彼得·圣吉：讓思想停下來

學(xué)習(xí)是一種本能。小孩在上學(xué)之前已經(jīng)開始學(xué)習(xí)了，比如學(xué)走路，他們并沒有接受權(quán)威性的教學(xué)，而是在不斷地實(shí)踐中學(xué)會(huì)的。學(xué)習(xí)需要?jiǎng)恿Α獌?nèi)心強(qiáng)烈的渴望。只有想要學(xué)習(xí)的人才能取得成果。

犯錯(cuò)是學(xué)習(xí)的必由之路。回想一下，當(dāng)老師第一次用紅筆給你打叉時(shí)，你是什么感覺？肯定很不好受。逐漸地，孩子會(huì)開始揣測老師的標(biāo)準(zhǔn)答案。同樣，員工也會(huì)揣測老板的想法。然而，建立一家成功的企業(yè)并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，我們要營造一種文化接受那些因創(chuàng)新而犯錯(cuò)的人。

根據(jù)我有限的經(jīng)驗(yàn)，大部分中國公司的管理者都想控制局面。公司是一個(gè)有生命的組織體系，而不是一臺(tái)需要受到控制的機(jī)器。你有沒有試過控制孩子？結(jié)果怎樣？他嘲笑你，專門和你對著干是吧！因?yàn)樗且粋€(gè)有生命的個(gè)體，不是機(jī)器，你不能控制他，只能影響他。

殼牌公司（Shell）的研究發(fā)現(xiàn)，大部分《財(cái)富》五百強(qiáng)公司的壽命只有三四十年，壽命超過兩百年的公司僅有18%。如今，平均每十年就有三分之一的五百強(qiáng)公司消失。很多公司在當(dāng)時(shí)非常成功，資金雄厚、人才濟(jì)濟(jì)、技術(shù)先進(jìn)，占據(jù)了不錯(cuò)的市場份額，為什么沒有活下來？答案很簡單，消失的公司都是按照機(jī)器的方式來管理的，管理者主要關(guān)注賺錢、投資回報(bào)率。他們認(rèn)為公司就像一臺(tái)賺錢的機(jī)器，輸入資金、原材料、人力等資源，產(chǎn)出利潤。

大家有沒有想過“人力資源”意味著什么？“資源”在英語里指等待著被使用的東西。如果把人看作資源，也就意味著養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)，人必須隨時(shí)待命受企業(yè)支配。企業(yè)是一個(gè)有生命的組織體系，就像一個(gè)家庭，你不能控制它，只能影響它。層級(jí)制有時(shí)在企業(yè)里的確很有效，可以有效確保執(zhí)行。但是當(dāng)你要制定戰(zhàn)略，決定企業(yè)運(yùn)營方向時(shí)，就不能把人看作資源，而是要分析人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，關(guān)注人們的感受和熱情，那樣我們的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。

現(xiàn)場提問

我們企業(yè)非常渴望打造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，具體應(yīng)該怎么做？

你是怎么學(xué)會(huì)走路的？看書了沒？有沒有老師教你？沒有吧。你學(xué)會(huì)走路，是因?yàn)橹車娜硕荚谧呗?，你可以看到。你要是摔倒了，爸爸媽媽?huì)跟你說沒關(guān)系，創(chuàng)建了一個(gè)支持你的環(huán)境。所以，你需要伙伴，一個(gè)人是不行的。

人們經(jīng)常想讓我告訴他們該怎么做，但情況沒有這么簡單。我原本是一個(gè)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的工程師，了解工具和練習(xí)的重要性。我喜歡和大家分享工具，這樣才能幫助大家。《第五項(xiàng)修煉》介紹了很多工具、方法，希望它能激發(fā)人們采取行動(dòng)。

“團(tuán)隊(duì)核心學(xué)習(xí)能力”就像一個(gè)板凳，如果想要板凳穩(wěn)定，就離不開三條腿：

第一，激發(fā)熱望（aspiration），包括自我超越和共同愿景。如何將你的激情和熱望植入團(tuán)隊(duì)的核心學(xué)習(xí)能力？我們希望組織成員能夠擁有共同愿景，樂意分享這份激情和熱望。

第二，開展反思性交流（reflective conversation），包括發(fā)現(xiàn)心智模式和深度匯談。英文的“深度匯談”（dialogue）源自希臘詞“dialogos”。深度匯談指意思的順暢表達(dá)或者流動(dòng)，仿佛是流淌在人們之間的意義溪流，它使所有對話者都能夠參與和分享這一意義溪流，在群體中萌生新的理解和共識(shí)，并且能夠讓大家發(fā)現(xiàn)自己的心智模式。很多團(tuán)隊(duì)的匯談層次非常淺，稍一交流就產(chǎn)生矛盾，大家就開始發(fā)脾氣，匯談便會(huì)終止。這對于企業(yè)來說是致命的。

第三，理解復(fù)雜事物（complexity），包括系統(tǒng)思考。你應(yīng)該了解每個(gè)獨(dú)立個(gè)體或者事物之間的復(fù)雜性。比如，價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓拥倪^程？中間每個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮什么作用？如何影響組織文化？文化又如何影響組織的生存？兩者之間的聯(lián)系是什么？客戶告訴我，它們不是學(xué)習(xí)型組織，而是正在學(xué)習(xí)變成學(xué)習(xí)型組織。這句話非常重要，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果我們將時(shí)間的維度放大到永遠(yuǎn)，每一個(gè)階段都在學(xué)習(xí)。

舉個(gè)例子，銷售業(yè)績不好怎么辦？有人會(huì)提議降低成本，從而提高利潤。但可能產(chǎn)生的副作用是產(chǎn)品質(zhì)量下降，這樣產(chǎn)品賣不出去，利潤肯定也會(huì)跟著下降。于是10%的員工不得不下崗，而留下的員工必須加班加點(diǎn)，祈禱自己不要失業(yè)。他們就不愿意互相合作，只關(guān)注自己的小世界來取悅老板。裁員的副作用是產(chǎn)能下降、士氣下降、合作氛圍變差，最終利潤下降得更多。這些副作用不是馬上出現(xiàn)的，會(huì)有延遲。我們希望快速解決問題，有些解決方案起初看上去確實(shí)立竿見影，但是它有副作用。如果我們沒有在一開始系統(tǒng)思考，結(jié)果會(huì)很糟。

如何讓我們的愿景變得有力量？您自己是如何學(xué)習(xí)的？

我在洛杉磯長大，最好的朋友是日本人，基本上我是在一個(gè)日本家庭里長大的，我一直對東亞哲學(xué)很感興趣。這個(gè)時(shí)代正是東西方融合的時(shí)代，我認(rèn)為中國所需要的創(chuàng)新會(huì)對世界產(chǎn)生重大的影響。

說到儒家、佛學(xué)、日本哲學(xué)……很多傳統(tǒng)智慧都有一個(gè)共同的本質(zhì)，關(guān)注人的發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織的基石就是人的發(fā)展，而不是人力資源。我敬重的成功經(jīng)理人都是以人為本的典范。有位朋友告訴我，他的工作就是把更多的人吸納進(jìn)來組織更大規(guī)模的生產(chǎn)，產(chǎn)生更好的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果可以幫助人們成長。還有一位在公共事業(yè)領(lǐng)域工作的女性職業(yè)經(jīng)理人說，其實(shí)很多時(shí)候，我們不是很重視人的感受，比如員工的文化背景、傳統(tǒng)價(jià)值觀所帶來的影響。我想當(dāng)東西方文化交匯時(shí)，我們需要思考如何積極利用、正確引導(dǎo)由文化差異和文化沖突所帶來的一些影響。

中國人可能不是特別理解，為什么我會(huì)依賴諸如孔孟之道的哲學(xué)來進(jìn)行企業(yè)管理。其實(shí)這對我來說是一個(gè)受益匪淺的學(xué)習(xí)過程，我學(xué)會(huì)了如何以和為貴，凡事適度。每個(gè)國家的傳統(tǒng)都是非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)，既然稱之為傳統(tǒng)，那就必然有它長期存在的理由。在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的過程中，我們應(yīng)該更多地想一想深層次的心智追求、開發(fā)或者發(fā)展。助人成長，你的企業(yè)就一定能夠健康成長。所以任何一種培育人的傳統(tǒng)，都應(yīng)該對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展有積極作用。

我知道您與南懷瑾先生私交很好，請問佛教的禪宗和企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)有什么關(guān)系？

我很幸運(yùn)，十五年前機(jī)緣巧合認(rèn)識(shí)了南懷瑾先生，我很感恩。佛教更注重思想、境界的修養(yǎng)。而儒家是以社會(huì)大環(huán)境為背景的一種培養(yǎng)型文化，比如思想、心智和身體、大眾、宇宙的聯(lián)系。我個(gè)人更傾向于儒家。

有一次上課我讓七位領(lǐng)導(dǎo)者冥想：第一，先想怎樣停止；第二，真正停止下來。第一步就是讓思想停下來，你才能夠真正看清周圍到底是怎么回事，而不是被你個(gè)人的體驗(yàn)、野心、欲望所控制。每個(gè)人都有自己的心智模式，包括你對家庭、事業(yè)的企盼，這是人與動(dòng)物的區(qū)別。如果你能夠撥開云霧，就會(huì)看到自己最重視、最想要實(shí)現(xiàn)的東西。如果你真的能夠敏銳地感知一件事情的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，那么你在處理問題時(shí)應(yīng)該沒有太大阻力。

第二步，學(xué)習(xí)停下來，確確實(shí)實(shí)地停下來。在你眼睛看到的東西背后有什么？怎樣才能控制自己的思維模式或者思維流動(dòng)？我遇到10%的人說，他們是我的粉絲，特別喜歡學(xué)習(xí)型組織，但是我敢說他們其實(shí)不知道真正的學(xué)習(xí)型組織是什么，核心價(jià)值是什么。可能有極少的一部分人真正明白。我非常衷心地希望能夠創(chuàng)造一種氛圍，讓大家加入進(jìn)來，對自身有更深層次的認(rèn)識(shí)。我是物理專業(yè)的，我花了十年時(shí)間從不同方面來理解系統(tǒng)。我們的習(xí)慣、思維模式經(jīng)常是固定的，它們不一定正確。而公司、組織都有自身的運(yùn)作規(guī)律。如果不關(guān)注公司、組織的個(gè)性特點(diǎn)，被外界的客觀條件或者環(huán)境所干擾，蒙蔽了雙眼，這也是有問題的。

大量中基層員工對企業(yè)績效有直接的影響，他們很難有機(jī)會(huì)聆聽大師演講，在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織中如何把他們納入進(jìn)來？

很顯然，今天在座各位都是精英，我們有很好的機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和深度匯談，但那又怎樣？其實(shí)沒什么用，除非我們把所學(xué)帶回組織。感謝你提出這個(gè)問題，我覺得這個(gè)問題背后的心智模式非常好。

人是最重要的因素，只有讓所有人都參與進(jìn)來才能完成組織的使命。然而，并不是所有人都做好了參與進(jìn)來的準(zhǔn)備，人的教育背景、社會(huì)層次不同，每個(gè)人都需要開發(fā)。管理者的責(zé)任就是要把人納入這個(gè)體系，這很重要。

最近有個(gè)激勵(lì)人心的故事發(fā)生在密蘇里的一線鋼鐵工人身上，我們對他們進(jìn)行了六個(gè)月的培訓(xùn)。鋼鐵工人一般都沒上過大學(xué)，所以我們分成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)：一個(gè)是針對管理層的團(tuán)隊(duì)，管理層都是MBA；另一個(gè)團(tuán)隊(duì)針對工會(huì)12位管理人員，其中有2人上過大學(xué)，其他人都是中學(xué)畢業(yè)。我們做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，讓兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別深度匯談，最后把兩組人放到一起。這是很危險(xiǎn)的做法，因?yàn)樗麄冎g的勞資關(guān)系很糟糕，人們在開會(huì)的時(shí)候甚至?xí)ハ嗳右巫印?/p>

你們猜哪個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步更快？哪個(gè)團(tuán)隊(duì)更理解深度匯談的本質(zhì)？是工會(huì)的人。管理層是通過數(shù)字來管理公司的，工會(huì)是通過跟人打交道來做管理的。工會(huì)人員對深度匯談的理解突破了我們的認(rèn)識(shí)。他們說我們懂了，深度匯談跟我們每天的工作一樣。工人的工作是制作煉鋼的容器，盛放滾燙的鋼水，直徑有五到七米。如果容器不夠堅(jiān)固，人就會(huì)死。工人說深度匯談就是要造一個(gè)容器，把人的能量放進(jìn)去，如果這個(gè)容器不夠強(qiáng)，人們就會(huì)互相殘殺，因?yàn)槲覀儧]法控制人的能量。這就是洞察力。我們對于深度匯談的概念完全被這群沒有受過高等教育的工人改變了。最后我們邀請惠普、英特爾的人來鋼廠開會(huì)，鋼廠的管理層也在，但工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)了會(huì)議。你們可以想象一下這些人的樣子，塊頭很大的鋼鐵工人，他們講的故事非常真誠感人。工會(huì)主席非常真誠地說，他真正學(xué)會(huì)了該怎樣思考，不只是工作，還包括家庭。他過去不善于傾聽妻子的意見，現(xiàn)在開始學(xué)會(huì)了傾聽。

所以不要低估一線員工的力量，他們可能教育程度不如你們，但這也是一種優(yōu)勢，他們可以經(jīng)常敞開心扉，而且可以更快地敞開心扉。我們這些上學(xué)太多的人可能會(huì)處于劣勢，因?yàn)槲覀兊哪X子被之前的經(jīng)驗(yàn)占據(jù)了。

請大家思考，我們怎么把學(xué)到的東西帶回企業(yè)？要確保所有人都做好準(zhǔn)備，你不能強(qiáng)迫他們。