內(nèi)完成。你需要挑選合適的隊員，他們了解公司面臨的挑戰(zhàn)，并且愿意也有能力推動變革。隊員人數(shù)最好是6～8人，以防出現(xiàn)溝通障礙。隊員中一定要有外部人士（最好有2名，他們具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，對行業(yè)挑戰(zhàn)一清二楚。他們將幫助公司確定合適的假設(shè)情景、戰(zhàn)略，甚至是未來的管理團隊），以免分析問題的視角過于片面和狹窄。內(nèi)部隊員從保持現(xiàn)狀中獲得的既得利益一定要少——那些兩年內(nèi)將退休，不愿意冒較大風(fēng)險的人，或者薪酬與現(xiàn)有公司績效緊密掛鉤的人，都不適合加入“特警隊”。該戰(zhàn)略小組要行動迅速，并且在開始的時候要保持低調(diào)，不要引起太多的注意。

戰(zhàn)略小組將根據(jù)主要變革驅(qū)動因素以及可利用的資產(chǎn)，設(shè)想四種不同的未來情景。之所以要設(shè)想不同的情景，是為了確保戰(zhàn)略小組不會局限于一種未來圖景，看看在不同的驅(qū)動因素下不同的未來情景會如何展開。對于這些未來情景，戰(zhàn)略小組需要從經(jīng)濟合理性以及能否彌合能力差距這兩個方面，確定哪種未來情景最值得追求、最有可能實現(xiàn)。然后，他們根據(jù)選定的情景，確定一個清晰的戰(zhàn)略機會窗口，從那個機會入手，開始堅持不懈地朝著目標(biāo)前進(jìn)，同時激勵所有管理者和員工參與其中。從本質(zhì)上來說，“特警隊”的任務(wù)就是重新點燃創(chuàng)業(yè)激情，讓管理層看到機會，并且像初創(chuàng)公司一樣勇往直前。

再次，講述一個令人信服的增長故事，將創(chuàng)業(yè)激情和能量滲透到整個組織。此時，還沒有人確切知道抓住那個機會的最佳戰(zhàn)略是什么，會涉及哪些風(fēng)險。要制訂一個全面的戰(zhàn)略實施計劃，至少要6～8個月。所以，在制定戰(zhàn)略之前，公司要先給大家講述一個故事。

講故事是公司制定戰(zhàn)略的一種藝術(shù)手法。要講述一個好的故事，領(lǐng)導(dǎo)者需要借助比喻手法，以敘事的方式講述公司的過去、現(xiàn)在和未來，講述公司面臨的問題、需求、愿望和希望，幫助大家理解公司的價值觀和使命，并與公司建立起情感紐帶。如今，一談到戰(zhàn)略，就是要具有邏輯性，要以事實為依據(jù)，那么故事的作用又在哪里呢？一個好的故事能給樸素的經(jīng)濟邏輯增添一個情感維度，有助于培養(yǎng)我們的同理心和歸屬感，讓我們清楚知道事情的開始、發(fā)展和結(jié)局，并喚醒我們的一種固有傾向——如果信息以故事的形式呈現(xiàn)，我們就能更快、更全面地吸收信息。

每個CEO都會告訴你，講故事是CEO最重要的任務(wù)之一。他們要用飽含激情的語氣向所有員工、股東、客戶、基金經(jīng)理和市場分析師一遍又一遍地講述同樣的故事。故事中需要融入CEO的風(fēng)格，并且必須真實可信。CEO要積極參與打造這個故事。事實上，增長戰(zhàn)略離不開增長故事—— 一個創(chuàng)造新的未來的故事，一個能夠帶領(lǐng)公司走出“后增長”階段的故事。

最后，思考如何實現(xiàn)這個增長故事。增長故事賦予了戰(zhàn)略執(zhí)行一定的靈活性，但戰(zhàn)略必須建立在以下基礎(chǔ)之上：公司的核心能力、文化、資產(chǎn)、客戶群，以及強大的未來愿景。厘清公司的核心能力并不簡單，你需要盤點公司的資產(chǎn)，清楚它們能在未來發(fā)揮什么作用，這樣才能發(fā)現(xiàn)它們的價值。將這些資產(chǎn)和能力跟創(chuàng)造新需求相匹配，就成為驅(qū)動公司增長的基礎(chǔ)。公司要做的，就是堅持不懈地利用這些增長驅(qū)動因素，直到獲得足夠的動能來擺脫“后增長”的慣性。

高管、投資者和經(jīng)理必須認(rèn)識到，我們生活在一個市場飽和、產(chǎn)能過剩的時代，“后增長”階段隨時可能出現(xiàn)。面對這些現(xiàn)實，我們應(yīng)該調(diào)整自己的預(yù)期，并讓公司準(zhǔn)備好應(yīng)對“后增長”困局。新的增長機會總是存在的，但傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有辦法讓你實現(xiàn)新的價值創(chuàng)造。上述四個步驟或許可以幫助你重返正確的增長軌道。endprint