穆楓是該先進(jìn)行品牌重建，還是先重金攻打歐洲市場(chǎng)呢？

“對(duì)品牌而言，要進(jìn)入海外市場(chǎng)，就要講國(guó)際語(yǔ)言，不單只是中英文的文字表述，而且包括商業(yè)的規(guī)范，設(shè)計(jì)和視覺(jué)的‘語(yǔ)言。”

品牌設(shè)計(jì)絕對(duì)會(huì)影響拓展海外市場(chǎng)的結(jié)果。許多中國(guó)品牌，甚至亞洲品牌，在進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)，都面臨著如何使品牌“被看見(jiàn)”的難題——對(duì)品牌而言，要進(jìn)入海外市場(chǎng)，就要講國(guó)際語(yǔ)言，不單只是中英文的文字表述，而且包括商業(yè)的規(guī)范，設(shè)計(jì)和視覺(jué)的“語(yǔ)言”。方圓品牌要快速進(jìn)入海外市場(chǎng)，僅憑一個(gè)以中文為主的logo，是無(wú)法在短期內(nèi)被海外客戶認(rèn)識(shí)的，這大大局限了其海外市場(chǎng)的開(kāi)拓步伐。

從案例所提供的信息來(lái)分析方圓目前的問(wèn)題，可歸結(jié)為以下三大點(diǎn)：

一、市場(chǎng)發(fā)展：由于品牌形象過(guò)于老舊，方圓在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展遇到了瓶頸。穆楓欲拓展國(guó)際市場(chǎng)，但品牌沒(méi)有知名度，形象不被海外客戶認(rèn)可，且尚未組建海外市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，因此難以實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。

二、過(guò)往包袱以及新舊觀念沖突：一如許多具有歷史傳承的公司，方圓同樣有不少包袱，例如資深員工（秦戩）對(duì)傳統(tǒng)做法與觀念的堅(jiān)持。此外，方圓更需要回應(yīng)新進(jìn)員工對(duì)于企業(yè)的期待，以及對(duì)于未來(lái)藍(lán)圖的想象。

三、資源分配：穆楓應(yīng)該如何運(yùn)用手中有限的資源推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略？

針對(duì)方圓所遇到的這三點(diǎn)問(wèn)題，我建議應(yīng)該從品牌重建的角度入手，分析如下：

一、隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)水平的逐漸提升，人們對(duì)于生活必需品乃至工作中所使用的高端精密分析設(shè)備的要求也不斷提高，從以前的“能用”轉(zhuǎn)而追求良好的使用體驗(yàn)與整體設(shè)計(jì)感。在案例中，我們看到方圓的老客戶——科研院校并不是對(duì)于方圓的產(chǎn)品性能或服務(wù)有所不滿，也不是客戶關(guān)系有了裂痕，而是開(kāi)始追求國(guó)際品牌“高大上”的品牌形象。如此一來(lái)，品牌重塑便有了必要性與急迫性。方圓可以借此機(jī)會(huì)，全面檢視、翻新既有品牌。

1.梳理包括使命、愿景、核心價(jià)值等在內(nèi)的品牌基礎(chǔ)，確認(rèn)品牌定位。在這個(gè)過(guò)程中，穆楓不妨借此機(jī)會(huì)通過(guò)訪談現(xiàn)有客戶、供應(yīng)商與合作伙伴來(lái)強(qiáng)化雙方關(guān)系。

2.重新設(shè)計(jì)logo與品牌制作物。就方圓特有的情況，我建議可以采用循序漸進(jìn)的方式，先設(shè)計(jì)一套在既有品牌基礎(chǔ)上的微調(diào)版，以減少秦戩等老員工的反彈情緒；隨后可以逐漸優(yōu)化，最后甚至可以在設(shè)計(jì)中包括一些大膽、前瞻的元素。需要提醒穆楓的是，一個(gè)logo可能至少會(huì)使用5～10年，但必須配合企業(yè)的愿景。

3.完善品牌設(shè)計(jì)手冊(cè)，訓(xùn)練品牌管理者正確地使用整套品牌設(shè)計(jì)系統(tǒng)，并做必要的延伸與發(fā)展。更重要的是，必須把品牌精神正確地傳達(dá)給所有員工。許多企業(yè)往往忽略了這一點(diǎn)——單改其形，不變其髓，這樣的品牌就算設(shè)計(jì)再好，也無(wú)法成功。

二、我覺(jué)得穆楓對(duì)于穆天誠(chéng)所說(shuō)的“方圓的魂”的理解是大錯(cuò)特錯(cuò)了。這樣錯(cuò)誤的解讀，只會(huì)使企業(yè)故步自封，跟不上時(shí)代發(fā)展。從案例中也可以看到方圓內(nèi)部新舊兩代的矛盾與對(duì)立，艾曉禾與秦戩正好代表了兩代人的不同觀念：新一代認(rèn)為非創(chuàng)新破舊無(wú)以為繼，老一代則以過(guò)往彪炳的戰(zhàn)功與豐富的經(jīng)驗(yàn)而自豪。其實(shí)，每個(gè)時(shí)代都有其獨(dú)特的時(shí)代精神與美感，但方法與戰(zhàn)略需要與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營(yíng)——制度是這樣，產(chǎn)品也是如此，品牌形象與設(shè)計(jì)亦然。

身為CEO的穆楓不妨巧妙地發(fā)揮蘇辰軒的作用，因?yàn)樗乔貞斓年P(guān)門弟子，也是在第一線拼搏的銷售大將。蘇辰軒在慕尼黑分析儀器展會(huì)上親身體驗(yàn)到海外客戶對(duì)于方圓品牌的反饋，穆楓應(yīng)該發(fā)動(dòng)蘇辰軒與秦戩好好溝通，以“如何讓銷售人員更好地推廣業(yè)務(wù)與品牌”為出發(fā)點(diǎn)，以蘇辰軒自己的親身感受來(lái)說(shuō)服秦戩。另一方面，艾曉禾也不要操之過(guò)急，可以通過(guò)外部專業(yè)顧問(wèn)，搭配內(nèi)部“細(xì)火慢熬式”的溝通，逐漸推進(jìn)品牌重塑。作為新進(jìn)者，艾曉禾必須懂得尊重前輩的累積，這樣才能創(chuàng)造出新的格局。

最后，在進(jìn)行品牌規(guī)劃時(shí)，有兩點(diǎn)要與企業(yè)主溝通清楚：

1.品牌不是花費(fèi)，是投資。許多企業(yè)主都更愿意投資在廠房與設(shè)備上，因?yàn)槟鞘强梢宰羁焖賻?lái)收益的工具，然而他們都忽略了品牌所能產(chǎn)生的收益。有些企業(yè)主會(huì)認(rèn)為品牌是國(guó)際大公司才需要的，目前自己的小公司還不需要——這其實(shí)是在片面地看因果關(guān)系，他們沒(méi)有想過(guò)：或許這正是大公司與小公司的核心區(qū)別之一。因此，企業(yè)需要明白，品牌不是點(diǎn)綴，而是一個(gè)良好的基礎(chǔ)，一個(gè)改變的契機(jī)。

2.品牌不是美工設(shè)計(jì)，是戰(zhàn)略。很多企業(yè)主做了品牌設(shè)計(jì)，卻把品牌當(dāng)作是美工、美化，設(shè)計(jì)只求精美漂亮，甚至執(zhí)著于取個(gè)響亮的名稱或是看命盤(pán)風(fēng)水。這種重視細(xì)節(jié)、喪失整體，重視外觀、忽略系統(tǒng)的做法，其實(shí)是沒(méi)有抓住品牌的本質(zhì)，沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。所謂戰(zhàn)略性思考，拿方圓的案例來(lái)看，不妨將品牌重塑當(dāng)做推廣的第一步。待重塑方案實(shí)施完畢，穆楓大可借機(jī)隆重推出新品牌形象，這樣玩能與老客戶聯(lián)系溝通，證明企業(yè)推陳出新的能力，更可以借助國(guó)際級(jí)的展會(huì)，在國(guó)際平臺(tái)上曝光，加大宣傳力度。這比“一家一家跑，一雙手一雙手握，一杯酒一杯酒喝”要有用得多。

“對(duì)開(kāi)拓新市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)然是市場(chǎng)第一。純粹倚賴關(guān)系的銷售手段在任何市場(chǎng)都是行不通的；而僅僅抽象地再現(xiàn)品牌，對(duì)全球化戰(zhàn)略而言顯然也并不足夠?！?/p>

穆楓制定的全球化戰(zhàn)略是正確的，只是比起中國(guó)其他制造企業(yè)，方圓在這方面的起步較晚。在國(guó)際化浪潮席卷全球的大背景下，任何公司都不可能僅僅依靠單一市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)發(fā)展——即便是在中國(guó)這樣的廣闊市場(chǎng)。無(wú)論如何，穆楓必須“走出去”，這將是他作為家族生意繼承人帶領(lǐng)方圓走向未來(lái)的好機(jī)會(huì)。不過(guò)，在目前的狀況下，指望一夜之間用國(guó)際市場(chǎng)代替國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并不現(xiàn)實(shí)，穆楓仍舊需要利用在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)賺取的利潤(rùn)來(lái)支持全球化戰(zhàn)略。

然而，如今方圓公司在中國(guó)市場(chǎng)（也是公司唯一的市場(chǎng)）遭遇到嚴(yán)重困境——客戶需求發(fā)生了變化：有些客戶開(kāi)始轉(zhuǎn)而購(gòu)買特色各異的進(jìn)口產(chǎn)品；還有一些則從方圓的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里找到了更廉價(jià)的選擇。雖然我們還不了解方圓的銷售和贏利數(shù)據(jù)，但可以想見(jiàn)它們一定是呈下降趨勢(shì)的，并且穆楓他們似乎對(duì)此束手無(wú)策。

因此，穆楓的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)是設(shè)法扭轉(zhuǎn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的頹勢(shì)。方法包括分析客戶及其需求的變化，重新細(xì)分市場(chǎng)，然后在成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、質(zhì)量和服務(wù)上狠下功夫，并在銷售方面重錘出擊，力求保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此，他需要一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。穆楓應(yīng)召集高管層共同探討局勢(shì)的緊迫性，并利用這一緊迫局勢(shì)，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，務(wù)必使銷售部和市場(chǎng)部協(xié)調(diào)配合，如此方可確保國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)。此外，他還應(yīng)任命秦戩專門負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)，提升產(chǎn)品的推廣力度——很明顯，秦戩在海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)尚不足，難以勝任國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作。

至于如何實(shí)現(xiàn)方圓的全球化戰(zhàn)略，穆楓應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，眼前的兩難抉擇遠(yuǎn)不止該在海外市場(chǎng)拓展渠道還是品牌重建上投放資金的問(wèn)題。如果僅討論這兩者的優(yōu)先順序，我的觀點(diǎn)是，對(duì)開(kāi)拓新市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)然是市場(chǎng)第一。純粹倚賴關(guān)系的銷售手段在任何市場(chǎng)都是行不通的；而僅僅抽象地再現(xiàn)品牌，對(duì)全球化戰(zhàn)略而言顯然也并不足夠。

穆楓首先應(yīng)該親自去了解那些潛在的海外客戶，利用在德國(guó)參加展會(huì)等機(jī)會(huì)收集信息，接觸客戶。他應(yīng)會(huì)見(jiàn)潛在客戶的采購(gòu)和質(zhì)量主管，了解成為合格供應(yīng)商必須具備的標(biāo)準(zhǔn)是什么。穆楓必須親自完成這些工作，而非假手于人，因?yàn)槌蔀楹Ｍ馐袌?chǎng)公認(rèn)的合格供應(yīng)商是方圓在中國(guó)及國(guó)際市場(chǎng)收獲成功的關(guān)鍵。當(dāng)然，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，方圓需要一名專員負(fù)責(zé)出口市場(chǎng)，而什么樣的人才能夠勝任這份工作，穆楓只有親自參與其中之后才能知曉，也才能尋覓到真正合適的人才。當(dāng)然，對(duì)于這個(gè)過(guò)程，穆楓必須做好迎接跌宕起伏的準(zhǔn)備，同時(shí)也需要一些耐心——展會(huì)上沒(méi)有立即產(chǎn)生銷售或認(rèn)可效果，不應(yīng)被武斷地視為“失敗”。

當(dāng)穆楓對(duì)海外客戶有了全面了解之后，再著手進(jìn)行品牌的改進(jìn)也不遲。而在這之前，或許為了便于海外客戶識(shí)別，可以先為“方圓”品牌找一個(gè)英文名字或者字母的組合。至于市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)艾曉禾提出的品牌重建，我認(rèn)為也不應(yīng)該僅僅圍繞她的職責(zé)展開(kāi)。因?yàn)槠放撇粌H僅是一個(gè)標(biāo)志，品牌更是連結(jié)過(guò)去與未來(lái)、內(nèi)在與外在的情感和故事。從我以往的工作經(jīng)歷來(lái)看，客戶除了關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)等硬件外，對(duì)品牌的故事也很感興趣。穆楓不妨乘此機(jī)會(huì)，與團(tuán)隊(duì)成員一起研究公司形象——從講述方圓的故事開(kāi)始：是什么令我們與眾不同，我們?nèi)绾我宦纷邅?lái)，其中有哪些里程碑和英雄……甚至是當(dāng)初方圓logo設(shè)計(jì)的故事，都可證明方圓品牌所代表的特質(zhì)：投入、共同努力、勇氣和活力。然后，穆楓可以接著向管理團(tuán)隊(duì)提問(wèn)：未來(lái)我們應(yīng)繼承發(fā)揚(yáng)哪些特質(zhì)？我們將繼續(xù)代表什么？我們希望增加或改變些什么？這是一個(gè)既能從過(guò)去汲取優(yōu)勢(shì)，又能使公司“靈魂”保持鮮活和年輕的秘方——穆楓應(yīng)當(dāng)好好利用。

穆楓是一位積極尋求自我反思的領(lǐng)導(dǎo)者。一位智者曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“大自然創(chuàng)造了世代更替，以便使進(jìn)步成為可能?！爆F(xiàn)在，穆楓的任務(wù)是推動(dòng)方圓更上一層樓，這個(gè)過(guò)程也將使他成長(zhǎng)為真正的企業(yè)家。

“方圓是一家典型的靠銷售人員努力在中國(guó)市場(chǎng)摸爬滾打出來(lái)的公司，這樣的公司往往從未系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)與借鑒西方市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的方法與經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

方圓是一家典型的靠銷售人員努力在中國(guó)市場(chǎng)摸爬滾打出來(lái)的公司，這樣的公司往往從未系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)與借鑒西方市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的方法與經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐中，西方跨國(guó)公司在運(yùn)營(yíng)全球市場(chǎng)營(yíng)銷時(shí)，既重視營(yíng)銷策劃（marketing planning），也重視銷售策劃（sales planning）。

營(yíng)銷策劃的重點(diǎn)在于策劃出“完整商品”（complete product），除了設(shè)計(jì)出品牌形象中的商標(biāo)logo與品牌意義外，客戶群體的細(xì)分、目標(biāo)群體的偏好洞察（B2B企業(yè)客戶也有采購(gòu)偏好）、針對(duì)目標(biāo)客戶群體規(guī)劃產(chǎn)品線的一致性和系列性、撰寫(xiě)品牌的內(nèi)涵與故事、設(shè)計(jì)客戶體驗(yàn)與互動(dòng)、規(guī)劃傳播的內(nèi)容與高性價(jià)比的宣傳載體，等等，都是需要仔細(xì)考慮的因素。事實(shí)上，正是這些系統(tǒng)性的營(yíng)銷工作規(guī)劃， 造就了歐美跨國(guó)公司在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)的成功。

在營(yíng)銷策劃方面，我想給方圓公司提出以下幾點(diǎn)建議：

第一，英文名稱輔助品牌。艾曉禾希望能重塑方圓的logo從而能清晰呈現(xiàn)出品牌希望傳遞的意義，進(jìn)而能在國(guó)際展會(huì)上給潛在的國(guó)際客戶一個(gè)先入為主的好印象。艾曉禾的這個(gè)出發(fā)點(diǎn)是好的，但若借鑒營(yíng)銷大師杰克·特勞特（Jack Trout）在《特勞特營(yíng)銷十要》一書(shū)中的總結(jié)：視覺(jué)符號(hào)與商標(biāo)經(jīng)常在品牌操作中被嚴(yán)重高估！特勞特認(rèn)為，品牌的效果在于名字，不在于視覺(jué)符號(hào)，易讀性（legibility）才是選擇logo時(shí)最重要的因素。鑒于此，艾曉禾不妨可以考慮為方圓取一個(gè)在國(guó)際市場(chǎng)上客戶普遍能懂的英文品牌名字，去輔助方圓的logo，從而提升品牌的易讀性。

第二，做出差異化，搶占心智。 杰克·特勞特認(rèn)為，最佳的品牌名必須跟產(chǎn)品的利益有直接的關(guān)系，把公司的產(chǎn)品與同一領(lǐng)域中其他公司的產(chǎn)品做出差異，隨后必須弄清楚如何把差異表現(xiàn)出來(lái)。通常情況下，在新興品牌如雨后春筍般冒出來(lái)，從而導(dǎo)致產(chǎn)品間缺少差異點(diǎn)的情況下，一味強(qiáng)調(diào)性價(jià)比、出讓微薄的利潤(rùn)，這些方法是不可持續(xù)的。方圓公司必須審慎挑選一套與眾不同的差異屬性，將幾個(gè)差異做成一組價(jià)值混合（mix of value），再植入客戶心中，占領(lǐng)他們的心智。

第三，策劃品牌故事，提升品牌溢價(jià)。泰·蒙塔古（Ty Montague）曾在《真實(shí)故事》（True Story：How to Combine Story and Action to Transform Your Business）一書(shū)中談及故事性訴求與故事分析（story analysis），認(rèn)為創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵不在對(duì)象本身，而是情境（context），也就是對(duì)象的由來(lái)。換句話說(shuō)，價(jià)值并非包含在對(duì)象里，而是在故事里，或是對(duì)象擁有者所代表的意義里。分析某項(xiàng)產(chǎn)品滿足人類某個(gè)深層需求的各種能力，向客戶訴說(shuō)一個(gè)讓他們的生命變得更有意義的故事。在這個(gè)物資豐富的世界，產(chǎn)品能為顧客做些什么固然重要，但重要性遠(yuǎn)不及產(chǎn)品對(duì)他們的意義。因此，如果能將“天圓地方”的故事當(dāng)作資產(chǎn)，能將其深刻意義與人們的認(rèn)同價(jià)值聯(lián)系在一起，操作“認(rèn)同感營(yíng)銷”，便可放大品牌價(jià)值。

第四，品牌核心識(shí)別與延伸識(shí)別并舉。在品牌故事策劃上，方圓需要將有凝聚力、有意義的識(shí)別元素高度集合、整理出來(lái)，公司發(fā)展歷史中的精神、文化、價(jià)值觀可作為品牌的核心識(shí)別，代表品牌永恒不變的精髓，它們延續(xù)時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)；同時(shí)將現(xiàn)代化的時(shí)尚感設(shè)計(jì)、現(xiàn)代功能等作為品牌的延伸識(shí)別，使品牌識(shí)別細(xì)化和完整化。這方面，可參考品牌大師戴維·阿克（David Aaker）的著作《創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌》（Building Strong Brands），他提出“品牌精神網(wǎng)絡(luò)圖”，要各品牌去設(shè)計(jì)“希望聯(lián)想到顧客的一組有意義的集合”，這其中不但有屬性、功能，還有精神、文化、品牌個(gè)性。

以上是針對(duì)營(yíng)銷策劃方面，我提出的一些建議。而銷售策劃則是進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)關(guān)鍵的成功要素。國(guó)際市場(chǎng)銷售絕非秦戩所認(rèn)為的——聘用一兩位銷售明星，發(fā)揮不屈不撓、鍥而不舍的意志力，與各國(guó)家客戶磨時(shí)間、打持久戰(zhàn)——那種傳統(tǒng)思路，而一定是團(tuán)隊(duì)銷售，在品牌與產(chǎn)品策劃清晰的前提下，明確海外市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)順序，設(shè)計(jì)最有效率的銷售組織（即找到經(jīng)銷、代理、直銷、寄售、銷售顧問(wèn)等各種方式的綜合體）去覆蓋市場(chǎng)；同時(shí)設(shè)定清晰的銷售流程、績(jī)效與激勵(lì)制度，以及銷售合作方的選、育、用、留機(jī)制。這樣才能有效、有序地展開(kāi)國(guó)際化征途。