畫一張組織人脈圖

加里·巴林杰（Gary+Ballinger）+伊麗莎白·克雷格（Elizabeth+Craig）+羅布·克羅斯（Rob+Cross）+彼得·格雷（Peter+Gray）

在過去20年間，勞動力的流動性顯著上升，給許多組織帶來巨額成本，但是人們對這種成本的理解往往存在偏差。據(jù)美國勞動統(tǒng)計局（U.S. Bureau of Labor Statistics）2008年發(fā)布的一份報告稱：30%的員工服務于一位雇主的時間不足兩年；在五年節(jié)點上，超過一半的員工已經離職他就。一般說來，員工在22歲～44歲之間會不斷跳槽，平均每個人更換八份工作。

流失寶貴的人才，特別是那些熱情能干、人脈強大的員工一旦離去，對公司來說始終是一種成本高昂的損失。據(jù)估計，重新招募和培訓新員工的直接成本大約相當于雇員薪水的25%～500%。例如，通用磨坊食品公司（General Mills）估測，哪怕僅僅流失一名經驗豐富的營銷經理，就可能意味著數(shù)百萬美元的損失，這是由于他帶走了重要的市場和客戶知識。這種影響顯然是巨大的，然而我們的研究表明，這些估測數(shù)字還沒能反映人員流失的真正影響，因為它們只是基于替換個別員工的成本來做出判斷。許多企業(yè)尚未充分認識到人員流失造成的更大危害：當人脈發(fā)達的員工離職時，很可能會擾亂公司內部有效的非正式網絡和關鍵協(xié)作。

“網絡分析”（network analysis）在組織文獻當中源遠流長，近來又被用作一種“透視”工具，幫助我們從大體上了解人員流失將如何影響員工間的關系網絡，并反過來受到后者的影響。盡管學術研究已經確定了網絡結構和人員流失率之間的相關性，但是關于管理者該如何針對網絡分析結果采取應對措施，以減少人脈強大的員工離去后造成的負面影響，相關研究卻少得可憐。為了填補這一空白，我們聯(lián)系到一家專門致力于網絡分析的研究協(xié)會的部分成員，這些人都是企業(yè)的高層領導，其中有10位對應用網絡分析來減輕人員流失的負面影響表示出興趣。他們分處5個不同行業(yè)，分別是消費品、生命科學、專業(yè)服務、醫(yī)療保健和高科技；他們還授權給我們評估其組織（人員規(guī)模在186～2，110名不等）內部的各個非正式網絡。我們對每個組織都進行了網絡分析，并且定期與上述領導者會面，觀察他們如何解讀分析結果、采取相應行動。（參見副欄“研究簡介”）

通過分析企業(yè)領導者如何解讀網絡分析結果，以及如何制定策略來減輕人員流失所造成的負面影響，我們大致總結出三種主要戰(zhàn)略。首先，采樣組中有60%的經理人試圖利用網絡分析結果早期識別人員流失風險。其次，在我們的研究當中，有80%的經理人利用網絡分析結果，想出了挽留有價值員工的方法。第三，所有的經理人至少會付出一部分努力來增強網絡彈性，以確保組織在人員流失的情況下具有一定的抗沖擊能力。

遍布整個組織的非正式網絡，全面影響著員工的工作體驗，也是他們尋求信息、解決問題和利用機會的重要途徑。網絡對于高績效員工順利完成工作任務、在眾人之中脫穎而出起著核心作用。這些非正式網絡與員工滿意度、員工幸福和留任意愿之間存在著緊密的、千絲萬縷的聯(lián)系。領導者若能理解這些非正式網絡存在的意義并適當加以培育，便可建立和強化企業(yè)與員工之間的關系，使得最優(yōu)秀的員工不至于另尋機會、跳槽而去。

組織網絡和人員流失

要想用新人取代一個長期服務于公司的老員工，而不干擾組織內各種正式和非正式的關系網絡，簡直是不可能的。即使新來者在技能方面和被替代者極其相似，也同樣如此。組織內的其他人需要時間來了解新來者真正的專業(yè)技能，而且需要花上更長時間對此人的意愿和能力建立信任。

最近的研究已經揭示，工作中的人際關系是決定員工留任意愿的重要因素。例如，一項研究表明，對同事關系的正面認知能夠創(chuàng)造一種嵌入感，從而降低員工自愿離職的可能性。

組織網絡分析（organizational network analysis，ONA），也叫社會網絡分析，是一套工具，可以幫助領導者直觀地了解和認識非正式網絡中促進或妨礙協(xié)作的各種關系。組織網絡分析使人們可以清楚地看到網絡互動模式，不僅幫助領導者評價個人的工作貢獻，同時也讓領導者看到員工是如何通過協(xié)作幫助他人取得成就的。組織網絡分析還能幫助管理者判明情況，采取有針對性的干預措施，維持網絡關系，保護一個業(yè)務單元甚至整個組織的生產力免遭損失。在下文中，我們將對基于網絡分析的三大留人戰(zhàn)略進行詳細論述，并援引我們在工作中遇到的具體例子來加以說明。

早期識別人員流失風險

我們觀察到的一個首要共同點是這些經理人都非常注意預測哪些員工最有可能跳槽。他們當中的很多人認為員工的工作負荷分配不均，而現(xiàn)有的人才管理系統(tǒng)過分側重于識別那些受高層矚目的高績效員工。為解決這些問題以及人力資源管理中的其他不足，有些經理人會尋求其他證據(jù)，盡早發(fā)現(xiàn)問題苗頭，免得情況惡化，造成人員流失。

識別人脈欠發(fā)達的員工 我們的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)經理人都有興趣了解哪些員工沒能很好地融入組織的協(xié)作網絡。一些經理人利用網絡分析，根據(jù)員工個人網絡的大小和形狀來預測哪些人最有可能離開。組織網絡分析還能幫助領導者看出，隨著時間的推移，誰有可能成為低績效員工甚至被辭退。與組織內相同工作年限的其他員工相比，這些人的人脈通常很不發(fā)達（在信息流通、決策、問題解決和職業(yè)咨詢意見等各方面的網絡聯(lián)系都很差），與他人協(xié)作的效率也往往較低，因而浪費了同事們的寶貴時間。

盡管我們似乎可以直接得出結論說，人脈欠發(fā)達的員工更有可能離開，但是，深入研究他們的個人網絡究竟在哪里有問題，可以為我們提供一些有益的洞見。例如，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，當嶄露頭角的經理人與自身專業(yè)領域的同事們保持過多聯(lián)系，而不是通過同事網絡廣泛聯(lián)絡多個專業(yè)領域的人士的時候，他們的關系網絡就會發(fā)展不力。當他們的網絡過分注重信息獲取，而未能向決策、創(chuàng)新和解決問題等多個方向伸展，這種網絡結構也會成為他們進步的障礙。在我們的研究中，經理人都敏銳地關注處于組織非正式網絡邊緣的三類人群：1）人脈欠發(fā)達的高績效員工或資深員工；2）不善于發(fā)展人脈、流失風險相對較高的新入職者；3）受到高度評價，正面臨工作與生活平衡難題的員工。針對以上三種情形，我們研究中的那些經理人都會采取獨特的人事安排，給予其指導和發(fā)展機會，幫助這些有價值的員工更好地發(fā)展人脈。endprint

識別工作負荷過重的員工 人脈發(fā)達的員工（例如，與很多人有聯(lián)系的員工）或連結著多個重要獨立部門的樞紐人物一旦離去，就可能造成組織網絡的重大故障。我們在研究當中，曾經見到許多員工由于知識豐富、為人可靠而聲名遠播，同事們紛紛向他們討教專業(yè)知識、尋求信息或幫助。除非采取措施來打消這些沒完沒了的需求，否則這些員工的業(yè)績會隨著網絡需求的增加而下降。天長日久，員工承受不了這么高的需求壓力，往往被耗得筋疲力盡，最終選擇離開，給組織內部網絡留下重大缺口。

高層領導可以成為一個業(yè)務單元內部或一個管理鏈條上協(xié)作需求的主要來源，他們的需求往往看似更加緊迫，因為員工們現(xiàn)在都使用智能手機和電子郵件，很容易就能聯(lián)系到他們。然而，我們通過訪談了解到，當超負荷現(xiàn)象開始出現(xiàn)時，此類需求相對容易分辨，也能由一位領導來安排優(yōu)先次序。在我們所研究的企業(yè)中，更成問題的是來自組織其他部分的需求，因為大多數(shù)高層領導往往很難發(fā)現(xiàn)它們。例如，在一家大型消費品公司里，看一名員工與其他部門或地域建立的網絡聯(lián)系數(shù)量，要比看他在部門內部建立的聯(lián)系數(shù)量，更能預測他離職的可能性。我們發(fā)現(xiàn)，在有些情況下，僅僅少數(shù)幾個跨職能或跨地域的網絡聯(lián)系就能嚴重加劇員工的超負荷感，使他們萌生去意。

一個業(yè)務單元內部的網絡聯(lián)系如果管理不善，會加重跨單元的超負荷。例如，某醫(yī)院內一些人脈強大的醫(yī)生可能離職他就，這使得該院的領導者不免憂心忡忡。他們由過去的經驗知道，關鍵醫(yī)生一旦流失，前來就診的患者數(shù)目很可能隨之減少，醫(yī)生之間的經驗交流也少了（從而使醫(yī)療差錯增加），還會大大降低醫(yī)院收入。我們通過對醫(yī)院內不同業(yè)務領域進行組織網絡分析，幫助醫(yī)院領導了解到組織內部的敏感點（即有離職意愿的關鍵醫(yī)生），以及采取何種最佳方式來減輕這些重要員工的網絡需求負荷。

利用網絡預測員工的工作熱情 在我們的研究中，有幾位經理人開發(fā)了評測員工離心程度的模型，因為他們認為員工喪失對工作的熱情是跳槽的前兆。他們將組織網絡分析結果與一些反映員工工作熱情的指標相結合，以預測人員流失風險，識別網絡需求超負荷的狀況達到哪個閾值會使員工離心離德，萌生去意。

例如，在一家全球性金融服務組織中，我們評測了員工投入度，并繪制出全公司范圍內各個業(yè)務群體的網絡關系示意圖。在一些群體中，工作熱情最低的員工同時符合以下兩條特征：1）有太多人向他索求信息；2）同事們都表示，需要更多地接觸他，以便更高效地工作。

不出所料，工作熱情評分是判斷員工滋生倦怠感和其后離職可能性的一個強大指標。然而，更重要的是，網絡分析評分能幫助領導者確定員工負荷在哪一點上變得過重，應采取什么方法、從哪里入手來加以調整，以便在員工滋生去意之前改變這種狀況。盡管長期以來人們認為，過高的工作要求與員工的倦怠感和缺乏熱情息息相關，但是來自協(xié)作網絡的需求積聚起來，也是一種無形的時間殺手。我們在研究中，經常遇到一些領導者，他們常常迷惑不解，為什么某位員工的工作效率會持續(xù)下降，直到后來才發(fā)現(xiàn)，這位員工其實承擔著過高的工作負荷。例如，在某公司中，工作熱情低的員工所保持的跨職能、跨地區(qū)網絡聯(lián)系數(shù)量要比工作熱情高的員工多50%。領導者若能及早識別出這些員工，必能趕在他們被高負荷壓垮之前，更好地解決潛在問題。

識別被埋沒的明星 最后，參與我們研究的許多管理者都普遍認為，公司的績效評估未能識別那些一旦離職可能給組織帶來嚴重干擾的關鍵人物。具體來說，他們感到公司的績效評估中欠缺對員工與他人協(xié)作情況的評測。某消費品公司的領導稱，公司績效評估中的這一缺失會讓員工們認為，協(xié)作并不是一件多么重要的事。

隨后的組織網絡分析結果，證實該公司上下確實存在缺乏協(xié)作的問題。然而網絡分析還揭示出，這家公司極易失去人脈發(fā)達的員工。公司里一小部分人支撐著內部協(xié)作的大半個天： 5%的員工維護著網絡中23%的關系，10%的員工承擔了超過37%的協(xié)作工作。正如我們所懷疑的那樣，許多員工本是組織內最高效的協(xié)作者，卻沒有被視為高潛質員工，也沒有被作為頂尖人才來對待。事實上，在這些人當中，超過半數(shù)都處在高層領導和人力資源經理的視野之外，沒有被視為組織內部網絡中至關重要的連接點。盡管很多人不知疲倦地為同事們提供支持，幫助他們取得高績效，但自己得不到贊賞——這些因素疊加在一起，往往令他們備感挫折，增加了跳槽的可能性。

領導者若了解公司的非正式網絡，便能更好地識別那些人脈雖不見得廣泛，卻在網絡中居于獨特位置的員工。比如，此人在不同的業(yè)務單元、地區(qū)、專業(yè)群體或客戶群之間起著關鍵的紐帶作用。組織網絡分析往往能揭示組織在特定的專業(yè)技術或客戶/市場領域過分依賴哪些員工。

留住有價值的員工

在我們的研究中，第二個主題是運用網絡數(shù)據(jù)確保有價值的員工（識別出來之后）能夠被留住?？偟膩碚f，這里的目標就是利用組織網絡分析方法制訂留人策略，留住組織網絡中的高價值人員。我們的研究表明，網絡分析結果可以在兩個主要方面充當有效指南：一是改進職業(yè)規(guī)劃，二是提前制訂繼任計劃。

改進職業(yè)規(guī)劃 一旦通過網絡分析將組織內的協(xié)作者識別出來，許多領導者都會著力改善職業(yè)規(guī)劃流程，以更好地反映他們對這些協(xié)作者的了解。例如，上面提到的消費品公司可以根據(jù)網絡分析的結果，采取一些快速而有針對性的措施，降低那些擁有較大影響力但在傳統(tǒng)績效評估中未被識別出來的員工離職風險。首先，高管們將其中的許多人納入了公司的人才計劃——該計劃旨在培養(yǎng)各個層級的高潛力人才。此外，公司還請人力資源專家向各部門領導通報情況，幫助他們制訂職業(yè)發(fā)展和留人計劃，其中具體闡明了這些人才強大的協(xié)作能力將給組織帶來的價值。每位領導還安排時間與手下人脈發(fā)達的員工會談，認可其協(xié)作的重要性，并討論這方面的技能將如何推動其職業(yè)發(fā)展。這些措施在實施了一段時間后，重要員工群體的流失率下降了23%。endprint