7C模型：給你的組織“科學(xué)瘦身”

包晨星

如今，中國(guó)企業(yè)正面臨著巨大挑戰(zhàn)：國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷、出口疲軟、流動(dòng)性收緊……但是，相比這些或多或少帶有周期性色彩的宏觀經(jīng)濟(jì)變化，有一項(xiàng)更長(zhǎng)期、更致命，且?guī)缀醪豢赡苣孓D(zhuǎn)的挑戰(zhàn)橫亙?cè)谥袊?guó)企業(yè)的發(fā)展道路上，那就是人口紅利的逐步下降。

在2010年全國(guó)第六次人口普查基礎(chǔ)上，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院副院長(zhǎng)李培林預(yù)測(cè)：中國(guó)將在2015年正式迎來(lái)人口紅利增長(zhǎng)的拐點(diǎn)，勞動(dòng)人口增長(zhǎng)率和人口出生率雙雙進(jìn)入下降通道。假如退休年齡不變，到2030年，中國(guó)將失去1，000萬(wàn)勞動(dòng)人口；而到2050年，中國(guó)失去的勞動(dòng)人口將達(dá)到駭人聽聞的1.8億。

事實(shí)上，這一趨勢(shì)早已顯露端倪：從2012年開始，幾乎各行各業(yè)都感受到了“用工難”帶來(lái)的凜凜寒意。一方面，用工成本不斷提高，人員薪酬加速增長(zhǎng)；另一方面，勞動(dòng)合同法日趨嚴(yán)格，勞動(dòng)者權(quán)益保障意識(shí)覺醒。中國(guó)企業(yè)依靠廉價(jià)勞動(dòng)力實(shí)現(xiàn)“低效益、規(guī)?；痹鲩L(zhǎng)的日子將一去不復(fù)返。

然而，與此形成鮮明對(duì)比的是，中國(guó)許多企業(yè)存在人員浪費(fèi)的問題：人浮于事、官僚主義盛行、流程繁復(fù)、職責(zé)不清、工作效率低下……盡管許多員工抱怨工作忙，加班多，但是他們創(chuàng)造的價(jià)值寥寥。長(zhǎng)此以往，企業(yè)變得臃腫而龐大，但是人力資本效益（即在人力資源上的投入產(chǎn)出比）迅速下降。

企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)人力資本效益下降的不利局勢(shì)？如何在實(shí)現(xiàn)效益提升的同時(shí)，避免用簡(jiǎn)單粗暴的裁員損害企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展？本文總結(jié)了我們?yōu)槎嗉移髽I(yè)提供人力資本效益提升咨詢服務(wù)中積累的心得。我們期待通過本文，幫助更多企業(yè)盡早提高企業(yè)人員效率，真正實(shí)現(xiàn)“科學(xué)瘦身”。

企業(yè)需要“治未病”

所謂科學(xué)瘦身，是指企業(yè)在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)期，未雨綢繆，循序漸進(jìn)地通過一系列措施檢討自身的管理機(jī)制，控制人員規(guī)模，提升企業(yè)抵抗危機(jī)的能力，從而避免在遭遇危機(jī)時(shí)，無(wú)奈選擇裁員。

大規(guī)模裁員帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)已為業(yè)界公認(rèn)。美國(guó)管理協(xié)會(huì)（American Management Association，AMA）一項(xiàng)針對(duì)1，000家企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有48%的企業(yè)在裁員之后利潤(rùn)有所上升。管理專家吉姆·克拉克（Jim Clark）和理查德·庫(kù)恩斯（Richard Koonce）曾估計(jì)，約68%的裁員舉措難言成功。不僅如此，裁員帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)包括員工士氣降低、額外成本增加、公司品牌及業(yè)務(wù)發(fā)展受損，等等。

因此，企業(yè)需要借鑒中醫(yī)“治未病”的理念，在組織尚屬健康，但已經(jīng)開始“發(fā)胖”的時(shí)候，采取有益的“瘦身”動(dòng)作，從而避免組織臃腫時(shí)積重難返。

然而事實(shí)是，許多企業(yè)如失明一般，看不到自身需要盡快瘦身。組織變革大師約翰·科特（John Kotter）在其著作《緊迫感》（A Sense of Urgency）中記錄了一段自己與某位大企業(yè)CEO的精彩對(duì)話。

CEO：“我們現(xiàn)在不得不裁員2，000～3，000人；但真正可怕的是，如果在1年前就采取動(dòng)作，現(xiàn)在不至于陷入如此境地。”

科特：“為什么你們沒有在1年前采取動(dòng)作呢？”

CEO：“自滿，再加上一點(diǎn)自負(fù)?！?/p>

科特：“為什么自滿又自負(fù)呢？”

CEO（停頓良久）：“過去取得的成功太多了。我敢說(shuō)這就是原因所在。”

科特描述了大企業(yè)的通?。罕M管面對(duì)太多征兆，領(lǐng)導(dǎo)者仍然拒絕承認(rèn)現(xiàn)實(shí)帶來(lái)的威脅。哈佛商學(xué)院教授理查德·泰德羅（Richard Tedlow）稱這種心態(tài)為“自欺”（Denial）。根據(jù)泰德羅的觀察，自欺甚至發(fā)生在如亨利·福特（Herry Ford）和郭思達(dá)（Roberto Goizueta，可口可樂公司前CEO）等傳奇人物的身上，而自欺的基礎(chǔ)，恰恰是過去取得的巨大成功。

我們?cè)跒槠髽I(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，也經(jīng)常聽到類似的聲音：

“我們?nèi)绱顺晒Γ覀儠?huì)一直成功下去。”

“人員規(guī)模不是問題，我們需要的是促進(jìn)增長(zhǎng)?！?/p>

“公司或許確實(shí)有問題，但那個(gè)問題不在我身上?！?/p>

自欺無(wú)處不在。為了避免身陷危機(jī)，最關(guān)鍵的是改變心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)勇于邁出艱難的第一步：他們需要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在組織內(nèi)建立危機(jī)感；他們需要打破幻想，不自欺，擯棄成功帶來(lái)的自滿心態(tài)。然而，這還只是科學(xué)瘦身的第一步，接下來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行組織自檢。

發(fā)現(xiàn)企業(yè)的瘦身信號(hào)

當(dāng)你去健身房，希望進(jìn)行瘦身鍛煉時(shí)，教練通常建議你先做一次全面體測(cè)，在掌握身體狀況的前提下開展訓(xùn)練。對(duì)于企業(yè)瘦身，同樣需要一次快速自檢，從而判斷組織達(dá)到了怎樣的臃腫程度，人力資本效益究竟如何。

診斷企業(yè)的人力資本效益現(xiàn)狀，可以通過分析人力資本效益指數(shù)（Human Capitial Effectiveness Index，HCEI）來(lái)評(píng)估。這個(gè)指標(biāo)反映了單位人工所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)出，其計(jì)算方法如下：人力資本效益指數(shù)=企業(yè)稅后凈利潤(rùn)/人工成本（包含薪酬福利及其他為人工支付的費(fèi)用）

在評(píng)估HCEI的過程中，可以通過兩方面的對(duì)比，把握企業(yè)現(xiàn)狀。首先是縱向?qū)Ρ龋雌髽I(yè)的HCEI在歷年的變化，從中可以看出企業(yè)效益變化的趨勢(shì)。2012年，我們?cè)跒橐患掖笮桶儇浟闶燮髽I(yè)提供人力資本效益診斷時(shí)，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的HCEI在2010年后出現(xiàn)“拐點(diǎn)”。根據(jù)我們的預(yù)測(cè)，如果不改變這一趨勢(shì)，未來(lái)幾年該指數(shù)將快速下降。這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，企業(yè)必須盡早行動(dòng)。（參見副欄“某大型百貨零售企業(yè)的HCEI變化趨勢(shì)圖”）

此外，企業(yè)也可以進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，看看?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的HCEI情況如何。我們?cè)鵀橐患腋呖萍贾圃炱髽I(yè)做了橫向?qū)Ρ确治觯Y(jié)果令該企業(yè)的管理者大為沮喪：該企業(yè)的HCEI大幅落后于所有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有趣的是，我們?cè)俅慰吹健白云邸鄙涎?。該企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理依據(jù)自己多年的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)烈質(zhì)疑這一計(jì)算結(jié)果。盡管我們?cè)偃忉尅袛?shù)據(jù)都來(lái)自公開的年報(bào)（其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是上市公司），并且HCEI計(jì)算公式也是簡(jiǎn)單到不可能出錯(cuò)——仍無(wú)法平息其憤怒。endprint

這就是HCEI數(shù)據(jù)分析的好處：不依賴任何人的直覺，而且簡(jiǎn)明易懂；無(wú)論結(jié)果多么難以接受，它提供給企業(yè)一個(gè)寶貴的自檢機(jī)會(huì)，以期打破“自欺”心態(tài)。

當(dāng)然，我們也認(rèn)識(shí)到，HCEI的應(yīng)用有其局限性。首先，對(duì)于一些處于高速擴(kuò)張期且實(shí)施戰(zhàn)略性虧損（即以犧牲利潤(rùn)換取市場(chǎng)份額）的企業(yè)來(lái)說(shuō)，HCEI并不適宜，或許人均銷售額的變化更能說(shuō)明問題。其次，HCEI更適用于勞動(dòng)密集型企業(yè)，對(duì)于資本密集型企業(yè)的適用性還有待觀察。

人力資本效益提升7C模型

那么，究竟該如何提升企業(yè)的人力資本效益？管理學(xué)巨匠彼得·德魯克（Peter Drucker）對(duì)此有過精辟的論述：“當(dāng)企業(yè)需要控制成本時(shí)，正確的方法不是從減少花費(fèi)開始，而是找到那些真正產(chǎn)出價(jià)值的活動(dòng)，那些應(yīng)該被加強(qiáng)、推廣和擴(kuò)張的活動(dòng)?！睋Q言之，企業(yè)在需要“瘦身”的時(shí)候，首先應(yīng)該重新審視目前正在進(jìn)行的各類活動(dòng)，找到真正創(chuàng)造核心價(jià)值的活動(dòng)，并加大投入；而對(duì)于價(jià)值不高又占據(jù)巨大精力的活動(dòng)，則應(yīng)該果斷簡(jiǎn)化甚至舍棄。我們稱之為“去蕪存菁”策略。

但是，僅有這一策略，仍不足以幫助企業(yè)制訂系統(tǒng)性的人力資本效益提升計(jì)劃。因?yàn)楦鶕?jù)我們的觀察，沒有一家企業(yè)的人力資本效益問題僅僅存在于管理的某一個(gè)方面。所有問題都是系統(tǒng)性的，需要建立一個(gè)整體框架，全面檢視企業(yè)人力資源管理的各個(gè)維度，并制定針對(duì)性的提升措施。于是，我們開發(fā)了人力資本效益提升7C模型（參見副欄“7C模型”）。

為了說(shuō)明企業(yè)如何通過7C模型提升人力資本效益，我們將以一家百貨零售企業(yè)RTC百貨（化名）為例分別闡述模型中的各個(gè)維度。RTC百貨在2011年末找到我們，希望我們幫助其扭轉(zhuǎn)人力資本效益不斷下滑的勢(shì)頭。

該模型的核心是變革管理（Change）。我們希望管理者能清晰地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的科學(xué)瘦身，必須上升到組織變革的層面才有可能成功。

為了推動(dòng)變革，我們幫助RTC百貨開展研討會(huì)，使企業(yè)上下認(rèn)識(shí)到人力資本效益現(xiàn)狀，消除“自欺”心態(tài)，并建立危機(jī)感。在人力資本效益提升項(xiàng)目開展的過程中，經(jīng)常會(huì)遇到來(lái)自各個(gè)層面的阻力，要消除這些阻力，就需要管理者樹立變革愿景，幫助企業(yè)上下認(rèn)識(shí)變革的重要性，并產(chǎn)生變革推動(dòng)力。在RTC百貨，管理者在變革研討會(huì)中受到觸動(dòng)，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的HCEI低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而外部環(huán)境的變化（例如電子商務(wù)的沖擊）速度，則超出了他們的想象。

圍繞變革管理，7C模型將人力資本效益提升途徑總結(jié)為六個(gè)維度。首先是組織文化（Culture）。企業(yè)的人力資本效益低下，往往跟企業(yè)內(nèi)部的文化因素息息相關(guān)。在RTC百貨，企業(yè)上下害怕犯錯(cuò)，員工不愿意承擔(dān)責(zé)任，高管習(xí)慣于做裁判，鼓勵(lì)層層匯報(bào)的拖延主義以及繁復(fù)的“PPT文化”等。副欄“造成企業(yè)臃腫的原因”中列舉的裁判主義、管理過度、流程冗長(zhǎng)等問題，在RTC百貨都存在。

組織文化滲透于每個(gè)員工的行為中，因而很難改變。而改善文化的最有力措施，是幫助管理者反思自己，并從管理層開始改變行為，從而打破舊有的文化習(xí)慣。社會(huì)心理學(xué)泰斗庫(kù)爾特·勒溫（Kurt Lewin）將這一過程稱為“行為解凍”。在RTC百貨，企業(yè)上下共同反思并重新總結(jié)了新的企業(yè)文化，而促進(jìn)這一行動(dòng)的關(guān)鍵是總經(jīng)理身體力行企業(yè)文化。他扮演了文化代言人的角色，親自在全國(guó)各地推廣和宣講，這一舉措傳遞了強(qiáng)烈的變革信號(hào)，并收到了良好的效果。

文化改變還有其他途徑。例如，廣泛的文化研討會(huì)可以幫助更多員工反省和促進(jìn)行為改變。各類文化標(biāo)示，如口號(hào)、宣傳視頻、海報(bào)等也會(huì)對(duì)文化產(chǎn)生潛移默化的影響。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)也可以收集一些優(yōu)秀員工的事跡，并以此對(duì)其他員工產(chǎn)生積極影響。

其次是組織一致性（Consistency）。我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的管理（如戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織架構(gòu)、績(jī)效考核、責(zé)權(quán)分配之間）存在不一致，從而導(dǎo)致管理混亂和效率低下。我們?cè)跒镽TC百貨梳理架構(gòu)時(shí)，發(fā)現(xiàn)該公司倡導(dǎo)“品類管理”（即圍繞商品品類制定經(jīng)營(yíng)、促銷、價(jià)格、陳列、庫(kù)存等各方面的管理策略），總部的商品管理架構(gòu)也是按此劃分的，但是到了區(qū)域?qū)蛹?jí)，就變成“品類+地區(qū)”的混合架構(gòu)，而到了一線則是以百貨樓層劃分的架構(gòu)。這導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以向下傳遞。我們通過梳理，在RTC百貨建立起自上而下統(tǒng)一按照品類劃分的管理?xiàng)l線，從而使匯報(bào)關(guān)系變得清晰，溝通效率也大大提高。

企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，特別需要注意架構(gòu)同戰(zhàn)略之間的匹配。例如，以客戶導(dǎo)向?yàn)楹诵膽?zhàn)略的企業(yè)（如IBM）往往更適合矩陣式的組織設(shè)計(jì)；而對(duì)于追求創(chuàng)新的組織（如谷歌、3M、騰訊等企業(yè)），則更青睞小團(tuán)隊(duì)、事業(yè)部制，并應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

此外，上下溝通和宣導(dǎo)也很重要。在一家服裝企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)高層注重創(chuàng)新，中層關(guān)注運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，而一線員工則關(guān)注眼前任務(wù)。這就造成管理上的脫節(jié)，高層的戰(zhàn)略無(wú)法傳遞。因此，這家企業(yè)一方面要將創(chuàng)新基因注入員工層面，另一方面必須改變中層管理者的思維方式。我們給出的“藥方”是請(qǐng)企業(yè)創(chuàng)始人清晰描繪組織愿景，并在各種場(chǎng)合宣傳，這一看似簡(jiǎn)單的舉動(dòng)有效地促使該企業(yè)形成了上下合力。

第三是組織精簡(jiǎn)度（Concision）。提升人力資本效益的有力措施之一，是大幅精簡(jiǎn)組織的冗余流程和機(jī)構(gòu)。當(dāng)年杰克·韋爾奇（Jack Welch）在推動(dòng)GE變革時(shí)，曾經(jīng)大力簡(jiǎn)化組織架構(gòu)，將68個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)合并為13個(gè)事業(yè)部，并將總部大幅精簡(jiǎn)到僅剩6個(gè)職能部門?！按蠊?，小總部”的做法絕非GE首創(chuàng)。30年前，管理大師湯姆·彼得斯（Tom Peters）就提倡“組織精簡(jiǎn)、人事單純”。他提到了“100原則”，即在他觀察到的卓越企業(yè)里，“除了極罕見的情況，總公司通常無(wú)須超過100人”。踐行總部精簡(jiǎn)原則的知名企業(yè)包括艾默生電氣（Emerson）、麥當(dāng)勞（McDonalds）、沃爾瑪（Walmart）等。endprint

組織精簡(jiǎn)的另一個(gè)方向是簡(jiǎn)化層級(jí)。組織扁平化能使信息傳遞更順暢，組織反應(yīng)速度更快，也更有利于創(chuàng)新。遺憾的是，我們服務(wù)過的企業(yè)大都以層級(jí)多而“著稱”，許多大中型企業(yè)動(dòng)輒7～8個(gè)匯報(bào)層級(jí)。德魯克曾介紹過英國(guó)駐印度的行政機(jī)關(guān)，每個(gè)行政秘書（在該組織里是高級(jí)職位）有超過100人向其匯報(bào)。這種完全違反傳統(tǒng)管理幅度原則的組織形態(tài)，在德魯克眼里卻是最完美的信息化組織結(jié)構(gòu)。

除此以外，對(duì)管理（包括各類體系、會(huì)議、文檔）的簡(jiǎn)化也同樣重要。IBM前董事長(zhǎng)兼CEO郭士納（Louis V. Gerstner）曾說(shuō)：“我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼！逼髽I(yè)需要削減繁瑣的審批和業(yè)務(wù)流程，認(rèn)真檢討每一項(xiàng)管理工具帶來(lái)的價(jià)值，并勇于“做減法”。

我們給RTC百貨提供的建議是，將其績(jī)效評(píng)估體系由月度改為季度考核，人才盤點(diǎn)改為年度進(jìn)行，敬業(yè)度調(diào)查則簡(jiǎn)化為兩年一次。僅僅這些簡(jiǎn)單的建議就得到了大量員工的擁護(hù)，因?yàn)樗麄儗?shí)在是厭倦了層出不窮的表格和問卷。

第四個(gè)維度是組織清晰度（Clarity）。部門和崗位職責(zé)不清是許多企業(yè)的通病。在RTC百貨，商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員常常和采購(gòu)、招商人員扯皮，其根源是他們對(duì)于“誰(shuí)負(fù)責(zé)什么”缺乏共識(shí)。這時(shí)候，厘清原本模糊的關(guān)鍵職責(zé)，有助于提高協(xié)作效率。對(duì)此，我們的建議是，首先找出最具爭(zhēng)議、歸屬不清晰的職責(zé)或價(jià)值活動(dòng)，隨后高管集體討論，進(jìn)行梳理。梳理過程中可以使用RASCI模型。（參見副欄“RASCI模型簡(jiǎn)介”）

在RTC百貨，我們通過梳理，理清了招商、采購(gòu)、營(yíng)銷和現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)人員的職責(zé)分工，從而提升了他們協(xié)作溝通的效率。

在另一家大型制造企業(yè)，我們將存在較大爭(zhēng)議的18項(xiàng)跨部門價(jià)值活動(dòng)羅列出來(lái)，并請(qǐng)?jiān)撈髽I(yè)高管集體討論，目標(biāo)就是輸出跨部門職責(zé)歸屬的RASCI表。最終，高管們確定了各個(gè)關(guān)鍵職責(zé)的歸屬，組織分工頓時(shí)變得清晰，與會(huì)者都對(duì)討論結(jié)果感到滿意。

第五個(gè)維度是人員能力（Competence）。人員能力不足是導(dǎo)致企業(yè)效率低下的重要原因，也是一線主管抱怨和要求增加人手的借口。事實(shí)上，很多企業(yè)在招聘和培訓(xùn)上投入不菲，但許多管理者不善育人、不敢用人，最終導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，人員能力跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。因此，關(guān)鍵的“藥方”在于提高管理者培養(yǎng)人才的意識(shí)，將“選育用留”工作當(dāng)作自己必須完成的工作職責(zé)，而不是習(xí)慣性地將人員培養(yǎng)不力歸咎于HR。

另一方面，企業(yè)的用人態(tài)度也至關(guān)重要。在一家堪稱效率標(biāo)桿的地產(chǎn)企業(yè)（該企業(yè)僅有200名員工，卻創(chuàng)造了100億元的年銷售額），中層管理者的平均年齡不滿30歲，他們每周工作90小時(shí)以上，充滿激情、活力和創(chuàng)造力。這些年輕人走上主管崗位的時(shí)候，大都只有3～5年的工作經(jīng)驗(yàn)，但是企業(yè)勇敢地將他們放到關(guān)鍵崗位上，并敢于為他們的錯(cuò)誤買單。最終，企業(yè)收獲的是極富戰(zhàn)斗力的人才梯隊(duì)。

我們發(fā)現(xiàn)，RTC百貨在提升人員能力方面花費(fèi)巨大，但給予年輕人的職業(yè)發(fā)展空間并不充足，大量關(guān)鍵崗位被一些經(jīng)驗(yàn)豐富但缺乏雄心壯志和創(chuàng)新意識(shí)的管理人員占據(jù)。于是，我們建議RTC百貨建立企業(yè)自身的“造血機(jī)制”，制訂完備的高潛力人才培養(yǎng)機(jī)制，同時(shí)適當(dāng)“清理”一些追求安逸的資深管理人員，給高潛力人才更大的發(fā)展空間和更多的試錯(cuò)機(jī)會(huì)。

第六個(gè)維度是人員承諾（Commitment）。員工對(duì)工作缺乏熱情、對(duì)事業(yè)投入度低，很大程度上是企業(yè)糟糕的激勵(lì)策略導(dǎo)致的。不少企業(yè)過分注重內(nèi)部平衡，而在激勵(lì)人才方面束手束腳。而卓越的企業(yè)則將激勵(lì)優(yōu)秀人才置于內(nèi)部平衡之上。在一些效率領(lǐng)先的企業(yè)里，績(jī)效差異可能會(huì)導(dǎo)致個(gè)人年終獎(jiǎng)金相差一倍以上。但是在更多企業(yè)中，績(jī)效差異帶來(lái)20%的獎(jiǎng)金差異，就已經(jīng)非常罕見了。RTC百貨的一位商場(chǎng)總經(jīng)理向我們?cè)V苦：“我有一位非常優(yōu)秀、非常敬業(yè)的經(jīng)理，還有一位績(jī)效不佳的經(jīng)理，他們的年終收入只相差幾百塊錢！”

對(duì)于RTC百貨和許多類似企業(yè)，需要檢討的是激勵(lì)機(jī)制：是否鼓勵(lì)有事業(yè)心的經(jīng)理人，能否建立與經(jīng)營(yíng)結(jié)果相配套的分享機(jī)制，公司的報(bào)酬體系是否能讓高績(jī)效人才和平庸人才的薪酬真正實(shí)現(xiàn)差異化？

綜上所述，7C模型列明了提升組織人力資本效益的七個(gè)關(guān)鍵維度，其中核心維度是變革管理，圍繞變革管理，企業(yè)可以從六個(gè)維度規(guī)劃人力資本效益提升措施。值得注意的是，7C模型中的每個(gè)要素都互相作用，共同對(duì)企業(yè)的人力資本效益產(chǎn)生影響。我們需要細(xì)致分析模型中每個(gè)維度，做出整體規(guī)劃，形成系統(tǒng)的瘦身方案。

科學(xué)瘦身七步走

作為管理者，如果你已經(jīng)預(yù)感到危機(jī)，并決心推行人力資本效益提升項(xiàng)目，那么你可以遵循如下的通用框架來(lái)開展工作：

1.分析現(xiàn)狀 梳理過去幾年企業(yè)的HCEI變化趨勢(shì)，收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)，同時(shí)統(tǒng)計(jì)其他數(shù)據(jù)，如人均創(chuàng)利、人工成本占比等。此外，走訪員工，收集大家對(duì)企業(yè)效率問題的心聲（例如，一線員工平時(shí)有多少時(shí)間被無(wú)效工作占據(jù)），用故事和數(shù)據(jù)組成一份有說(shuō)服力的報(bào)告。

2.開展變革研討會(huì) 和企業(yè)的中高層管理者一起解讀報(bào)告。在此過程中，作為變革研討會(huì)的主持人（facilitator），你需要明確規(guī)則：所有人都要打破“自欺”心態(tài)，用開放而非質(zhì)疑的態(tài)度面對(duì)數(shù)據(jù)及員工心聲。在大家對(duì)危機(jī)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，一起規(guī)劃變革愿景，描繪科學(xué)瘦身完成后的美好藍(lán)圖（如員工士氣提高、產(chǎn)出提升、回報(bào)增加），從而激發(fā)每個(gè)人的變革動(dòng)力。

3.深入調(diào)研 接下來(lái)，你需要帶著管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)需要改善的部分進(jìn)行深入診斷。你需要同各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行懇切的對(duì)話，傾聽他們的聲音，并匯總你收集到的信息。在此過程中，你需要向訪談對(duì)象澄清，這樣做不是為了裁員，而是為了幫助大家精簡(jiǎn)工作，提高效率，增加人員的產(chǎn)出。

4.規(guī)劃變革路徑和措施 在全部信息浮現(xiàn)后，以7C模型為框架，對(duì)這些信息進(jìn)行匯總和分類。分析哪些架構(gòu)不符合公司戰(zhàn)略，哪些職責(zé)不清晰，架構(gòu)能否簡(jiǎn)化，哪些管理體系、流程和文檔可以精簡(jiǎn)，哪些人員培養(yǎng)工作需要強(qiáng)化。需要注意的是，許多信息互相交錯(cuò)，甚至彼此矛盾，這需要大量系統(tǒng)的整合工作，反復(fù)求證、核實(shí)并最終形成有針對(duì)性的解決方案。endprint

5.溝通方案并獲取支持 你的方案可能包括一個(gè)整體方案，以及針對(duì)不同部門和業(yè)務(wù)單元的方案。無(wú)論如何，你需要挨個(gè)兒和相關(guān)部門溝通，獲取他們的理解和認(rèn)同。這是一項(xiàng)極為艱苦的工作。必要時(shí)，你需要修改方案以切合對(duì)方的實(shí)際情況?？傊?，只有對(duì)方點(diǎn)頭并愿意推行你的方案，人力資本效益提升項(xiàng)目才有可能成功。

6.實(shí)施變革措施 設(shè)定階段性的變革目標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃。根據(jù)計(jì)劃推動(dòng)公司層面的變革措施，同時(shí)密切關(guān)注各個(gè)部門的變革措施，在他們遇到困惑時(shí)答疑并提供有力的支持。

7.收集反饋和持續(xù)改進(jìn) 任何變革都不可能一蹴而就，你需要不斷收集來(lái)自部門管理者和一線員工的反饋；以開放的心態(tài)面對(duì)批評(píng)的聲音，并持續(xù)改進(jìn)變革方案中不合理的部分；持續(xù)推行變革措施，直到實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本效益的明顯改善（比HCEI更重要的是員工的士氣和工作效率的提升）。

近年來(lái)，在組織發(fā)展與變革領(lǐng)域的一個(gè)明顯趨勢(shì)是，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視組織健康，而不僅僅關(guān)注短期績(jī)效。什么是組織健康？麥肯錫（McKinsey）的兩位專家斯科特·凱勒（Scott Keller）和科林·普賴斯（Colin Price）給出了精辟見解：“健康是指一個(gè)組織能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地調(diào)整、執(zhí)行和自我更新，以獲取持久的優(yōu)異業(yè)績(jī)的能力。”企業(yè)要保持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須采取措施增進(jìn)和保持組織健康。

科學(xué)瘦身正是增進(jìn)組織健康的一種重要方式，適用于已經(jīng)開始“發(fā)胖”的企業(yè)。科學(xué)瘦身的核心理念是，通過有益的改善措施（與裁員相對(duì)，裁員通常是相當(dāng)有害的措施），實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)的自我更新?？茖W(xué)瘦身需要一點(diǎn)勇氣、耐心、智慧和技巧，但遠(yuǎn)不如一場(chǎng)疾風(fēng)暴雨式的重組難度大。而且，在最終效果上，科學(xué)瘦身一點(diǎn)也不比一劑猛藥差：2012年，在我們的幫助下，RTC百貨業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)20%，人工成本相比預(yù)算節(jié)余1.2億元，確保了企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展，并扭轉(zhuǎn)了人力資本效益下滑的不利勢(shì)頭。

觀點(diǎn)概要

中國(guó)許多企業(yè)存在人員浪費(fèi)的問題，企業(yè)臃腫而龐大，人力資本效益下降。要扭轉(zhuǎn)這一局面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)“科學(xué)瘦身”，即在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)期，通過一系列措施檢討自身的管理機(jī)制，控制人員規(guī)模，提升企業(yè)抵抗危機(jī)的能力，從而避免在遭遇危機(jī)時(shí)，無(wú)奈選擇裁員。

要實(shí)現(xiàn)科學(xué)瘦身，避免身陷危機(jī)，首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在組織內(nèi)建立危機(jī)感，并且擯棄成功帶來(lái)的自欺心態(tài)。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行組織自檢，通過分析人力資本效益指數(shù)（HCEI），把握企業(yè)現(xiàn)狀。第三，運(yùn)用人力資本效益提升7C模型，圍繞變革管理、組織文化、組織一致性、組織精簡(jiǎn)度、組織清晰度、人員能力、人員承諾這7個(gè)維度，規(guī)劃人力資本效益提升措施。

造成企業(yè)臃腫的原因

在我們給企業(yè)做瘦身診斷的過程中，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的員工普遍都很忙碌，但人員規(guī)模還是如吹氣球般膨脹。背后的根源，就在于員工大量的時(shí)間資源被浪費(fèi)了。歸結(jié)起來(lái)，造成企業(yè)人力浪費(fèi)、組織臃腫的常見因素包括：

裁判主義

一位睿智的總經(jīng)理在管理筆記中寫道：“公司目前的狀況讓我感到不安，高管們熱衷于扮演‘裁判的角色，習(xí)慣批判下屬的提議，而非提出建設(shè)性意見，這使企業(yè)變得官僚?！蔽覀?cè)谠撈髽I(yè)的觀察驗(yàn)證了他的看法：下屬為了避免在匯報(bào)會(huì)上挨罵，通常會(huì)額外花2～3倍的時(shí)間準(zhǔn)備多個(gè)方案，讓領(lǐng)導(dǎo)選擇。一家大型跨國(guó)企業(yè)的大中華區(qū)副總裁會(huì)因?yàn)镻PT文稿中出現(xiàn)錯(cuò)別字而勃然大怒——這就使得下屬在準(zhǔn)備演示文稿時(shí)越來(lái)越細(xì)致。然而，比效率降低更可怕的是員工積極性的喪失，在這些企業(yè)，下屬都害怕向高管做匯報(bào)，也沒人會(huì)主動(dòng)提建議。

架構(gòu)模糊，職責(zé)不清

大型企業(yè)一般采用“總部—區(qū)域— 一線”，或“總部—事業(yè)部— 一線”的三級(jí)架構(gòu)，但很少有企業(yè)會(huì)花精力搞清楚各層級(jí)到底應(yīng)該做什么。在一家跨國(guó)快消品巨頭企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)“區(qū)域”的職能非常模糊。一線員工抱怨區(qū)域人員只會(huì)做“二傳手”，給他們制造麻煩；總部和區(qū)域經(jīng)常做同樣的檢查，收集類似的表格，令一線員工不堪其擾。此外，由于定位不清晰，帶來(lái)了大量跨部門溝通與協(xié)作的問題。在一家服裝企業(yè)，生產(chǎn)副總裁無(wú)奈地跟我們說(shuō)：“我們的生產(chǎn)經(jīng)理太不容易了，跟設(shè)計(jì)、采購(gòu)、質(zhì)量等部門協(xié)調(diào)時(shí)，常常遇到互相推諉的情況，我們從來(lái)說(shuō)不清出了問題到底是誰(shuí)的責(zé)任?！?/p>

管理過度

不少企業(yè)擔(dān)心管控不足會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，卻很少意識(shí)到管理過度帶來(lái)的問題。在一個(gè)中等規(guī)模的民營(yíng)制造企業(yè)，我們看到的人力資源各類制度加起來(lái)有數(shù)千頁(yè)之多——通讀這些制度就需要一周的時(shí)間。不少企業(yè)將管理體系設(shè)計(jì)得過于復(fù)雜——平衡計(jì)分卡、六西格瑪、管理創(chuàng)新、360度考評(píng)、績(jī)效面談、專業(yè)人才測(cè)評(píng)，所有這些管理舉措都需要推行落地，由此造成巨大的隱性成本和人員浪費(fèi)。另一方面，管理過度還會(huì)導(dǎo)致員工在文稿的形式和包裝上投入過度。

流程冗長(zhǎng)

不少企業(yè)的流程冗長(zhǎng)到了令人瞠目的地步：在一家跨國(guó)企業(yè)，需要經(jīng)過9道審批才能確定在某地舉行一場(chǎng)會(huì)議。當(dāng)一個(gè)流程只有2～3道審批環(huán)節(jié)時(shí)，通常所有人都會(huì)仔細(xì)分析并決策。但是，當(dāng)一個(gè)流程長(zhǎng)達(dá)十幾個(gè)審批環(huán)節(jié)時(shí)，已經(jīng)沒幾個(gè)人會(huì)仔細(xì)查看審批內(nèi)容了。一位集團(tuán)副總裁說(shuō)：“大部分需要我審批的內(nèi)容只是走形式而已，那么多人批準(zhǔn)了，難道我還不批嗎？”許多企業(yè)都誤以為更復(fù)雜的流程有利于風(fēng)險(xiǎn)控制，而事實(shí)恰恰相反。

低效溝通

開會(huì)多是許多大企業(yè)的通病，不少員工將自己公司的會(huì)議戲稱為“天地會(huì)”、“夜總會(huì)”。我們?cè)L問過的數(shù)百位管理者反映，他們每周平均花費(fèi)40%的時(shí)間在各類會(huì)議上，而且這些會(huì)議產(chǎn)出的價(jià)值很低。一位中層管理者對(duì)我們說(shuō)：“我平時(shí)有一半時(shí)間花在了開會(huì)上，但是其中至少有20%是陪會(huì)，不產(chǎn)生任何價(jià)值。還有很多會(huì)議，大家只是熱烈的討論，沒有解決問題，也沒有形成決議，這種溝通效率太低了?！?/p>

考核脫節(jié)

績(jī)效考核應(yīng)該反映公司的價(jià)值導(dǎo)向，即公司鼓勵(lì)哪些關(guān)鍵的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。但現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績(jī)效考核與戰(zhàn)略導(dǎo)向脫節(jié)。在一家以客戶導(dǎo)向?yàn)楹诵膽?zhàn)略的制造企業(yè)中，銷售部門希望生產(chǎn)部門積極配合其實(shí)現(xiàn)一些有難度且短期內(nèi)回報(bào)不佳（毛利率偏低，或技術(shù)難度較大）的訂單，從而爭(zhēng)取突破一些大客戶。但是生產(chǎn)部門想方設(shè)法拒絕這些訂單，因?yàn)槊①|(zhì)量和交貨才是公司考核它們的關(guān)鍵指標(biāo)。在許多企業(yè)里，績(jī)效考核體系鼓勵(lì)短期行為，從而損害了組織健康，造成部門“本位主義”等問題。endprint

分工過細(xì)

一家集團(tuán)公司有一個(gè)崗位專門負(fù)責(zé)檢查培訓(xùn)后學(xué)員是否完成了老師布置的課后任務(wù)；在另一家大型零售企業(yè)，某崗位的職責(zé)就是每天比對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格，并輸入電腦。這些崗位上的員工顯然不會(huì)有多大的工作熱情，因?yàn)檫@些工作實(shí)在太無(wú)趣了。分工過細(xì)、崗位工作內(nèi)容過于單一，不僅不利于發(fā)揮員工潛能，也導(dǎo)致工作積極性下降。

如果我們深入挖掘就會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理者害怕犯錯(cuò)，希望掌控一切，過于注重決策和分析，是導(dǎo)致上述現(xiàn)象的根源。湯姆·彼得斯在《追求卓越》（In Search of Excellence）一書中稱其為“狹隘的理性主義”。他深刻地批判道：“現(xiàn)代理性主義不重實(shí)驗(yàn)，痛恨錯(cuò)誤……大型公司普遍的文化是，不論錯(cuò)誤有沒有用處，有多小或是有多么不起眼，只要有錯(cuò)就加以處罰。”為了避免錯(cuò)誤，高得不成比例的時(shí)間資源被投入到了計(jì)劃、分析、評(píng)判、規(guī)定、檢查等一系列有助于管理者控制企業(yè)、降低錯(cuò)誤的活動(dòng)中，最終導(dǎo)致人力資本效益不斷降低。

RASCI模型簡(jiǎn)介

RASCI模型是一個(gè)澄清關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)中各方角色和責(zé)任的實(shí)用工具。RASCI是5個(gè)英文單詞的首字母，它們的具體含義是：

誰(shuí)負(fù)責(zé)（Responsible）， 負(fù)責(zé)執(zhí)行任務(wù)的角色，對(duì)任務(wù)成果最終負(fù)責(zé)。

誰(shuí)批準(zhǔn)（Accountable）， 批準(zhǔn)任務(wù)、做決策的角色，只有經(jīng)該角色同意，任務(wù)才能得以執(zhí)行。

誰(shuí)支持（Supportive）， 提供信息資源，輔助執(zhí)行任務(wù)的角色。

咨詢誰(shuí)（Consulted）， 擁有完成項(xiàng)目所需的信息或能力，可以提供建議的角色。

知會(huì)誰(shuí)（Informed），應(yīng)及時(shí)被通知結(jié)果的角色，但不必向該角色征求意見。

RASCI模型通常利用“RASCI表”來(lái)討論、交流各個(gè)角色及相關(guān)責(zé)任。RASCI表的建立步驟是：1. 辨識(shí)整個(gè)流程，找出各項(xiàng)活動(dòng)，將它們記錄在RASCI表的左側(cè)。

2. 辨識(shí)流程、活動(dòng)中的所有部門或參與者，將它們記錄在RASCI表的上方。

3. 完成RASCI表的方格單元，辨識(shí)每一個(gè)流程、活動(dòng)的角色（即R、A、S、C、I）。

4. 每一個(gè)流程最好有且只有一個(gè)“R”角色，這是RASCI的一般原則。當(dāng)一個(gè)流程找不到“R”角色時(shí)，則出現(xiàn)缺口。當(dāng)一個(gè)流程有多個(gè)“R”角色時(shí)，則出現(xiàn)交疊。

5. 解決缺口問題。如果某個(gè)流程找不到“R”角色，對(duì)流程負(fù)責(zé)的管理者就應(yīng)該在現(xiàn)有角色中（或者發(fā)現(xiàn)新人選）挑選、任命一人擔(dān)任“R”。

6. 解決交疊問題。如果不止一個(gè)“R”存在，那么就要對(duì)該流程進(jìn)行再分解，然而再對(duì)“R”進(jìn)行分配。endprint