金建良是該繼續(xù)與方姝簽署獨(dú)家經(jīng)銷協(xié)議，還是選擇與卓碩公司合作呢？

“從渠道合作伙伴關(guān)系來看，彼此的信任尤為重要，與其更換新代理公司，還不如通過制定更合理的銷售目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)對(duì)加橋公司的約束?！?/p>

這是典型的中國(guó)品牌國(guó)際化的案例，可以從如下幾個(gè)方面來分析魯星啤酒國(guó)際化的渠道選擇問題。

一、國(guó)際化的路徑選擇

品牌國(guó)際化策略的首要問題是市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇，一般遵從“授權(quán)經(jīng)銷商—收購(gòu)/合資—獨(dú)資公司”的路徑，國(guó)際化的程度也隨著不同階段逐步提升。

從案例來看，魯星啤酒尚處于“授權(quán)經(jīng)銷商”的階段，這也是品牌國(guó)際化必須經(jīng)歷的階段。因?yàn)槟壳棒斝窃诩幽么笫袌?chǎng)的品牌知名度較低，缺少當(dāng)?shù)厍谰W(wǎng)絡(luò)，而且其他方案（收購(gòu)海外品牌、直接建廠等）也如金建良分析的那樣不可行。按照現(xiàn)有與加橋公司的合作模式——魯星直接將國(guó)產(chǎn)的啤酒通過加橋公司出口至加拿大，由加橋公司全權(quán)負(fù)責(zé)魯星啤酒的整體商務(wù)運(yùn)作，包括品牌推廣、銷售策略制定、物流配送，等等——可以最大化地利用加橋公司現(xiàn)有的渠道網(wǎng)絡(luò)和推廣資源，實(shí)現(xiàn)品牌的早期培育和發(fā)展，并且能將市場(chǎng)進(jìn)入的投入和風(fēng)險(xiǎn)最小化。

隨著品牌國(guó)際化程度的提升，魯星才能具備采用其他國(guó)際化策略的能力。因此，金建良應(yīng)當(dāng)認(rèn)清魯星的現(xiàn)狀，即仍處于國(guó)際化的初步階段，通過經(jīng)銷商代理產(chǎn)品是最實(shí)際的做法。

下一步，當(dāng)品牌積累了一定海外市場(chǎng)基礎(chǔ)后，金建良就可以考慮通過收購(gòu)當(dāng)?shù)仄放频姆绞?，進(jìn)一步提升魯星國(guó)際化的程度：一方面利用被收購(gòu)品牌的渠道網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)與魯星啤酒的共同分銷；另一方面組建本土化的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，提高公司對(duì)生意的掌控能力。而這些都取決于市場(chǎng)上是否存在合適的收購(gòu)機(jī)會(huì)，不宜急于求成。

二、國(guó)際市場(chǎng)的品牌定位

啤酒產(chǎn)品本身的差異化程度較低，情感訴求——尤其是“來源國(guó)效應(yīng)”——在啤酒推廣中起到很重要的作用。比如德國(guó)或比利時(shí)啤酒以其幾百年悠久的歷史和精湛的釀造工藝在世界上享有很高聲譽(yù)。而中國(guó)啤酒起步較晚，直至1900年才出現(xiàn)了第一個(gè)啤酒品牌“哈爾濱啤酒”，諸多國(guó)產(chǎn)啤酒品牌在國(guó)際上知名度不高。因此，中國(guó)的啤酒品牌很難建立起強(qiáng)有力的品牌聯(lián)想，形成較高的品牌資產(chǎn)。

對(duì)于魯星啤酒來說，全球化的關(guān)鍵就是要在國(guó)際市場(chǎng)牢固樹立“魯星啤酒就是中國(guó)啤酒的代表”這一定位，就如同朝日或麒麟啤酒即是日本啤酒的代表一樣。因此，打出感情牌、祖國(guó)牌是目前階段行之有效的途徑之一。當(dāng)下，魯星首先還是應(yīng)該占據(jù)加拿大的華人市場(chǎng)，以牢固建立起華人啤酒中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

如果急于求成，將其定位于洋人市場(chǎng)，一方面會(huì)使魯星品牌立刻陷入與當(dāng)?shù)刂髁髌【破放频募ち腋?jìng)爭(zhēng)中，耗費(fèi)企業(yè)在宣傳推廣上的資源，形成成本浪費(fèi)；另一方面，大品牌建成強(qiáng)品牌也非一日之功，西方消費(fèi)者對(duì)于“中國(guó)品牌”的接受過程與時(shí)間都會(huì)令企業(yè)很難在短時(shí)間內(nèi)獲得可觀的市場(chǎng)份額。

更有效的做法的確如方姝所言，隨著魯星啤酒在華人圈里建立起強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)后，以華人作為品牌大使，進(jìn)一步向西方消費(fèi)者推廣滲透。另外，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，國(guó)家形象在全球的逐漸提升，“來源國(guó)效應(yīng)”相對(duì)明顯時(shí)，就可以逐步提高魯星啤酒在洋人市場(chǎng)中的影響力和市場(chǎng)份額。

三、渠道合作商的選擇策略

啤酒行業(yè)中，經(jīng)銷商最核心的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在對(duì)渠道的掌握能力及在終端售點(diǎn)的執(zhí)行能力。結(jié)合這一點(diǎn)，再綜合考慮如上的國(guó)際化路徑和品牌定位，魯星啤酒所選擇的渠道合作商應(yīng)符合以下兩點(diǎn)要求：1.在當(dāng)?shù)負(fù)碛休^強(qiáng)的渠道網(wǎng)絡(luò)以及品牌建設(shè)能力；2.在華人圈具有較強(qiáng)影響力。

方姝的加橋公司在這兩個(gè)方面都具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，非常符合魯星啤酒目前應(yīng)該遵循的戰(zhàn)略。因此，我們建議金建良應(yīng)該繼續(xù)和加橋公司簽署經(jīng)銷協(xié)議；而且，從渠道合作伙伴關(guān)系來看，彼此的信任尤為重要，與其更換新代理公司，還不如通過制定更合理的銷售目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)對(duì)加橋公司的約束。

四、提升的產(chǎn)能如何消化

國(guó)際化進(jìn)程中，急于求成具有極大風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)的啤酒品牌想要短期內(nèi)在西方市場(chǎng)獲取較大的市場(chǎng)份額尤其艱難。

至于如何消化提升的100萬(wàn)千升產(chǎn)能，金建良可以采取如下舉措：

1.重點(diǎn)依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。中國(guó)擁有全球最大的啤酒市場(chǎng)，魯星啤酒依舊應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展本土市場(chǎng)。比如采取市場(chǎng)滲透策略，進(jìn)一步完善國(guó)內(nèi)啤酒渠道結(jié)構(gòu)，方便消費(fèi)者購(gòu)買；也可以采取降價(jià)優(yōu)惠等促銷手段，舉辦相關(guān)啤酒活動(dòng)，緩解短期啤酒銷售的壓力。

2.加拿大市場(chǎng)的啤酒消費(fèi)中，非堂飲渠道占整體市場(chǎng)80%的容量，而酒吧/餐廳僅占很小一部分。因此應(yīng)該加大針對(duì)華人市場(chǎng)的營(yíng)銷措施和力度，刺激家庭飲用消費(fèi)。

3.拓展更多的海外市場(chǎng)。通過同樣的國(guó)際化路徑和品牌定位，拓展美國(guó)、歐洲等市場(chǎng)。

“目前魯星就缺競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無論是選擇加橋公司還是卓碩公司，如果魯星不打造出自身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)果都不會(huì)成功。”

隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)越來越成熟，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，中國(guó)企業(yè)走入國(guó)際市場(chǎng)尋求突破已經(jīng)成為許多企業(yè)家的夢(mèng)想。回顧過去的幾十年，許多中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化道路上歷經(jīng)坎坷和磨難，真正成功的企業(yè)并不多。盡管道路艱辛，中國(guó)企業(yè)仍應(yīng)為這夢(mèng)想去奮斗，唯有此，中國(guó)企業(yè)才能真正走向強(qiáng)大。案例中的魯星啤酒正是中國(guó)企業(yè)探索國(guó)際化道路的一個(gè)縮影，有很強(qiáng)的代表性。

我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)在準(zhǔn)備走向國(guó)際化之前，必須想清楚一個(gè)問題：國(guó)際市場(chǎng)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更成熟、更規(guī)范，如想走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪兒？在產(chǎn)品、人才、資金、技術(shù)、管理和市場(chǎng)等方面，你已經(jīng)具備了哪些條件，仍不具備哪些條件？如果頭腦發(fā)熱，不認(rèn)清自己和對(duì)手就貿(mào)然前行，結(jié)果必然慘烈。

對(duì)于魯星啤酒的國(guó)際化之路，我認(rèn)為先選擇方姝在加拿大做代理，從華人圈推廣到洋人圈是一個(gè)很好的嘗試。但這種嘗試也存在明顯的瓶頸，即西方人對(duì)中國(guó)品牌的認(rèn)知度和接受度。要突破這個(gè)瓶頸，光靠廣告宣傳不行，還必須建立產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于啤酒來說，我認(rèn)為必須擁有一個(gè)以上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以是品牌、口感，或者價(jià)格，否則很難吸引消費(fèi)者。從案例中可以看出，目前魯星就缺競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無論是選擇加橋公司還是卓碩公司，如果魯星不打造出自身產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，結(jié)果都不會(huì)成功。endprint

如何打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我認(rèn)為關(guān)鍵是產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)格，有了品質(zhì)和價(jià)格再加上品牌宣傳才能真正吸引消費(fèi)者。所以，在品質(zhì)方面，魯星要調(diào)查西方人喝啤酒的喜好，研制出適應(yīng)當(dāng)?shù)厝说钠【瓶谖?，不能只按中?guó)人的喜好推出產(chǎn)品。如果有多種口味，建議可考慮推出子品牌來適應(yīng)不同人群的喜好。在價(jià)格方面，主要涉及產(chǎn)品的人群定位問題。如果定位于大眾消費(fèi)群，那么魯星啤酒作為一個(gè)新品牌，就應(yīng)有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，哪怕是在市場(chǎng)推廣初期虧本推銷也是可行的策略。當(dāng)然，這時(shí)候要好好研究產(chǎn)品成本問題——國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要用全球視野來審視成本，要努力使全球制造成本最低。因此金建良就要考慮在人力和制造成本最低的國(guó)家設(shè)廠，到全球原材料價(jià)格最低的國(guó)家采購(gòu)，到研發(fā)技術(shù)最先進(jìn)的國(guó)家招聘人才，然后到最容易突破的國(guó)家進(jìn)行銷售。

至于金建良面臨的銷售代理商選擇的問題，我的建議是，繼續(xù)讓加橋公司在華人區(qū)代理，但不要簽訂獨(dú)家代理協(xié)議；同時(shí)讓卓碩公司也代理魯星啤酒，在渠道上使它們之間有錯(cuò)位，并讓它們之間有適度競(jìng)爭(zhēng)。為此金建良應(yīng)在原有基礎(chǔ)上給加橋公司更大的讓利，使其有更大的代理收益；同時(shí)也給卓碩公司開出較優(yōu)惠的條件，讓卓碩銷售魯星啤酒比銷售其他品牌啤酒更有利可圖。如果兩家代理商都堅(jiān)持獨(dú)家代理，那么我建議金建良創(chuàng)立兩個(gè)品牌，讓加橋和卓碩兩家公司分別代理，然后觀察一年后各自的代理情況再做調(diào)整。

總之，沒有一成不變的策略和選擇，一切都要依市場(chǎng)的變化而變。但無論做何種選擇，如果產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一切都是空談，其中，如何更好地滿足顧客需求永遠(yuǎn)是保持競(jìng)爭(zhēng)力的首要因素。波司登集團(tuán)于2012年在英國(guó)倫敦開店并成立了歐洲總部，然而我們的國(guó)際化并非簡(jiǎn)單地將國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品搬到英國(guó)，而是針對(duì)西方人的消費(fèi)特點(diǎn)重新進(jìn)行定位。波司登在英國(guó)采用了“中國(guó)品牌、本土設(shè)計(jì)、全球采購(gòu)、當(dāng)?shù)鼗癄I(yíng)銷”的新模式，通過組建當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，提供包括羽絨服在內(nèi)的，從西裝、襯衫到T恤、毛衫、鞋襪服飾在內(nèi)的四季化全系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣、銷售各環(huán)節(jié)都圍繞歐洲市場(chǎng)、緊扣本地顧客的需求和喜好。目前，波司登的國(guó)際化仍處于起步階段，離成功還很遠(yuǎn)。但我希望我們的實(shí)踐能為中國(guó)企業(yè)探索國(guó)際化提供一些參考。經(jīng)過探索和努力，每個(gè)企業(yè)都會(huì)找到適合自己的全球化道路，祝愿魯星啤酒能取得成功。

“中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)缺乏的恰恰是強(qiáng)勢(shì)品牌和強(qiáng)大的品牌經(jīng)營(yíng)能力，貿(mào)然進(jìn)入海外市場(chǎng)，希冀在陌生的異國(guó)他鄉(xiāng)快速建立起一個(gè)強(qiáng)大的品牌，無疑難比登天?！?/p>

大多數(shù)中國(guó)的消費(fèi)品企業(yè)在走向國(guó)際的過程中都曾有過類似魯星啤酒這樣的經(jīng)歷，并且它們的結(jié)局大多有兩種：一是偏安于當(dāng)?shù)厝A人社區(qū)，不聞?dòng)谥髁魇袌?chǎng)；二是在主流市場(chǎng)一通廝殺后，鎩羽而歸，從此安心在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做“大王”。

在我看來，金建良在急于比較兩個(gè)經(jīng)銷商的優(yōu)劣之前，甚至在開始國(guó)際化布局之前，不妨先靜下心，從頭考慮四個(gè)基本問題：為什么？去哪里？做什么？怎么做？

為什么（Why） 如今，幾乎所有消費(fèi)品類的領(lǐng)先品牌都匯聚中國(guó)，中國(guó)變成了全球競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的市場(chǎng)之一。國(guó)內(nèi)企業(yè)在參與激烈搏殺之余，自然想到要開辟國(guó)外的藍(lán)海市場(chǎng)，于是“走出去”成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

然而，中國(guó)企業(yè)在邁出國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步之前，必須認(rèn)真考慮：“走出去”的目的是什么？細(xì)細(xì)考量一下，其目的大多可歸結(jié)為兩類：一是短期目標(biāo)，為了緩解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)壓力或消化產(chǎn)能；二是長(zhǎng)期目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化和企業(yè)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。

兩類目的對(duì)應(yīng)的“走出去”策略是不同的。如果以短期內(nèi)消化國(guó)內(nèi)產(chǎn)能為目的，就需要考慮如何有效規(guī)避國(guó)外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)，以及政治風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)不妨考慮通過為國(guó)外公司貼牌等低風(fēng)險(xiǎn)方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能出口，雖然利潤(rùn)相對(duì)較低，但無疑是低風(fēng)險(xiǎn)化解產(chǎn)能壓力的最佳方案之一。而要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，那么中國(guó)企業(yè)就必須認(rèn)清一個(gè)事實(shí)：品牌國(guó)際化的道路既遠(yuǎn)且長(zhǎng)，企業(yè)必須做好打持久仗、打硬仗的準(zhǔn)備。

去哪里（Where） 案例中，金建良曾提到過海外市場(chǎng)的選擇問題，在他看來，美國(guó)、歐洲和印度這些國(guó)家的市場(chǎng)現(xiàn)狀對(duì)魯星啤酒而言都存在或多或少的不利狀況。如果從整體來考慮，發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)發(fā)展已經(jīng)成熟，渠道商、零售商通過整合擁有很強(qiáng)的議價(jià)權(quán)；而主要的國(guó)際品牌在渠道中的份額也已趨于固定，市場(chǎng)份額的變動(dòng)往往以0.1%計(jì)。要在這樣的市場(chǎng)里引入一個(gè)新品牌，意味著極大的營(yíng)銷投入，也要求相當(dāng)強(qiáng)的品牌運(yùn)營(yíng)能力。只有擁有強(qiáng)大品牌和資金實(shí)力的企業(yè)，才能直接切入當(dāng)?shù)刂髁髑馈?/p>

相對(duì)而言，亞非拉等新興市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)類似，渠道商、零售商仍然處在發(fā)展中，消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度尚不牢固，各品牌份額爭(zhēng)奪的空間也相對(duì)較大，比較適合實(shí)力和能力都相對(duì)較弱的中國(guó)企業(yè)。從建立品牌能力的角度考慮，大部分中國(guó)企業(yè)不妨考慮選取這些新興市場(chǎng)作為突破口，在獲取市場(chǎng)份額的同時(shí)培養(yǎng)自己的品牌營(yíng)銷能力和隊(duì)伍。

做什么（Which） 進(jìn)入新市場(chǎng)后，企業(yè)可以依賴三大杠桿——渠道、產(chǎn)品、品牌。具體而言，就是或者通過渠道優(yōu)勢(shì)，廣泛鋪貨；或者通過產(chǎn)品差異，切分目標(biāo)客戶；或者通過品牌優(yōu)勢(shì)，樹立獨(dú)特市場(chǎng)地位。

中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往體現(xiàn)在渠道能力上，因此可以將自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的渠道能力和經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用在新興市場(chǎng)。這方面，利群香煙在印尼的發(fā)展稱得上是成功案例：通過利群專賣店的建設(shè)，輔之以利群品牌店頭廣告，利群在印尼的銷售得到了快速發(fā)展。

在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，由于渠道往往是新進(jìn)入者的劣勢(shì)，因此中國(guó)企業(yè)只有依托產(chǎn)品或品牌優(yōu)勢(shì)，才能打破當(dāng)?shù)仄放茖?duì)渠道的壟斷地位。然而，對(duì)于魯星啤酒這樣的大眾消費(fèi)品，如果要進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，渠道優(yōu)勢(shì)不再，產(chǎn)品又難以形成差異化，那么塑造品牌優(yōu)勢(shì)就成為必然的命題。大多國(guó)際化的品牌，都是借助品牌優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的：可口可樂作為美國(guó)文化的代表，隨著美國(guó)文化在全球的滲透進(jìn)入各國(guó)市場(chǎng)；耐克、星巴克也都是首先在本國(guó)市場(chǎng)建立強(qiáng)勢(shì)的品牌地位，繼而進(jìn)入新興市場(chǎng)。然而，中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)缺乏的恰恰是強(qiáng)勢(shì)品牌和強(qiáng)大的品牌經(jīng)營(yíng)能力，貿(mào)然進(jìn)入海外市場(chǎng)，希冀在陌生的異國(guó)他鄉(xiāng)快速建立起一個(gè)強(qiáng)大的品牌，無疑難比登天。

怎么做（How） 好在除了建立自己的品牌和團(tuán)隊(duì)，中國(guó)企業(yè)不乏資本運(yùn)作能力。直接收購(gòu)當(dāng)?shù)仄放茻o疑是進(jìn)入海外市場(chǎng)的捷徑之一，如聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。

除了收購(gòu)當(dāng)?shù)仄放?，培養(yǎng)自有品牌及品牌能力也不失為發(fā)展之路。但在這一過程中，更為重要的是培養(yǎng)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)——單純依靠當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，希望通過一兩家強(qiáng)勢(shì)代理實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破并非長(zhǎng)久之道?；谶@一點(diǎn)，如果金建良希望將魯星啤酒打造成一個(gè)真正國(guó)際化的品牌，那么就應(yīng)當(dāng)將培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)納入考量。

讓中國(guó)品牌在西方主流社會(huì)占據(jù)一席之地，這是許多中國(guó)企業(yè)的夢(mèng)想。有些企業(yè)滿懷熱情，義無反顧地投入國(guó)際市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備不足，四處碰壁；也有些企業(yè)擔(dān)心種種風(fēng)險(xiǎn)，而始終無法邁出第一步。如今，魯星啤酒已經(jīng)邁出了國(guó)際化的第一步，如果金建良能把上述四個(gè)基本問題考慮清楚，再采取行動(dòng)，我相信魯星的國(guó)際化必然能夠成功。endprint