看海爾如何應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維

袁小彤

不管你承認(rèn)與否，互聯(lián)網(wǎng)思維都將帶來一場(chǎng)推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的革命，其核心是對(duì)舊有生產(chǎn)關(guān)系的破壞式創(chuàng)新，是企業(yè)價(jià)值生產(chǎn)方式的再造。雖然互聯(lián)網(wǎng)思維的概念已經(jīng)炙手可熱，以致讓很多傳統(tǒng)企業(yè)患上了焦慮癥，然而國(guó)內(nèi)還鮮有可以學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)。在這一輪熱炒中，很多被大家關(guān)注的新興企業(yè)雖然賺足了眼球，但事實(shí)上它們還不具備真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。這些企業(yè)可以粗略地分為兩種：一種是拿互聯(lián)網(wǎng)思維作噱頭，骨子里卻是傳統(tǒng)營(yíng)銷炒作的“詐尸”，換湯不換藥，用些雕蟲小技誤導(dǎo)大眾；另一種是具備了互聯(lián)網(wǎng)思維，已經(jīng)在探索過程中，但過分倚重創(chuàng)新而根基不穩(wěn)的踉蹌前行者，它們雖然表面風(fēng)光，但如果不能從骨子里彌補(bǔ)自己的不足，最終還是會(huì)跌跟頭。而更多的企業(yè)還處于觀望階段，不管是躊躇滿志，還是茫然失措，它們都沒有徹底改變的決心與行動(dòng)。

當(dāng)大家還在熱烈地討論互聯(lián)網(wǎng)思維到底是一場(chǎng)偉大的文藝復(fù)興，抑或只是一場(chǎng)皇帝新裝的巡游時(shí)，我們還是能發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有人捷足先登—海爾，人們心中與互聯(lián)網(wǎng)相距甚遠(yuǎn)的白色家電企業(yè)。個(gè)人認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)中海爾是最值得學(xué)習(xí)的應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)思維方面的典范，特別是年前海爾在年會(huì)里提到“無(wú)用戶全流程最佳體驗(yàn)的產(chǎn)品都不應(yīng)該生產(chǎn)，無(wú)價(jià)值交互平臺(tái)的交易都不應(yīng)該存在”，并取消了全部雜志硬廣，這更顯示了海爾變革的決心。

海爾這家企業(yè)從誕生就具備破壞式創(chuàng)新的基因，它是中國(guó)企業(yè)中具有管理思想、會(huì)獨(dú)立思考的典范之一。它不斷地折騰自己，從來不認(rèn)為自己只是賣家電的，總是要突破現(xiàn)有家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式。所以，海爾具備互聯(lián)網(wǎng)思維也就不足為怪。同時(shí)海爾有張瑞敏這樣愛琢磨的當(dāng)家人，以及比較好的創(chuàng)新文化，這也是非常重要的影響因素。

海爾最值得我們學(xué)習(xí)的互聯(lián)網(wǎng)思維實(shí)踐來自以下幾個(gè)認(rèn)知：

價(jià)值本位的思考 互聯(lián)網(wǎng)思維的出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值本位。互聯(lián)網(wǎng)改變了價(jià)值的生產(chǎn)方式，價(jià)值存在的載體，價(jià)值傳播的渠道，價(jià)值產(chǎn)生的過程，以及用戶對(duì)價(jià)值的感知與判斷，等等，這種改變能否在商業(yè)中創(chuàng)造價(jià)值成為我們判斷的基本原點(diǎn)，不管是企業(yè)、員工、合作伙伴，還是某項(xiàng)工作、某個(gè)活動(dòng)、某個(gè)產(chǎn)品都是如此。有些事情的確帶來可觀的利潤(rùn)，但事情本身毫無(wú)價(jià)值，比如利用信息不對(duì)稱的獲利，未來很難有發(fā)展空間。價(jià)值本位是海爾的判定依據(jù)，因此它會(huì)放棄一些東西，會(huì)升級(jí)所有簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，會(huì)強(qiáng)調(diào)用戶全流程最佳體驗(yàn)。

價(jià)值生態(tài)圈的構(gòu)建 互聯(lián)網(wǎng)思維就是要構(gòu)建一個(gè)以“我”為內(nèi)核的系統(tǒng)，而且是自運(yùn)行、自相一致的，同時(shí)也是開放、互聯(lián)的。未來的企業(yè)可以分成兩類：一類是“插座企業(yè)”，又稱為“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)太陽(yáng)型企業(yè)”，它們是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)，牽動(dòng)其他企業(yè)圍繞自己運(yùn)行；另一類是“插頭企業(yè)”，又可叫作“價(jià)值網(wǎng)絡(luò)衛(wèi)星型企業(yè)”，它們依附核心企業(yè)生存，話語(yǔ)權(quán)有限。價(jià)值生態(tài)圈的構(gòu)建不是拉一群人，或是找一堆粉絲，自己組建一個(gè)圈子，而是要從根本上消除價(jià)值距離。這個(gè)價(jià)值距離是你與用戶、合作伙伴、員工，甚至是內(nèi)部部門之間、不同流程之間，流程中不同活動(dòng)之間的距離。而且這個(gè)系統(tǒng)不是封閉的，對(duì)內(nèi)對(duì)外都應(yīng)該開放，這樣你才能真正無(wú)邊界，真正產(chǎn)生迭代，真正關(guān)注用戶體驗(yàn)，將個(gè)性化需求產(chǎn)品化，你的員工也才會(huì)真正創(chuàng)新。海爾從原來的SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）到人單合一，到現(xiàn)在“天樽”（智能空調(diào)）產(chǎn)品的交互平臺(tái)，一直在努力嘗試，它稱之為并聯(lián)的生態(tài)圈，顯然海爾想要成為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的核心企業(yè)。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的驅(qū)動(dòng) 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建起來，還要能夠自洽地運(yùn)行才算成功。海爾是通過利共體方式實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的，其本質(zhì)是將整個(gè)價(jià)值生產(chǎn)過程都打造成一個(gè)個(gè)平臺(tái)來運(yùn)作。而對(duì)于員工來說，整個(gè)平臺(tái)不是一個(gè)操作環(huán)節(jié)，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)環(huán)境，這樣才能催生真正的創(chuàng)新與自律。這是一種組件化的企業(yè)運(yùn)行組織，說扁平是不確切的。海爾對(duì)于員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也是從價(jià)值生產(chǎn)和推動(dòng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行兩個(gè)維度來考察的，這解決了局部與系統(tǒng)的矛盾，也打破了企業(yè)本身與組織本身的邊界。海爾不僅有1.6萬(wàn)名員工在服務(wù)企業(yè)，還會(huì)有更多的用戶、外部專家，甚至旁觀者為它服務(wù)，并在此過程中交換價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共贏而不是零和博弈。員工在互聯(lián)網(wǎng)思維下變?yōu)閯?chuàng)客，而不是指令執(zhí)行者，員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值得到了釋放和尊重。另外一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的驅(qū)動(dòng)方式來自產(chǎn)品本身。海爾認(rèn)為未來的電器都應(yīng)該成為網(wǎng)器，不聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品就跟現(xiàn)在不插電的電器一樣無(wú)用。這其實(shí)是價(jià)值一體化的思路，未來產(chǎn)品是具有功能價(jià)值、延伸價(jià)值、媒體屬性、驅(qū)動(dòng)價(jià)值的流量入口，是大數(shù)據(jù)的分布式實(shí)現(xiàn)與采集，這樣的布局真的非?？膳?。

全流程體驗(yàn) 長(zhǎng)期以來極致化的用戶體驗(yàn)都被當(dāng)作是互聯(lián)網(wǎng)思維的精華，甚至達(dá)到了“語(yǔ)不驚人死不休”的境界，一定要超出用戶的想象，讓小伙伴驚訝才好，實(shí)際上我認(rèn)為這有點(diǎn)跑偏了。在客服、銷售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)……某一點(diǎn)上驚訝到小伙伴，可以獲得一時(shí)的美譽(yù)和口碑，但這并不持久，容易出現(xiàn)審美疲勞?？煽康姆绞绞侨鞒陶{(diào)動(dòng)用戶的參與和需求滿足感，使之成為類似信仰一般的習(xí)慣，但這需要對(duì)企業(yè)的價(jià)值流程進(jìn)行再造，還要幫助用戶發(fā)掘需求背后的需求。這不是宣傳就能實(shí)現(xiàn)的，而是要真正去做到。比如，海爾的天樽空調(diào)從設(shè)計(jì)初衷到最終銷售，甚至包括產(chǎn)品命名、價(jià)格定位、用戶體驗(yàn)等每一個(gè)環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)的思維與做法均貫穿其中。這不同于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程中將潛在用戶意見收集提供給產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)參考，這是一種大數(shù)據(jù)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的互動(dòng)實(shí)踐。效果怎樣呢？2013年12月26日，天樽空調(diào)以單品2萬(wàn)元高價(jià)在全國(guó)八大電商平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)銷售，首日銷量1，228套，據(jù)統(tǒng)計(jì)等同于電商渠道1.5萬(wàn)元以上空調(diào)產(chǎn)品一年半多的銷量總和。

從以上幾點(diǎn)可以看出，海爾的互聯(lián)網(wǎng)思維是一個(gè)系統(tǒng)實(shí)踐，從經(jīng)營(yíng)思路、戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)路徑、組織支撐、流程再造、人力資源等方面環(huán)環(huán)相扣，這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有極大的借鑒意義。而過去我們往往只關(guān)注海爾的SBU、人單合一的做法，沒有看到其深層次的思考和邏輯。

那么海爾是不是已經(jīng)做得很好了呢？當(dāng)然不是，應(yīng)該說海爾只是走在了探索實(shí)踐的前列，還有很多地方有待優(yōu)化，需要理論與技術(shù)的細(xì)化支撐，比如在價(jià)值識(shí)別、平臺(tái)化運(yùn)行、利共體運(yùn)行、交互流程技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維下的人力資源管理、績(jī)效技術(shù)等方面，畢竟舊輪胎裝在新汽車上是跑不長(zhǎng)的。不管怎樣，海爾仍是一家值得敬佩與學(xué)習(xí)的互聯(lián)網(wǎng)思維標(biāo)桿企業(yè)。

最終，當(dāng)我們既不湊合，也不渴求被拯救時(shí)，幸福便降臨了。endprint